해고하지 않는 회사가 성장한다

1장 부활의 길을 연 미국의 구조조정과 쓸데없는 일본의 구조조정



해고는 무능한 자들이나 하는 짓이다



도요다 자동차 회장의 오쿠다 히로시 회장, 세이부 그룹의 즈쓰미 요시아키 회장, 전 혼다기연공업 의 가와모토 노부히코 사장은 모두 사람을 키우고 사람에게 책임을 지고 또 조직을 공공의 것으로서 영속시키기 위해 부단히 노력한 사람들로써 회사의 발전관에 대해 사람을 최우선으로 고려한 성공한 경영자들이다. 그들은 세계 표준이라는 미명하에 일어나는 구조조정과 정리해고의 열풍에 휩싸이지 않았다. 이런 경영자들에게 있어 '해고'란 무능한 자들이나 하는 무책임한 일에 지나지 않았다.

미국은 일본식 경영을 통해 부활했다



미국이 자국의 경제위기를 잘 극복할 수 있었던 이유는 미국 사회 내부에 잘 조직화된 전업 시스템과 정보통신, 서비스 산업 기반 등을 가지고 구조조정에 들어섰기 때문이다. 각 나라에는 정치, 경제, 사회, 문화 등의 분야에 분명 무시할 수 없는 독자적인 방식이 있기 마련인데 이를 무시하고 강행되는 비인간적이고 획일적인 해고의 열풍은 절대로 경제난 극복에 도움이 되지 못 한다. 미국이 어려웠던 시기에 일본으로부터 배운 것은 인간을 소중히 여기는 종신고용과 같은 전통이다. 이제 다시금 일본의 21세기형 경영은 인간존중을 대전제로 한 그것이어야 한다.

이젠 물질이 아닌 마음으로 경영하는 시대다



경제 난국의 원인은 애초 금융기관에 있다고 볼 수 있다. 기업들의 즉흥적인 사업 확장에 대해서 무차별적으로 투자를 해주었고, 남아도는 자금에 대해서는 부동산 투기를 하도록 부추겼다. 그 결과는 수십 조 엔의 공적자금 투입으로 이어졌고 부실로 경영에 어려움을 느낀 기업들은 인원 감축을 통해 지출을 줄이고자 했다. 그러나 공공의 이익 때문에 희생당하는 셀러리맨에게 있어 해고는 그들의 생활을 파괴하는 사형선고와 같은 일이다. 사원의 목을 자르기 전에 먼저 경영자들이 먼저 자신의 책임은 없는지 고민해 보아야 한다. 이젠 마음으로 경영하는 시대이기 때문이다.

성장하는 기업들이 채택한 새로운 경영이념



'마음으로부터 애사심을 갖도록 하는 경영인' 중 한 명인 세이부 그룹의 즈쓰미 요시아키 회장은 메이지 시대에 태어난 부친 야스지로의 경영철학을 계승하고 있다. 그것은 바로 '의(義), 정(情), 의(意)'를 실천하는 것이다.

'의(義)'는 사람으로서 당연히 행해야 할 바른 도리이다. 여기서 파생된 말로는 의리, 의 무, 인의, 정의, 대의, 도의, 신의 등이 있다. 또한 '정(情)'은 인간의 마음, 기분, 풍 류, 배려, 진심으로 정열, 애정, 심정, 온정, 우정, 동정 등이 있다. 그리고 '의(意)'는 정에 가까운 개념으로 마음의 움직임, 기분, 사고, 생각, 성품, 기질과 같은 의미로 의 식, 결의, 의시, 의욕, 의기 등으로 사용된다.

일본정서의 근간이라고도 볼 수 있는 이러한 정신은 인간적 배려 그리고 하나의 조직 속에 융화되어 하나의 목적을 이루기 위해 뭉친 의지인 것이다. 요즈음 기업들이 이러한 일본식 경영에 대한 새로운 인식의 필요성에 동의하고 이를 21세기 생존 전략의 하나로 받아들이는 것에 주목할 필요가 있다.

전 사원을 하나로 묶는 세이부 그룹의 심맥



'감사와 봉사라는 경영이념을 가진 세이부 그룹에는 심맥(心脈)이라는 말이 있다. 눈에 보이지 않는 마음을 연결시키는 심맥이란 단어는 어떻게 탄생하게 된 것일까?'

심맥이란 말은 즈쓰미 요시아키 회장의 선친인 즈쓰미 야스지로가 만든 말로써 심맥이야말로 파업이 없는 세이부 그룹의 핵심이라고 할 수 있다. 일본의 모든 철도가 눈으로 마비되는 악조건에서도 고객의 불편을 최소화하기 위해 밤새 제설작업을 하는 세이부 철도 회사 직원들의 모습이야말로 우리가 21세기 새로운 일본식 경영 전략을 이야기하면서 그 중심에 세이부 그룹을 세우는 중요한 이유일 것이다. 구조조정과 정리해고의 열풍 속에서 사람을 끌어당기는 힘이 무엇이며 세이부 그룹의 단결력과 비밀에 다가가는 한편, 약진하는 또 다른 기업의 일본식 경영에 대해 이 책은 소개하고 있다.

