미래를 바꾸는 ECR·SCM경영혁명

P&G는 미국 오하이오 주 신시내티에 본사를 둔 세계 최대의 그로서리 메이커이다. 매출 358달러, 순이익 34억 달러를 과시하며 1997년도 포춘 지가 선정한 5백대 기업 가운데 매출 18위, 순이익 15위에 랭크되고 있다. 그로서리 업계에서 매출과 순익 모두 20위 이내에 랭크되고 있는 것은 P&G와 월마트뿐이다.

P&G라고 하면 일용소모품(토일레트리)의 메이커라는 인상이 강할지 모르나, 정확하게는 종합 그로서리 메이커라고 부르는 것이 타당하다. 실제로 P&G 상품을 보더라도 비누, 의류용 세제, 종이기저귀, 여성용 생리용품, 스킨케어, 헤어케어, 등의 일용소모품 및 화장품. 포테이토칩, 의약품 등 폭넓은 상품을 갖추고 있다.

P&G의 역사를 거슬러 올라가면, 최근 성과를 올리는 배경에는 10년에 걸친 고뇌의 역사를 볼 수 있다. 이 고뇌의 역사를 빼고는 P&G의 현재를 이해할 수 없다. 1980년부터 오늘날까지 P&G의 역사는 세 국면으로 나누어진다.

제1국면은 1983년까지 소위 "옛날식 경영 패러다임으로 성장한 시대"이다. 제2국면은 1984년부터 1992년까지의 "벽에 가로막힌 시대"이다. 특히 1984년부터 1986년은 밑바닥으로 떨어진 상황이었다. 이후 1992년까지 고뇌와 모색의 시대가 계속되었다고 할 수 있다. 마지막으로 제 3국면은 1993년부터 시작된 "P&G 재생의 시대"이다. "P&G의 새로운 비전은 이것이다"라고 자신 있게 말하게 된 것은 불과 수년 전인 1993년의 일이다.

도대체 최근의 실적 확대와 1980년대 전반까지의 실적 확대는 무엇이 다른가? 이 질문에 답하는 것은 바로 미국 그로서리 업계 변모의 역사를 말하는 것이다. 그리고 1980년대 후반부터 지금까지 미국 그로서리 업계의 변모를 이야기하는 것은 오늘날 우리가 직면하고 있는, 그리고 앞으로 닥칠 변화의 본질과 필연을 공부하는 것이다.

part 1 비즈니스 구조가 변하는 시기



ECR 발상의 범용성



비즈니스 프로세스에 있어서 경쟁 기업과 협조하면서 공유하고 성공한 사례는 많으나, 그 대부분은 '서비스 업무 수준의 비즈니스 프로세스 개혁'이 중심이었다. 예를 들면, 여행사의 예약시스템, 은행의 ATM(자동입출금기) 등을 들 수 있다. 그러나 이제 ECR에 의한 그로서리 업계의 개혁은 업계 비즈니스 프로세스의 개혁이 물류 업무를 포함한 경영 전체 수준의 개혁으로 돌입했음을 암시하고 있다.

ECR이란 미국 그로서리 업계에서 메이커나 소매 등이 공급 체인(Supply Chain)으로 제휴하여 효율화를 도모하는 업계 전체의 경영개혁 운동을 가리킨다. ECR은 기존 소매업계 단체, 메이커 단체 등의 주요 공급 체인 담당자가 모여서, P&G를 비롯한 선구적 개혁자들의 시도를 업계 전체의 개혁으로 확산시키기 위해 제안한 것이 계기가 되어 탄생하였다.

이를 통해 정보의 흐름은 물론 물류, 상거래를 비롯한 여러 기능에 대하여 공급체인간의 벽을 없애고 각각의 담당자가 협력하고 제휴하여 "전체로서" 효율적인 비즈니스 시스템을 창출해내는 것이 목적이다. ECR의 정식 출범 일은 그 내용이 구체적으로 제안된 1993년 1월로 하고 있다.

