해고하지 않는 회사가 성장한다

훌륭한 인재를 발굴해서 지속적으로 훈련을 시키고 계속 반복하는 것이 즈쓰미 회장의 인재 가꾸는 방법이다. 미국 프로 아이스하키 선수 출신 멘킨리 역시 즈쓰미 회장의 눈에 들어 프린스 호텔에 수습사원으로 입사해 수년간 트레이닝을 받았다. 그가 즈쓰미 회장으로부터 배운 것은 좋은 품질과 좋은 서비스라고 한다. 즈쓰미 회장은 유명세에 관계없이 운동선수로서 한번 입사한 사람들에 대해 끊임없는 애정과 관심으로 자신의 위치에 오를 수 있도록 훈련을 시켰다. 인재는 찾는 것도, 기다리는 것도 아니라 스스로 만드는 것이다.고객의 입장에서 생각한다호텔 전문가 임호프는 즈쓰미 회장으로부터 다음과 같은 것을 배웠고 아직도 가슴에 명심하고 있다고 한다.첫째, 자신이 주인이라는 생각으로 일하라.

둘째, 모든 일을 결정할 때 손님들의 입장에서 생각하라.

셋째, 양질의 서비스를 위해 희생정신으로 최선을 다하라.만들어 놓기만 하면 팔릴 것이라는 안이한 생각은 고객의 마음을 움직일 수 없다. 또 고객의 입장에서 보지 않는 이상 제품이나 서비스에 대해 절대로 불편한 점이나 단점을 발견할 수도 없다. 고객의 입장에서 생각하라는 즈쓰미 회장의 충고는 이런 의미일 것이다. 실패를 두려워하여 장기적 목표에 도전하지 않고 단기적 이익만을 쫓는다면 결국 대형 히트 상품을 만들 수 없다. 고객에 대한 배려가 없고 애프터서비스에 소홀한 것은 성과제일주의, 실적제일주의가 낳은 병폐중 하나일 것이다.'사원의 목을 자르기 전에 자신의 목부터 내놓아라'고 외치는 도요타 자동차의 오쿠다 히 로시 회장이나 '해고란 무능한 사람들이 하는 것이다. 내 눈에 흙이 들어가기 전에 단 한 명의 해고도 용납할 수 없다.' 고 언명하는 세이부 그룹의 즈쓰미 요시아키 회장과 같이, 서양의 합리주의 경영을 받아들이면서도 뚜렷한 경영철학을 지닌 회사들의 약진은 연구해 볼 만한 일이 아닐까?'이 책은 물론 일본인에 의해서 쓰여지고 번역되었기 때문에 약간 이질적으로 받아들여지는 부분이 없지 않지만 일본 굴지의 대기업을 일구어낸 세이부 그룹의 즈쓰미 회장의 경영 노하우를 통해 글로벌 스탠드라는 굴레에서 고통받아야 하는 실직자 문제를 근본부터 다시 이해하는 계기가 될 것이다.미국은 일본식 경영을 통해 부활했다1장 부활의 길을 연 미국의 구조조정과 쓸데없는 일본의 구조조정

해고는 무능한 자들이나 하는 짓이다야스지로가 남들이 하기 두려워하는 일에 도전하여 성공한 대표적인 예는 야타미와 하코네를 잇는 도로의 건설이다. 그 지역의 심한 돌풍 때문에 공사가 불가능하여 설령 도로가 완공된다 하더라도 차량이 지나기엔 위험할 것이라는 주위의 우려에도 불구하고 그는 꼬박 3년이라는 시간과, 현재 화폐가치로 3억 엔에 달하는 공사비용을 투자하여 1932년 8월에 완공을 하게 된다. 이 도로는 일본 최초의 유료 도로라는 타이틀까지 얻게 되었으며, 지금도 관광객들의 행렬이 이어지고 있다.세이부 그룹이 소유한 토지의 총평수는 어림 잡아 4천 6백만 평 정도로서 이를 시가로 환산하면 15조 엔쯤 될 것이다. 그것은 작년 일본 예산의 5분의 1에 해당하는 어마어마한 액수이다. 