2장 마쓰자카 투수가 선택한 매력적인 조직



마쓰자카 투수는 고교 시절 요코하마 고교의 에이스 투수로서, 1998년에는 춘하계 고교야구대회에 이어 전국 체전에서도 승리를 거머쥔 이력이 있는 선수이다. 일본 고교 야구 사상 처음으로 전국대회 3관왕을 달성한 주인공으로서, '프로와 아마추어는 다르다.'는 편견을 잠재운 야구 선수이다.

일본식 경영의 토대 만들기에 프로야구를 소재로 삼은 것은 이유가 있다. 이해하기 쉽다는 장점도 있지만, 무엇보다 구단의 관리가 기업경영 이상으로 용이하지 않음을 잘 알고 있기 때문이다.

마쓰자카 투수의 교섭권을 획득한 세이부에 대한 마쓰자카 본인의 의사가 불투명한 상황에서 세이부 그룹이 마련한 대책과 태도 그리고 마련된 조건, 그 결과 움직일 것 같지 않던 마쓰자카의 마음을 돌려 그를 구단에 영입하기에 이르기까지는 한번 겪은 실수는 절대로 되풀이하지 않는다는 세이부 그룹의 철학과 그들만의 장기 전략이 용의주도하게 보여진다. 이러한 전략은 괴물투수 마쓰자카로 하여금 '내가 몸을 맡길 곳은 세이부뿐이다.'라는 생각을 가지게 했던 것이다. 만일 이러한 전략이 기업의 경영에도 적용된다면 어찌될 것인가?

3장 사람을 끌게 하는 경영과 사람을 떠나게 하는 경영



남들이 하기 싫어하는 일을 한다



일본 레저 왕국의 중심에 서 있는 세이부의 즈쓰미 요시아키 회장은 스스로의 주장대로 개발업자이다. 한때 사업을 돈벌이로만 생각한 적이 있었으나 1918년 가루이자와를 개발하기 시작하면서 그는 세상과 사람들에게 도움을 줄 수 있는 사업을 생각하기 시작했다. 그러나 물과 전기, 전화 등 모든 면에서 척박한 곳을 개발하면서도 그는 한번 정한 뜻을 굽히지 않았고, 1919년 하코네에 진출해 1964년에 74세의 나이로 사망할 때까지 일본을 대표하는 2대 휴양지인 가루이자와와 하코네의 개발을 일구어냈다.

아타미와 하코네 간 도로 건설의 기적



야스지로가 남들이 하기 두려워하는 일에 도전하여 성공한 대표적인 예는 야타미와 하코네를 잇는 도로의 건설이다. 그 지역의 심한 돌풍 때문에 공사가 불가능하여 설령 도로가 완공된다 하더라도 차량이 지나기엔 위험할 것이라는 주위의 우려에도 불구하고 그는 꼬박 3년이라는 시간과, 현재 화폐가치로 3억 엔에 달하는 공사비용을 투자하여 1932년 8월에 완공을 하게 된다. 이 도로는 일본 최초의 유료 도로라는 타이틀까지 얻게 되었으며, 지금도 관광객들의 행렬이 이어지고 있다.

경영기반을 탄탄하게 지탱해준 것들



세이부 그룹이 소유한 토지의 총평수는 어림 잡아 4천 6백만 평 정도로서 이를 시가로 환산하면 15조 엔쯤 될 것이다. 그것은 작년 일본 예산의 5분의 1에 해당하는 어마어마한 액수이다. 비록 즈쓰미 요시아키가 전세계 재계 순위 54위에 간신히 기록되어 있지만 그의 이름이 언론에 어김없이 등장하는 이유는 바로 세이부 그룹의 소유 토지로부터의 오는 탄탄한 재력 때문일 것이다. 그러나 자산의 거대함만이 경영 기반을 탄탄하게 해주는 요인은 아니다. 그런 장기적이고 거대한 사업을 감당할 수 있는 인재가 있는지, 그 인재를 활용하고 있는지의 여부 또한 중요한 요소가 될 것이다.

이익이 날 때 준비하라



'조상들은 유비무환이라는 참으로 유익한 말을 우리에게 남겨주었다. 그러나 안타깝게도 사람들은 그것을 머리로만 알고 있는 경우가 많다. 기업 또한 마찬가지다. 이익이 날 때 만족하지 않고 나름대로 저축에 힘쓴다면 금융기관에 울며불며 매달리는 일 없이 당당하 게 사업을 전개시켜 나갈 수 있을 텐데...'