변모의 논리



미국 그로서리 업계 변모의 역사를 살펴보면 특징적인 세 가지의 진화 국면을 볼 수 있다. 제휴의 경영개혁, 업계 개혁에의 확산, 그리고 새로운 경쟁이 그것이다. 먼저 첫 번째 국면인 제휴의 경영개혁으로 오늘날의 개혁은 공급 체인상의 기업간 제휴에서 시작된다. 즉, 한 기업 내부에 국한된 비즈니스 시스템의 개혁이 아니라 타 기업과의 제휴라고 하는 형태로 비즈니스 시스템으로 개혁된다는 말이다. 이것은 종래의 경영 시스템 개선이나 개혁이 부분 최적(개별 기업에서의 시도)의 수준에서 행해지던 것에 비하여, 전체최적(기업과 기업의 제휴를 통한 시도)의 개혁이 요구되고 있음을 뜻한다.

제2국면의 특징은 개별기업에서 시작된 제휴의 경영 개혁이 빠른 속도로 업계 전체에 파급된다는 것이다. 따라서 빨리 새로운 룰에 익숙해질 필요가 있다. ECR운동에서 감동적인 것은 "개혁이란 게임의 룰을 변경하는 것이며, 룰을 변경하는 데에 시간이 걸려서는 안 된다."고 하는 기본 구상을 훌륭하게 실행에 옮기고 있다는 점이다.

제3국면은 업계 개혁에 의하여 경쟁의 패러다임 자체가 변해버리는 시대의 도래이다. 여기에는 두 가지 의미가 존재한다. 선구자의 이점: 빨리 새로운 경영 패러다임으로 옮기면 그만큼 이점이 있다. 새로운 경쟁: 전원이 새로운 경영 패러다임으로 옮기면 경쟁적 우위가 소멸된다.

업계 전체의 구조가 변경 될 때 새로운 업계 개혁의 패러다임을 타는 것 자체는 결코 최종 목적이 아니다. 이는 선구적 개혁자와 대등한 싸움을 시작하기 위해 링에 오르는 것뿐이며, 대등한 싸움을 할 권리를 얻은 것에 불과하다. 확실한 것은, 선구자는 선구자의 이점을 유지하기 위하여 계속 달릴 필요가 있으며, 새로운 패러다임을 받아들이지 않는 자는 도태 당할 운명에 있게 된다.

Part 2 변화의 시대



내부의 균열



1950, 60년대의 미국 그로서리 유통은 효율화의 견본과도 같은 업계였다. 메이커와 메이커의 대리점인 브로커, 도매업자와 소매업자의 유통의 흐름이 공급 체인 안에서 각각의 역할을 명확하게 인식시켜 각각의 효율화 노력을 촉진해왔다. 소위 부분 최적의 세계가 공급 체인 전체의 효율화를 이끌었다고 할 수 있다.

그러나 이러한 효율적인 구조가 심하게 왜곡되기 시작한 것은 1970년 당시 대통령인 닉슨이 인플레이션 대책을 위해 경제안정화 법안의 의회 통과를 끝내고 1971년 그 첫 단계로서 90일 동안 모든 물가와 임금의 동결을 실시하면서부터이다. 이후 1974년까지 수차례에 걸친 가격동결로 당시의 인플레이션 상황에서 P&G를 포함한 각 그로서리 메이커는 계속되는 이익률의 감소로 적지 않은 고통을 겪게 되었다.

수차례의 가격동결로 타격을 받은 각 메이커는 다시 이와 같은 사태가 발생할 것을 두려워하여 상품가격을 필요 이상으로 높게 설정하게 되고 시장점유율 유지를 위해 매년 2∼4회 정도 유통업자에 대하여 통상가격 20% 이상의 가격인하 판매촉진을 실시했다. 그 결과 유통업자들(소매업자, 도매업자)은 가격인하 판촉 시기에 상품을 대량으로 구입, 재고로 비축하게 되었다. 미국 최대 슈퍼체인인 크로거에 의하면, 심할 때는 발주량의 70%가 유통용 판촉가격 인하 상품이었다고 한다. 이것이 당시 미국 그로서리 업계의 악명 높은 전방구매(Forward Buying)이다.