비록 즈쓰미 요시아키가 전세계 재계 순위 54위에 간신히 기록되어 있지만 그의 이름이 언론에 어김없이 등장하는 이유는 바로 세이부 그룹의 소유 토지로부터의 오는 탄탄한 재력 때문일 것이다. 그러나 자산의 거대함만이 경영 기반을 탄탄하게 해주는 요인은 아니다. 그런 장기적이고 거대한 사업을 감당할 수 있는 인재가 있는지, 그 인재를 활용하고 있는지의 여부 또한 중요한 요소가 될 것이다.'조상들은 유비무환이라는 참으로 유익한 말을 우리에게 남겨주었다. 그러나 안타깝게도 사람들은 그것을 머리로만 알고 있는 경우가 많다. 기업 또한 마찬가지다. 이익이 날 때 만족하지 않고 나름대로 저축에 힘쓴다면 금융기관에 울며불며 매달리는 일 없이 당당하 게 사업을 전개시켜 나갈 수 있을 텐데...'조상들의 유비무환의 교훈에 귀기울이지 않고 욕심에 눈이 먼 기업들은 거품경제 붕괴 이후 악화된 재무구조 탓에 모두 주저앉고 말았다. 오직 자신의 신념을 지킨 기업들만이 살아남았다. 부동산업을 주제로 하는 세이부 기업이지만 시장이 거품이라는 판단 하에서는 과감히 토지 거래를 중단하는 경영자의 사업철학이 바로 회사를 지탱해주는 힘이 된다.실패를 먼저 생각한다는 것은 무슨 말일까? 그의 말은 신다카나와 프린스 호텔을 건설하면서 즈쓰미 회장이 가지고 있던 생각을 엿보면 쉽사리 알 수 있을 것이다. 밝은 분위기와 넉넉한 공간 활용은 호텔로써도 제격이지만 그 용도를 사무실로 변경해도 큰 무리는 없을 것이다. 또한 미국인 고객을 중심으로 호텔을 설계하여 국제적인 시대의 흐름에 대처하도록 했다. 이는 나중에 성공의 기쁨을 누리기 위한 경영이라기보다는 실패의 암울함에서 보다 쉽게 벗어나기 위한 전력이라고 볼 수 있다.중역 이상의 퇴진이야말로 진정한 금융 빅뱅장기 고용의 메리트세이부 그룹의 즈쓰미 회장은 주주보다 사원을 더 소중하게 생각한다고 한다. 이는 미래를 내다보는 일이고 지금의 젊은 사원뿐만 아니라 새로이 들어올 사람들을 위해서도 보람을 느낄 수 있는 일을 미리 준비하는 것이다.'장기고용은 기술의 축적뿐만 아니라 애사심의 확보라는 점에서도 큰 장점이 있다는 것이 그들의 공통된 의견이다. 실제로 이 애사심이야말로 세이부 그룹이 자랑하는 심맥의 핵심 인 것이다.'5장 21세기형 기업의 인재 육성법



경영자는 일에 대한 자부심을 가져라즈쓰미 요시아키 회장은 그룹 내 사장은 자신 한 명으로도 충분하다고 주장한다. 나머지는 일개 병졸에 불과하다는 것이다. 그러나 그 속에는 더 많은 의미가 있다. 선장은 단 한 명이면 충분하기에 다른 모든 사원은 평등하다는 것이다. 그리고 사원들에게 권한을 위임하여 스스로 그들이 할 일을 찾도록 한다면 일의 능률은 물론 회사에 대한 애사심까지도 증가한다고 그는 말한다. 셀러리맨의 최대 관심사인 인사이동에 대해서도 자기가 있는 곳, 새로 가야할 곳에 대한 자부심을 느낄 수 있는 회사를 만들어주는 것 또한 중요하다는 것도 그는 덧붙인다.이 회사는 다른 그룹의 사풍과는 사뭇 다르게 신가족주의를 부르짖었다. 1959년 GHQ라는 사내운동을 벌려(Go Home Quickly) 일이 끝나면 곧바로 집으로 돌아가게 한 것이다. 