월드클래스를 향하여

월드 클래스를 향하여

구본형 지음/생각의 나무/2001년/400쪽/12,000원



part one 한국적 경영과 글로벌 경영 표준

1960년대 이후 한국은 강력한 정치적 질서 속에서 자원을 집중적으로 배치시킬 수 있었다. 그리고 비교적 성공했다. 그러나 이러한 한국적 발전 모형은 1997년 이후 더 이상 유효하지 않다는 것이 입증되었다. 우리는 새로운 원칙이 통용되는 변곡점에 와 있고, 경영분야 역시 새로운 성장의 모델이 절실해졌다. 혁신과 발전은 모든 기업의 공통적 과제이다. 기업 혁신의 유일한 목적은 경쟁력 있는 좋은 기업을 만드는 것이다.

한국의 경영자들과 직장인들은 좋은 기업의 기준으로 크게 4가지의 경영 분야 요소를 꼽는다. 그러나 1988년이래 글로벌 경영 표준으로 성장해 온 미국의 볼드리지 모델은 7가지의 경영 요소를 좋은 경영의 기준으로 삼고 있다.

한국의 경영 패러다임과 미국의 경영 품질 모델 사이에 존재하는 이러한 괴리는 한국 기업과 미국 기업의 차이를 해석할 수 있는 유용한 관점을 제공한다. 우리가 놓치고 있는 것 속에 경쟁력의 원천이 자리잡고 있다면 배우고 활용하여 성과에 직결시키는 것이 마땅하다.

제1장 우리는 반밖에 쓰고있지 못하다

건강한 기업은 어떤 기업인가? 훌륭하다는 기업들은 어떤 보편적인 특성을 공유하고 있는가? 이에 대한 한국 기업의 최고 경영자들이나 중역들의 답은 대개 네 가지로 대별된다. 반면에 볼드리지 모델은 한국의 경영자들이 일반적으로 꼽고 있는 네 가지 조건 외에 세 가지를 더해 모두 일곱 개의 기준을 사용하고 있다. 다음은 그 기준들이며 2, 4, 6번은 한국 경영자들이 간과하고 있는 경영 요소들이다.

1. (최고경영자와 중역의) 리더십( Leadership)

2. 전략 기획(Strategic Planning)

3. 시장과 고객(Market & Customer)

4. 정보와 분석(Information and Analysis)

5. 인적자원(Human Resource)

6. 프로세스 관리(Process Management)

7. 경영 성과(Business Result)



이 세 가지 기준은 유감스럽게도 한국의 경영자들이 쉽게 간과하고 있는 경영 요소였다는 점에서 높은 관심이 요구된다. 그중 첫 번째로는 단연 ‘정보의 분석과 활용’이라고 할 수 있다. 우리는 유감스럽게도 변화하는 환경에 대해 스스로의 정보력에 의존하여 의사결정을 내리지 못하는 경우가 많다. 정보의 원천에 대한 이해와 전문 지식이 부족하기 때문이다. 뿐만 아니라 우리가 만들어낸 정보는 국제 경제 관련 전문가들에게도 객관적 신뢰를 받고 있지 못하다.

실제로 우리의 정부, 기업, 은행 모두 이제까지 자신도 믿지 못하는 통계를 만들어 왔다. 자신이 믿지 못하는 통계를 국제 사회에서 믿어 줄 리 없다. 한 예로, 국내 총생산의 26퍼센트를 차지하는 제조업 통계의 경우, 1998년 3월 확정 발표한 한국은행 자료에 따르면 1996년도 100조 원인데 반해, 같은 해 4월에 발표한 통계청 산업 통계과의 숫자는 174조 원에 달해 70퍼센트 이상이나 차이가 나고 있다. 한국은 통계를 찾아내기도 어렵지만, 제공한 통계도 믿을 수 없는 나라로 인식되어 있다.

두 번째 요소는 ‘프로세스 관리’에 관한 개념과 이해를 들 수 있다. 한국이 IMF로부터 구제금융을 받기 3~4년 전부터 ‘비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR: Business Process Re-engineering)'이 선풍적인 인기를 끌면서 유행처럼 번져나갔다. 그러나 실제로 BPR에 성공한 기업은 많지 않다. 그 이유는 ’프로세스‘라는 개념 자체에 대한 충분한 이해가 따르지 못했기 때문이다. 마지막 세 번째 요소는 ‘전략 기획 능력’이다. 정보력의 충분한 힘을 바탕으로 하지 못한 중․장기 투자 계획은 시간이 지나면 전면 수정되거나 폐기되어야 하는 휴지에 불과하기 때문이다.