또한 메이커에 의한 판촉가격 인하는 생산조정 등의 이유로 지역별로 시행되는 것이 보통으로 대부분 유통업자는 그때 저가로 구입한 상품을 다른 지역으로 돌려 판매하는 전매(Diverting)로 수익을 올리기도 했다. 전방구매나 전매의 결과는 판촉가격 인하시 주문집중으로 나타났고 이것은 점포 수준에서도 마찬가지여서 유통가격 인하는 점두가격 인하로 이어졌고, 소비자는 가격인하시 외에는 구매를 삼가게 되었다.

이러한 유통의 뒤틀림으로 당연히 점두에서 메이커 창고까지 유통 전체의 재고가 대폭 증가해서 유통 측에서는 불필요한 큰 창고투자가 필요하게 되었고, 메이커 측은 수주 절정기에 대응할 수 있는 과잉 생산설비가 필요했다. 이 지경에 이르게 되자 판매 예측에 바탕을 둔 유통이나 생산은 꿈도 꾸기 힘들게 되었을 뿐 아니라, 효율적인 유통이란 생각할 수도 없게 되었다.

외부로부터의 위협



미국 그로서리 업계가 진지하게 기존 시스템을 원점에서부터 다시 고치기 시작한 것은 이러한 내부적 모순 외에 소비자의 변화와 더불어 신업태 출현이라는 외부로부터의 강력한 경쟁자를 맞게 되고 나서였다. 미국 인구의 고령화, 여성 노동자의 증가, 독신의 증가, 건강에 대한 관심의 증대는 기존의 생활 패턴에 많은 변화를 가져와 이로 인한 외식산업의 급격한 증가는 이미 내부적으로 문제에 봉착한 그로서리 업계에 상당한 부담을 주었다.

그러나 결정적인 요인은 이보다는 홀세일 클럽이나 매스 머천다이저라 불리는 신업태의 출현이었다. 당초 이들은 메이커로부터도 소매업자로부터도 특수 세일의 일부로 간주되어 슈퍼마켓과는 겹치지 않으리라고 생각해서 메이커는 홀세일 클럽용 대형 패키지 판매를 직판 채널로 취급, 상당히 싼 가격으로 납품했다. 그러나 실제로 홀세일 클럽은 이러한 이점 이외에 자체적으로 혁신적인 상품관리 기법을 개발하여 EDLP(Every Day Low Price: 특가 판매를 하지 않고 전체 상품의 기본 가격을 항상 낮게 판매)를 실시하여 급성장을 계속하며 기존 유통업계의 기반을 급속도로 잠식해 들어왔다. 그중 특히 신업태의 대표라 할 수 있는 월마트의 대두는 모든 기존 소매업자에게는 최대의 위협이었다.

1980년대 중반에 P&G는 필사적으로 대책마련에 나서게 되었다. "과연 얼마만큼 가격 차이를 좁혀야 하는가?" 이 단순한 질문은 P&G가 직면한 공급체인(소매나 도매) 사이의 벽의 존재에 대하여 처음으로 의문을 가지게 되었음을 의미한다. 즉 P&G가 독자적으로 효율화를 추구하는 데는 한계가 있었다.

P&G가 찾아낸 대책이란 철저한 효율 경영의 실현이었다. 그런데 효율화를 철저하게 추진함에 있어 마지막 장애는 기업 내부 노력(부분 최적)의 한계라는 것이 지적되었다. 아무리 넘버원 기업이라고 해도 자사 내의 비즈니스 프로세스만 합리화해서는 어떻게 해볼 도리가 없었다. 메이커로부터 소매업자에 이르는 공급 체인 전체에서 효율화를 추진해야 하는 것이었다.