회사에서 지친 몸과 마음을 달래주기 위해 사원들을 집으로 돌려보냈고 집에서 또 다른 스트레스에 시달리지 않게 하기 위해서 사원들의 급여에 신경을 많이 쓰는 한편 파티를 열어주거나, 회사가 비용을 부담하는 계절 여행을 마련하기도 했다. 미국과 같은 다민족 국가가 아닌 단일언어를 가진 단일 민족 성향이 무엇보다 강한 일본에서 이러한 경영전략은 인간적 신뢰야말로 높은 생산성을 보장해주는 키워드가 아닐까?미국식 경영이란 단기적인 결과주의로, 일의 성과가 나타나지 않을 경우에는 그것이 경영자든 사원이든 냉정하게 잘라버리는 것이다. 일본은 종신고용이나 연공서열 같은 장기적인 안목에서의 장점들을 모두 버리고 미국적 경영의 나쁜 점만을 배우고 있다. 시장원리냐 인간존중이냐, 미국의 합리주의냐 일본식 경영이냐의 해답은 '사원의 목을 자르기 전에 자신의 목을 내놓아라'라는 짧은 말로 분명해지는 것이 아닐까?도요타 자동차는 근검절약을 강조하는 회사이다. 몇 번의 도산 위기를 넘기면서 동전 한 닢까지 아끼는 근검절약 정신이 사내에 정착되었고, 가족주의 전통을 이어왔기 때문에 도요타의 노동조합의 공조는 남다르다. 회사 상황이 좋을 때에도 자제할 줄 아는 겸허한 마음을 잃지 않는 것이 바로 승승장구하는 도요타의 비결이다.인원 4만 명의 직원이 바로 기둥이라고 주장하던 미쓰비시 중공업 또한 2000년 1분기 당기손실액 490억 엔으로 82년 만에 적자로 돌아섰다. 2003년까지 종업원 수를 3만 5천으로 줄인다는 애초의 발표에 대해 각 신문사들은 자기 나름의 해석으로 미쓰비시도 어쩔 수 없다는 식의 기사를 써댔다. 하지만 아이카와 겐타로 회장의 의도는 신규채용을 자제하면서 정년 퇴직자와 조기퇴임자의 수를 조정함으로써 종업원 수를 조정하는 것이었다. 즉 구조조정으로 인한 인원감축이나 정리해고가 결코 아니었다. 결국 아이카와 회장은 자신의 임기동안 단 한 명의 해고도 없을 것이라는 약속을 어기지 않았다.회사의 중역이 되는 것은 그리 쉬운 일이 아니며 세속적으로는 출세를 의미하기도 한다. 중역으로서 누리는 혜택도 있겠지만 그런 요직에 있게 되면 더 많은 의무와 책임이 따르기 마련이다. 자신의 부하직원들이 해고를 당하고 삶의 터전에서 추방당하는 위기에 이르렀다면 그 책임이 정말 해고당하는 사원에게 있는가? 부실한 경영과 금융부실, 그리고 비리까지, 이는 주로 중역 이상의 사람들과 관계 있는 말이다. 그렇다면 퇴사는 그들이 당해야하는 것 아닌가? 부하직원이 해고의 늪에서 빠져 나올 수 있도록 모든 능력을 발휘하는 것이 중역이 위기에 처한 회사와 개인을 구하는 길이다.세콤의 창업자인 이다 마코토는 사원들이 언제 어디서든 세콤에 다닌다는 것을 자랑스럽게 말할 수 있도록 해주고 싶다고 한다. 사람에게 있어 자긍심을 갖게 해준다는 것이 얼마나 중요한 지를 보여주는 대목이다. 앞으로 자기가 해야 할 일에 대한 자신감은 물론 자부심도 갖고 있지 않은 신입사원을 선발한다고 하면 그 기업의 입장은 얼마나 난처하겠는가? 가장 중요한 것은 기업의 '머리'인 경영자들이 가진 경영철학과 사회를 바라보는 눈이다. 경영자 스스로 일에 대한 절대적이고 확고한 자긍심이 없다면 누가 그를 믿고 뜻을 함께 하려 하겠는가?즈쓰미 야쓰지로가 자신의 자서전에서 썼던 말이다. 