좋은 경영 평가와 개선의 모델이 되기 위해서는 기준 자체의 설정만으로는 부족하다. 모델로 사용되기 위해서는 각 기준 사이의 중요도에 따른 비중이 계량적으로 지수화 될 수 있어야 한다. 실제로 볼드리지 모델을 개선하고 계량하는 책임을 지고 있는 담당자들은 이 문제로 매우 고심하고 있다. 다음은 1999년 볼드리지 기준에서 할당한 기준의 우선 순위 및 배점이다.

순위 - 7 가지 경영 기준 -- 점수(1,000점 만점)

1 경영 성과 450 (만점)

2 리더십 125 (만점)

3 시장과 고객 85 (만점)

4 인적 자원 85 (만점)

5 프로세스 관리 85 (만점)

6 정보와 분석 85 (만점)

7 전략 기획 85 (만점)



이 모델은 집단평가를 전제로 한다. 개인적 편차를 줄이기 위해서다. 동일한 기준을 적용하여 평가하지만 개인마다 보는 관점에 차이가 있기 마련이다. 그래서 대체로 범위를 정해 10퍼센트 정도의 개인 편차는 평균값을 구하여 그 기준에 할당된 총점을 곱해서 해당 기준의 평점으로 사용한다. 주어진 배점의 50퍼센트 수준에 있다는 것은 전체 1,000점 만점에 500 점을 얻은 기업의 수준을 뜻한다.

실제로 볼드리지 평점표에 따라 560점 정도를 받은 기업은 세계 어느 시장에 내놓아도 자생할 수 있는 정도의 수준이다. 그 동안 볼드리지 상을 받은 기업들의 경우도 750점 내외에서 수상이 결정되었다. 대체로 볼드리지 기준에 따른 평점으로 월드 클래스에 도달한 기업의 점수는 약 850점 정도로 책정하고 있다.

제2장 글로벌 경영 표준

글로벌 경영 표준으로서의 볼드리지 모델은 7가지 기준들이 하나의 구조적 통합성을 가진 유기적 시스템이다. 이 메커니즘을 놓치면 이 모형이 가지고 있는 장점의 반 이상을 잃을 수밖에 없다. 리더십 이야기를 하다보면 고객과 시장의 이야기로 흘러들고 이내 정보의 중요성을 이야기하게 된다. 정보의 이야기가 나오면 전략이 등장한다. 하나를 끄집어내면 다른 것들은 필연적으로 연관되기 마련이다.

인간은 단순하지 않다. 경영은 인간을 다루는 것이다. 그러므로 단순할 수 없다. 단순하지 않은 것을 단순하게 처리할 때 문제가 생겨난다. 인체의 병은 한 부분만 치료하면 되는 것이 아니다. 관련되고 연관된 부분의 치료가 병행되어야 한다는 것을 우리는 알고 있다. 볼드리지 모델도 마찬가지다. 유기적 연관성을 모델의 핵심에 내장시키고, 그 객관적 비중을 해마다 검토하여 조정해 가는 관리방식이 이 모델을 세계의 표준으로 살아남을 수 있게 한 커다란 장점이다.



Part two 글로벌 경영 표준의 7가지 기준

기업은 인간의 집단이다. 기업은 나름대로 정신과 가치관을 가지고 있으며, 제도와 시스템 속에서 운영된다. 직원의 활력이 넘치는 건강한 기업이 있는가 하면, 에너지가 고갈된 빈사 상태의 기업도 있다. 다양성이 존중되는 열린 기업이 있는가 하면, 권위적이고 폐쇄적인 기업도 있다. 직원이 몸과 마음과 혼을 바쳐 일하고 싶은 기업이 있는가 하면, 만원이라도 더 주면 다른 곳으로 미련 없이 떠날 준비가 되어 있는 직원밖에 가지지 못한 기업도 있다. 기업 역시 각기 그 경영의 건강 상태가 천차만별이다. 글로벌 경영 표준으로서 볼드리지 모델은 7개의 핵심 진단 부위를 가지고 있다. 이것은 조직을 투시하는 7개의 서로 다른 시선(視線)이다.

제1장 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 - 시장과 고객

사업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다. 이것이 시장경제가 서 있는 바탕이다. ‘시장과 고객’에 대한 관심의 집중은 시장 경제 체제의 기본 원칙이다. 판매자는 구매자로부터 모든 단서를 얻는다. 그러나 이 원칙은 모든 기업에 의해 존중되는 것 같지만 사실은 무시되고 있다는 증거가 너무 많다. 자동차 산업은 이런 실수의 고전적인 예를 제공하고 있다.