이렇게 해서 1980년대 중반, P&G에 의한 최초의 '제휴하여 개혁하는 일의 발상', 즉 "ECR적 발상'으로 TSE(Total System Efficiency)라 불리는 사내 효율화 프로그램이 창안되었는데 놀랍게도 TSE에는 현재의 ECR로 전개되고 있는 몇 가지 혁신적인 발상이 이미 반영되고 있었다.

TSE는 모두 네 개의 프로그램인 DDP(Direct Product Profitability), 선반관리, 스캐너 시스템, 물류로 구성되어 있다. DDP란 관리회계의 한 기법으로서, 직접경비를 단품 수마다 산출하고 비용을 관리하고자 하는 것이다. 요점은, 메이커와 소매업자가 모두 같은 관리회계 기법으로 통일함으로써 공급체인 전체적인 코스트의 낭비를 제거하고 전체로서의 효율화 노력을 하자는 접근이다. DDP는 새로운 관리회계 기법인 ABC(Activity Based Coasting; 간접경비를 포함한 활동단위마다 경비를 배정하고 코스트와 이익을 산출하는 기법)를 옮겨놓은 것이데, 이러한 생각 자체가 ECR에 그대로 남아 있다.

선반관리 시스템도 마찬가지로 공통의 선반관리 소프트웨어를 활용하고, 패키지 등의 표준화를 메이커도 함께 꾀하고자 한 것이었다. 위의 공통 회계관리 시스템과 합치면 오늘날 ECR 운동의 최대 테마인 카테고리 매니지먼트의 기반 요소가 나오게 된다. 스캐너 시스템이란 소매업자와 공동으로 상품 바코드를 통일하자는 것으로서, 물류 바코드나 쿠폰의 바코드 화 등이 대상이 되었다. 이것은 말하자면 전자문서교환 시스템(Electronic Data Interchange: EDI) 즉 수주, 발주, 청구서, 출하정보, 판매정보의 온라인화나 연속자동보충 프로그램(Continuous Replenishment Program: CRP)의 출발점이라고 할 수 있다.

물류에서는 팔레트의 공동화 추진 외에 스캐닝을 이용한 전자 문서교환 시스템 등 ECR의 기반이 반영되고 있었다. 놀라운 것은 이 시점에서 이미 수량 리베이트를 포함한 당시의 거래조건을 물류 효율화의 최대 저해요인으로 들고 있었다는 것이다.

part 3 제휴에 의한 경영혁신



ECR형 경영



부분 최적의 한계를 타파하고 전체 최적을 향해 효율화를 추진한다는 것은 공급 체인의 기업들간 제휴를 통해 비즈니스의 구조를 개혁하는 것이다. 그리고 이것은 동시에 개별 기업의 경영혁신에 커다란 영향을 초래한다. 실제로 개별 기업 수준에서의 효율화와 기업 단위를 초월하는 효율화는 그 의미가 완전히 다르다. ECR을 적극 추진하고 있는 기업 경영자들이 입을 모아 "ECR은 경영 패러다임의 변화"라고 부르는 것은, 그것을 피부로 느끼고 있기 때문일 것이다.

우선, ECR 경영에서 말하는 공급 체인간의 제휴 작업은 그저 단순한 협력관계에 머물지 않고 상호 의존의 관계로 발전시키는 것에서 출발하지 않으면 안 된다. 다시 말해서, 보다 나은 가치를 낳기 위해서는 '빼놓을 수 없는 적극적인 관계'로의 자리 매김이 필요하다. 경영이라는 관점에서 말한다면, 협력이 아니라 상호의존인 것이다.

P&G의 경영 시스템 개혁



P&G가 오늘의 변화 속에서 본 것은 기존의 경영 시스템을 기반으로 한 전략에서는 해결책이 존재하지 않는다는 것이다. 그것을 해결하기 위한 유일한 방안은 제휴에 의한 경영 시스템으로 이를 위해서는 원점으로 돌아가서 경영 시스템을 간소화하고 표준화하는 것이 선결조건이다. 이러한 조건이 갖춰졌을 때에 비로소 변화에 대응하는 고도의 전략 실행이 가능하다.