인간은 다른 이들의 충고나 비평을 통해 성장한다는 말은 일본의 성공한 기업의 면면을 살펴보면 결코 틀린 말이 아니다. 단, 남을 질책할 때는 절대 개인 감정으로 사원을 질책하지 않는 등 몇 가지 지켜야 할 사항이 있다. 궁극적으로 기업의 목적과 사명을 사회에의 봉사라고 생각했을 때 사회가 필요한 인재를 키워내기 위해서, 또 사원을 사랑하기 때문에 꾸짖는 것이다.감사하는 마음은 어디에서 생기는가꾸짖음에 대해서 이야기했지만 그럼 세이부 그룹의 즈쓰미 야스지로 회장의 경우는 어떠한가? 그는 꾸짖음의 동기가 불순하다면 그 꾸짖음에 대해서 반감만 생길 것이고, 반면 자신의 부족함을 깨우쳐주는 꾸지람, 감정적이지 않은 꾸지람이라면 꾸지람 받는 사람은 이내 감사하는 마음을 가지게 될 것이라고 자신의 경험에 비추어 이야기하고 있다.선수들에 대한 색다른 접근 방법이쯤에서 또 다시 세이부 라이온즈 야구단의 이야기를 언급해야겠다. 지금이야 당연한 일이겠지만 쯔쓰미 요시아키 회장은 라이온즈 야구단이 우승했을 때 선수단 전원을 초청해 파티를 열었으며 이는 대단히 이례적인 일로 받아들여졌다. 그러나 그에게 있어 야구팀 또한 그룹의 이름을 대표하는 사원의 일원이었다. 그룹 관계자와 선수단 그리고 팬들은 즈쓰미 회장의 색다른 접근 덕에 서로 감사하는 마음을 주고받는 경험을 할 수 있었다.세 가지 금기 사항을 정해 놓은 이유첫째, 세이부 라이온즈 선수는 절대로 심판에게 항의하지 않는다. 둘째, 선수는 술을 마시지 않고, 담배를 피우지 않는 것을 원칙으로 한다.

셋째, 감독을 포함한 모든 선수는 텔레비전 등 광고에 출연하지 않는다.강한 믿음이 강한 팀을 만든다사람을 키워야 기업이 성장한다'회사의 실적을 올리기 위해 사람을 키운다는 발상은 주객이 전도된 것이다. 기업은 사람 이 커나갈 때 비로소 발전할 수 있는 것이다.''인간 우선의 경영' 이는 일본식 경영의 장점을 기반으로 성장한 주요 기업들의 공통사항이다. 주체는 돈이 아니라 사람이기 때문이다.높은 통솔력을 인정받는 즈쓰미 회장이 정해놓은 세이부 라이온즈 야구단의 세 가지 금기사항이다. 그는 왜 이런 금기사항을 정했을까? 이는 바로 스포츠인으로서의 페어플레이 정신 준수, 프로선수로서의 자기 관리, 탤런트가 아닌 이상 광고에 출연할 이유가 없다는 것 등이 그의 주장이다. 이런 그의 주장은 야구단 깊숙이 스며들었고 이제는 강제가 아닌 자율의지에 의해 이러한 그의 원칙은 준수되고 있다.즈쓰미 회장은 야구단 관리는 기업을 관리하는 것과 같다고 이야기한다. 30년 전 그가 "경영은 인내의 연속이다."라고 말한 것과 같이 그는 야구단 운영에 있어서도 자신의 말에 충실하고 있다. 구단이든 기업이든 단기간 내에 어떤 열매를 원하는 것은 무리이다. 단기적인 성과가 없다고 해서 쉽게 포기하면 그 무엇도 기대할 수 없다. 강한 믿음을 가지고 계속 투자하고 환경을 개선해나간다면 어떤 분야에서든지 성공을 기대할 수 있다. 즈쓰미 회장의 장기적인 안목으로 세이부 라이온즈는 1986부터 1994년까지 9년 동안 무려 6차례나 우승하는 위업을 달성했다.6장 세계 시장을 공략할 서바이벌 전략