미국의 디트로이트에 있는 자동차 공장들은 해마다 소비자 조사에 수백만 달러씩 써 왔다. 그들은 이 조사 결과에 의거하여 1년에 한 번은 반드시 모델을 변경한다는 정책을 실천하고 있었다. 그러나 소형차가 출시되어 날개 돋친 듯이 팔려 나갔을 때, 그들은 그 동안 실시했던 대규모 소비자 조사가 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 제때에 알아내는 데 실패했음을 인정할 수밖에 없었다.

우리는 헨리 포드를 대량 생산의 천재로 기억하고 있다. 그가 조립라인을 혁신시켜 생산 원가를 줄였기 때문에 판매가를 큰 폭으로 낮출 수 있었고, 그래서 수백만 대의 500달러짜리 자동차를 팔 수 있었다고 생각한다. 하버드대학의 데오도르 레비트 교수는 이러한 생각은 본말이 전도된 해석이라고 말한다. 포드는 500달러 정도면 자동차 수백만 대를 팔 수 있으리라고 먼저 생각했고, 그 후 그런 가격이 가능한 생산 조립 라인을 발명하게 되었다는 것이다.

‘싸게 팔 수 있는 자동차’라는 개념이 ‘대량 생산’이라는 결과를 만들어낸 것이지, 대량 생산이 싸게 팔 수 있는 자동차를 만들어낸 것이 아니다. 기업의 활동은 어떤 제품을 생산하는 과정이 아니라 고객을 만족시켜 나가는 과정이다. 이것이 시장경제 체제에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.제2장 기업의 꿈과 미래 - 리더십

좋은 기업은 확고한 이념과 비전을 가지고 있다. 그것은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 비전은 이념에 기초한 생생하고 위대한 미래의 모습이다. 생텍쥐베리는 이것을 좀더 문학적으로 표현한다. 만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 사람들을 들볶지 말라, 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불어넣어라.

대개 한국의 최고 경영자들과 중역들은 기업의 가치와 비전을 사훈으로 명시한다. 액자에 잘 써서 벽에 걸어 둔다. 혹은 포스터를 만들거나 엠블럼의 형태로 게시한다. 그리고 기회가 있을 때마다 가치와 비전의 중요성을 직원들에게 강조한다. 그러나 그 이상은 하지 않은 경우가 태반이다. 즉 가치와 비전의 살아 있는 모델이 되려는 특별한 노력을 기울이지 않는다.

IBM의 루이스 거스너 회장은 자기 시간의 40퍼센트를 고객을 만나고 그들의 이야기를 듣는 데 쓰는 것으로 유명한 사람이다. 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 행동의 괴리에서 연유한다.

리더십 분야에서 간과하기 쉬운 요소는 이 부분이 최고경영자 한 사람에게 국한된 대목이 아니라는 것과 위임될 수 없다는 점이다. 리더십은 한 사람에게서 오기 어렵다. 어떤 리더가 혼자서 결정하고 그것이 올바른 방향이 되게 하기에는 지금은 지나치게 복잡한 시대이다. 그래서 최고 경영자뿐만 아니라 그에게 보고하는 중역들 전체의 리더십을 함께 리더십의 단위로 삼는다.

최고 경영자와 중역들이 비전의 전파를 위해 어떤 일을 했는지, 자기 시간의 얼마를 할애했는지는 매우 중요한 평점 기준이지만, 결정적인 것은 어느 정도의 직원이 이 비전에 진심으로 동의하고 따르고 있느냐 하는 점이다. 이것은 직원에게 물어보아야 한다. 이 분야의 객관적 평점을 위해 리더십과 비전에 대한 직원 피드백 자료를 가지고 있지 못한 기업에게는 최고 경영진이 아무리 많은 시간을 할애하더라도 좋은 점수를 줄 수 없다. 대체로 고객이나 협력업체 그리고 직원으로부터 어떤 형태로든 피드백 시스템을 가지고 있지 않은 기업은 이 분야의 평점에서 만점의 50퍼센트 수준을 넘을 수 없다.

변화의 경영은 리더십의 다른 이름이고 이것은 지금까지의 경영과 다르다. 자신이 견딜 수 없을 만큼 반복해야 겨우 구성원들의 행동 변화를 만들어낼 수 있다. 우선 경영자가 변해야 한다. 행동을 통해 메시지를 보내야 한다. 스스로에게 감정을 부활시킴으로써 구성원들이 자유롭게 새로운 관점에서 새로운 생각, 해결책들을 제시할 수 있는 자유로움을 부여해야 한다는 것이다.