P&G의 실제 개혁 경영 시스템은 크게 네 가지로 구성되어 있다. CRP(continuous Replenishment Program) 물류(1985년): 종래의 상식을 깨는, 파는 쪽이 최적의 발 주량을 결정하는 제휴 시스템 카테고리 매니지먼트(1990년): CRP 물류의 성공을 이어받아 착수하게 된 상거래 흐름 개혁, 밀어내 기 판매방식을 버리고 끌어당기기 판매 비전을 제휴의 메커니즘으로 실현함. 가치위주 가격결정(Value Pricing)(1991년): 물류, 상거래 흐름의 완성이라고 할 수 있는 거래 조 건의 개혁, 제휴의 기본인 간소화와 표준화를 공식화 한 거래 시스템으로 실현. P&G의 개혁에 대한 결의와 대담함을 여실히 보여준다. 벤치마킹(1990년): 각종 경영 시스템의 실행을 지탱하는 실행관리 시스템, 이른바 경영 시스템의 가동을 관리하는 시스템을 위한 기반 시스템

본래 보충한다고 하는 사고방식에서 보면, 상품을 주문하는 사람이 발주량을 정하는 것이 기존 고정관념이지만, 1만이 넘는 단품을 안고 있는 소매업자 쪽에서 발주를 관리하는 것보다 각 메이커가 자사의 한정된 단품에 대해서 책임을 지고 관리하는 것이 낫다는 발상이다. 이것은 구입하는 쪽이 아닌 납품하는 쪽이 구입처의 발주를 관리함으로써 수, 발주 등 서로의 업무량을 줄이고 재고를 유통단계 전체에서 삭감하려는 발상이다. 물론 수, 발주와 물류 정보의 온라인 교환 즉, EDI가 전제되어야 하지만, 전체 최적화의 전형적인 예라고 할 수 있는 지극히 건전한 사고방식이다.

카테고리 매니지먼트는 밀어내기 식과 대체되는 끌어당기기 식의 고객 대응이라는 점에서, CRP에 이은 제2의 개혁 과정이라고 할 수 있다. 여기서 메이커는 "자사 제품의 매출을 늘리는 것이 첫째 임무"라고 하는 밀어내기 식 발상에서, "자사 제품이 결과적으로 잘 팔리는 구조를 만들어야 한다."는 끌어당기기 식 발상으로의 전환을 '제휴'라고 하는 형태로 현실의 비즈니스 시스템 안에서 구현시키고 있다.

즉 메이커는 소매업자의 상품 카테고리 전체적인 실적 확대를 위해 협력하고, 카테고리 전체의 실적을 신장시킴으로써 자사의 실적도 신장시킨다. 당연히 카테고리에는 경쟁 제품도 포함된다. 이것이 메이커의 관점에서 본 카테고리 매니지먼트이다. 이는 자사 상품에 대한 자신이 없으면 도저히 단행될 수 없는 결단이다. 어쩌면 당시 힘의 마케팅이 갖는 한계와 일선 영업부진의 느낌 속에서 비로소 결단을 내릴 수 있었던 것인지도 모른다.

P&G의 개혁 중에서 그 진수는 가치위주 가격결정(Value Pricing)이다. 이를 한마디로 표현하면, P&G가 업계를 향해 행사해왔던 "힘의 마케팅 철폐선언"이며, "밀어내기 식 판매의 종료선언"이라고 할 수 있다. 즉, 거대한 자금을 앞세운, 유통을 위한 다양한 개별 판촉할인·리베이트·인센티브를 전부 폐지하고 모두 실제 총액으로 정산하자고 하는 것이다. 최소한의 고객 단위 장기 판촉계획 예산이 남아 있었지만, 이 원칙이 업계에서는 처음으로 실시되었다. 말하자면 메이커의 EDLP라 할 수 있다.