조상들의 유비무환의 교훈에 귀기울이지 않고 욕심에 눈이 먼 기업들은 거품경제 붕괴 이후 악화된 재무구조 탓에 모두 주저앉고 말았다. 오직 자신의 신념을 지킨 기업들만이 살아남았다. 부동산업을 주제로 하는 세이부 기업이지만 시장이 거품이라는 판단 하에서는 과감히 토지 거래를 중단하는 경영자의 사업철학이 바로 회사를 지탱해주는 힘이 된다.

성공보다는 실패했을 경우에 대비하라



세이부 그룹의 즈쓰미 요시아키 회장은 자신의 사업에 대한 진지함을 이렇게 말한다.



"나는 신규 사업을 시작하거나 새로운 시설을 만들 때, 실패할 경우에 어떻게 대처할 지 를 먼저 생각합니다."

실패를 먼저 생각한다는 것은 무슨 말일까? 그의 말은 신다카나와 프린스 호텔을 건설하면서 즈쓰미 회장이 가지고 있던 생각을 엿보면 쉽사리 알 수 있을 것이다. 밝은 분위기와 넉넉한 공간 활용은 호텔로써도 제격이지만 그 용도를 사무실로 변경해도 큰 무리는 없을 것이다. 또한 미국인 고객을 중심으로 호텔을 설계하여 국제적인 시대의 흐름에 대처하도록 했다. 이는 나중에 성공의 기쁨을 누리기 위한 경영이라기보다는 실패의 암울함에서 보다 쉽게 벗어나기 위한 전력이라고 볼 수 있다.

남들보다 세 배로 일하면 가만히 있어도 사람이 따른다



자신의 조직을 최고로 이끌기 위해서는 경영자는 강력한 통솔력을 가지고 있어야 한다. 통솔력에 대해 즈쓰미 요시아키 회장은 이렇게 말한다.

"경영자라면 말보다는 행동으로 모범을 보여야 합니다. 항상 다른 사원의 세 배, 혹은 그 이상으로 일할 각오가 되어 있어야 하는 거지요. 그렇게 하면 자연스럽게 사람들이 따라 옵니다."

젊은 경영자를 칭찬하는 법이 별로 없는 신닛떼쓰의 나가노 회장의 즈쓰미에 대한 극렬한 칭찬은 그의 리더십과 통솔력이 어느 정도 인지 가능케 해준다.

포지션의 부여로 의욕을 북돋워라



즈쓰미 요시아키 회장은 그룹 내 사장은 자신 한 명으로도 충분하다고 주장한다. 나머지는 일개 병졸에 불과하다는 것이다. 그러나 그 속에는 더 많은 의미가 있다. 선장은 단 한 명이면 충분하기에 다른 모든 사원은 평등하다는 것이다. 그리고 사원들에게 권한을 위임하여 스스로 그들이 할 일을 찾도록 한다면 일의 능률은 물론 회사에 대한 애사심까지도 증가한다고 그는 말한다. 셀러리맨의 최대 관심사인 인사이동에 대해서도 자기가 있는 곳, 새로 가야할 곳에 대한 자부심을 느낄 수 있는 회사를 만들어주는 것 또한 중요하다는 것도 그는 덧붙인다.

수익 증가의 비결은 가족주의였다



'가족주의로 말하자면 카메라로 잘 알려진 캐논이라는 회사가 있다. ... 캐논은 전쟁 이 전인 1933년에 당시 도쿄 메지로에서 산부인과를 운영하고 있던 미타라이 다케시가 세운 회사로 고급 소형 카메라 연구로 출발했다.'

이 회사는 다른 그룹의 사풍과는 사뭇 다르게 신가족주의를 부르짖었다. 1959년 GHQ라는 사내운동을 벌려(Go Home Quickly) 일이 끝나면 곧바로 집으로 돌아가게 한 것이다. 회사에서 지친 몸과 마음을 달래주기 위해 사원들을 집으로 돌려보냈고 집에서 또 다른 스트레스에 시달리지 않게 하기 위해서 사원들의 급여에 신경을 많이 쓰는 한편 파티를 열어주거나, 회사가 비용을 부담하는 계절 여행을 마련하기도 했다. 미국과 같은 다민족 국가가 아닌 단일언어를 가진 단일 민족 성향이 무엇보다 강한 일본에서 이러한 경영전략은 인간적 신뢰야말로 높은 생산성을 보장해주는 키워드가 아닐까?