제3장 기업의 이성 - 전략 기획

아날로그에서 디지털로 생활 환경이 혁명적으로 바뀌는 21세기에 기업의 생존 및 성장을 위한 전략은 어떻게 이루어지는가? 볼드리지 모델이 중요하게 생각하는 ‘전략 기획’이라는 기준은 전략을 ‘어떻게’ 세우느냐에 초점을 맞추고 있다. 이 기준은 기업이 어떤 전략을 갖는지에 대해서는 묻지 않는다. 전략적 내용 자체는 기업이 판단할 일이다. 그러나 어떻게 장․단기 전략적 목표를 수립하는가 하는 질문은, 전략 자체가 무엇이든 그 전략의 내용과 품질을 결정하는 과정을 중요시한다는 것을 의미한다. 그리고 이러한 전략적 방향과 목표는 어떻게 구체적 실천계획으로 세분화되어 조직 전체에서 실천되고 있는지를 제시해야 한다.

볼드리지 기준을 이해하는 가장 핵심적인 단어중의 하나는 바로 이 ‘어떻게’라는 말이다. ‘어떻게’의 의미는 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 ‘어떻게’ 속에는 측정 기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다.

‘전략’이란 단어는 포괄적 의미를 가진다. 이것은 신제품과 새로운 서비스의 개발과 시장, 매출액 성장, 원가절감, 새로운 협력 관계와 제휴 등에 관한 것들을 모두 포괄하는 개념이다. 즉 전략의 목표는 선호되는 기업, 저 비용 기업, 시장을 주도하는 혁신 기업, 고객 중심적인 기업으로 가는 길을 제시하는 것이다.

볼드리지 모델이 처음 만들어진 초기 단계에는 ‘전략의 개발’이 ‘전략의 실천‘보다 배점이 많았다. 그러나 최근 몇 년 사이에 이 배점의 비중은 거꾸로 되어 가는 양상을 띄고 있다. 그럴듯한 전략을 수립하기 위해서는 많은 시간을 보내지만, 확정된 전략을 실천하기 위해 시간과 정열을 쓰는 데는 자칫 인색할 수 있다. 전략 기획 과정이 얼마나 철저한 가도 중요하지만, 자원의 배분과 투입을 통해 전략을 실천하고 이를 통해 전략적 목표를 달성해 나가는 실천적 요소가 더욱 중요해진 것이다.

실천계획에는 누가 언제까지 무엇을 한다는 것이 분명하게 밝혀져 있어야 한다. 그리하여 하나의 실천 계획이 완성되면 어떤 전략적 목표의 달성에 직접적인 기여를 하게 되는지를 연관시킬 수 있어야 한다. 이런 과정이 밑으로 계속 연결되어 갈 때 전 직원들은 자신이 지금 하고 있는 일이 기업의 전략적 목표와 어떻게 연관되는지에 대한 그림을 가질 수 있게 된다. 이것은 일을 하는 자세와 태도를 다르게 한다. 일의 전체적인 모습을 알고 하는 것과 그렇지 않은 것은 판이한 결과를 낳는다.

제4장 기업의 피와 에너지 - 인적자원 (Human Resource)

한국의 경우 IMF로부터 구제 금융을 지원 받기 시작한 1998년을 전후하여 직장에서 발생한 가장 큰 변화는 직장인들의 내면적 자기 퇴직이 급증했다는 점일 것이다. 지시에 따라 시키는 일은 한다. 그러나 더 이상의 특별한 노력은 기울이려 하지 않는다. 인생은 퇴근 시간 후부터 의미를 갖기 시작한다. 라인하르트 횐은 이것을 ‘내면적 자기 퇴직’이라고 부른다. 몸은 회사에 있지만 마음은 살 길을 찾아 인터넷 속의 증권가를 헤매고, 전직과 창업과 자격증의 언저리를 방황한다. 이러한 추세는 한국만의 문제는 아니다.

독일의 매우 뛰어난 경영컨설턴트인 슈프렝어는 삶에 실망한 사람들은 불신감을 가지고 있으며, 불신은 불이익을 당한 사람들의 지혜라고 해석한다. 동기 유발을 위한 제도는 결국 제도화된 불신을 의미한다는 것이다. 일반적으로 기업이 동기 유발의 전략으로 쓰고 있는 위협, 처벌, 매수, 보상, 칭찬 등과 같은 모든 외적 동기 유발 행위는 내적 동기 유발을 파괴한다고 주장한다.