철저한 인맥 가꾸기세계시장을 공략하기 위한 다짐인재 발굴과 훈련 방법일본 재계의 관방장관이라고 일컬어지던 이마자토 이로키가 건재했을 때 그는 자신보다 인맥이 넓다고 즈쓰미 요시아키 회장에 대한 경외심을 표현한 적이 있다. 실재로 즈쓰미 회장은 왕족과 아주 긴밀하고 돈독한 유대관계를 유지해오고 있으며, 인맥의 중요성에 대해 강조하고 있다.일본의 소니가 세계를 개척할 수 있었던 것은 자사제품이 세계 제일이라는 절대적인 자부심이 있었기 때문이며, 무역 상대국의 문화와 국민성을 정확히 간파했기 때문이다. 소니의 모리타는 자신의 가족을 데리고 직접 미국으로 건너가 언어의 장벽을 극복하며 소니라는 브랜드를 미국인의 일상에 자리매김시키기 위하여 온갖 고통을 겪었다. 불가능은 없다고 한다. 머리 속 구상은 허깨비이다. 직접 움직이는 것이 성공을 보장한다.자신의 조직을 최고로 이끌기 위해서는 경영자는 강력한 통솔력을 가지고 있어야 한다. 통솔력에 대해 즈쓰미 요시아키 회장은 이렇게 말한다.일본 레저 왕국의 중심에 서 있는 세이부의 즈쓰미 요시아키 회장은 스스로의 주장대로 개발업자이다. 한때 사업을 돈벌이로만 생각한 적이 있었으나 1918년 가루이자와를 개발하기 시작하면서 그는 세상과 사람들에게 도움을 줄 수 있는 사업을 생각하기 시작했다. 그러나 물과 전기, 전화 등 모든 면에서 척박한 곳을 개발하면서도 그는 한번 정한 뜻을 굽히지 않았고, 1919년 하코네에 진출해 1964년에 74세의 나이로 사망할 때까지 일본을 대표하는 2대 휴양지인 가루이자와와 하코네의 개발을 일구어냈다.수익 증가의 비결은 가족주의였다'가족주의로 말하자면 카메라로 잘 알려진 캐논이라는 회사가 있다. ... 캐논은 전쟁 이 전인 1933년에 당시 도쿄 메지로에서 산부인과를 운영하고 있던 미타라이 다케시가 세운 회사로 고급 소형 카메라 연구로 출발했다.'4장 난국을 극복하는 경영자의 절대 조건

미국의 가장 나쁜 점만을 배우는 일본승승장구하는 도요타와 자제 정신의 비밀인원 감축에 대한 오해미국이 자국의 경제위기를 잘 극복할 수 있었던 이유는 미국 사회 내부에 잘 조직화된 전업 시스템과 정보통신, 서비스 산업 기반 등을 가지고 구조조정에 들어섰기 때문이다. 각 나라에는 정치, 경제, 사회, 문화 등의 분야에 분명 무시할 수 없는 독자적인 방식이 있기 마련인데 이를 무시하고 강행되는 비인간적이고 획일적인 해고의 열풍은 절대로 경제난 극복에 도움이 되지 못 한다. 미국이 어려웠던 시기에 일본으로부터 배운 것은 인간을 소중히 여기는 종신고용과 같은 전통이다. 이제 다시금 일본의 21세기형 경영은 인간존중을 대전제로 한 그것이어야 한다.'의(義)'는 사람으로서 당연히 행해야 할 바른 도리이다. 여기서 파생된 말로는 의리, 의 무, 인의, 정의, 대의, 도의, 신의 등이 있다. 또한 '정(情)'은 인간의 마음, 기분, 풍 류, 배려, 진심으로 정열, 애정, 심정, 온정, 우정, 동정 등이 있다. 그리고 '의(意)'는 정에 가까운 개념으로 마음의 움직임, 기분, 사고, 생각, 성품, 기질과 같은 의미로 의 식, 결의, 의시, 의욕, 의기 등으로 사용된다."경영자라면 말보다는 행동으로 모범을 보여야 합니다. 항상 다른 사원의 세 배, 혹은 그 이상으로 일할 각오가 되어 있어야 하는 거지요. 그렇게 하면 자연스럽게 사람들이 따라