4장 난국을 극복하는 경영자의 절대 조건



미국의 가장 나쁜 점만을 배우는 일본



미국식 경영이란 단기적인 결과주의로, 일의 성과가 나타나지 않을 경우에는 그것이 경영자든 사원이든 냉정하게 잘라버리는 것이다. 일본은 종신고용이나 연공서열 같은 장기적인 안목에서의 장점들을 모두 버리고 미국적 경영의 나쁜 점만을 배우고 있다. 시장원리냐 인간존중이냐, 미국의 합리주의냐 일본식 경영이냐의 해답은 '사원의 목을 자르기 전에 자신의 목을 내놓아라'라는 짧은 말로 분명해지는 것이 아닐까?

승승장구하는 도요타와 자제 정신의 비밀



도요타 자동차는 근검절약을 강조하는 회사이다. 몇 번의 도산 위기를 넘기면서 동전 한 닢까지 아끼는 근검절약 정신이 사내에 정착되었고, 가족주의 전통을 이어왔기 때문에 도요타의 노동조합의 공조는 남다르다. 회사 상황이 좋을 때에도 자제할 줄 아는 겸허한 마음을 잃지 않는 것이 바로 승승장구하는 도요타의 비결이다.

인원 감축에 대한 오해



인원 4만 명의 직원이 바로 기둥이라고 주장하던 미쓰비시 중공업 또한 2000년 1분기 당기손실액 490억 엔으로 82년 만에 적자로 돌아섰다. 2003년까지 종업원 수를 3만 5천으로 줄인다는 애초의 발표에 대해 각 신문사들은 자기 나름의 해석으로 미쓰비시도 어쩔 수 없다는 식의 기사를 써댔다. 하지만 아이카와 겐타로 회장의 의도는 신규채용을 자제하면서 정년 퇴직자와 조기퇴임자의 수를 조정함으로써 종업원 수를 조정하는 것이었다. 즉 구조조정으로 인한 인원감축이나 정리해고가 결코 아니었다. 결국 아이카와 회장은 자신의 임기동안 단 한 명의 해고도 없을 것이라는 약속을 어기지 않았다.

중역 이상의 퇴진이야말로 진정한 금융 빅뱅



회사의 중역이 되는 것은 그리 쉬운 일이 아니며 세속적으로는 출세를 의미하기도 한다. 중역으로서 누리는 혜택도 있겠지만 그런 요직에 있게 되면 더 많은 의무와 책임이 따르기 마련이다. 자신의 부하직원들이 해고를 당하고 삶의 터전에서 추방당하는 위기에 이르렀다면 그 책임이 정말 해고당하는 사원에게 있는가? 부실한 경영과 금융부실, 그리고 비리까지, 이는 주로 중역 이상의 사람들과 관계 있는 말이다. 그렇다면 퇴사는 그들이 당해야하는 것 아닌가? 부하직원이 해고의 늪에서 빠져 나올 수 있도록 모든 능력을 발휘하는 것이 중역이 위기에 처한 회사와 개인을 구하는 길이다.

장기 고용의 메리트



세이부 그룹의 즈쓰미 회장은 주주보다 사원을 더 소중하게 생각한다고 한다. 이는 미래를 내다보는 일이고 지금의 젊은 사원뿐만 아니라 새로이 들어올 사람들을 위해서도 보람을 느낄 수 있는 일을 미리 준비하는 것이다.

'장기고용은 기술의 축적뿐만 아니라 애사심의 확보라는 점에서도 큰 장점이 있다는 것이 그들의 공통된 의견이다. 실제로 이 애사심이야말로 세이부 그룹이 자랑하는 심맥의 핵심 인 것이다.'

5장 21세기형 기업의 인재 육성법



경영자는 일에 대한 자부심을 가져라



세콤의 창업자인 이다 마코토는 사원들이 언제 어디서든 세콤에 다닌다는 것을 자랑스럽게 말할 수 있도록 해주고 싶다고 한다. 사람에게 있어 자긍심을 갖게 해준다는 것이 얼마나 중요한 지를 보여주는 대목이다. 앞으로 자기가 해야 할 일에 대한 자신감은 물론 자부심도 갖고 있지 않은 신입사원을 선발한다고 하면 그 기업의 입장은 얼마나 난처하겠는가? 가장 중요한 것은 기업의 '머리'인 경영자들이 가진 경영철학과 사회를 바라보는 눈이다. 경영자 스스로 일에 대한 절대적이고 확고한 자긍심이 없다면 누가 그를 믿고 뜻을 함께 하려 하겠는가?

질책으로 인재를 키운다



"꾸지람을 당한다는 것은 결코 부끄러운 일이 아닙니다. 사원은 한 가족입니다. 나는 앞 으로도 여러분의 성장을 위해 성심 성의껏 꾸짖을 생각입니다."

즈쓰미 야쓰지로가 자신의 자서전에서 썼던 말이다. 인간은 다른 이들의 충고나 비평을 통해 성장한다는 말은 일본의 성공한 기업의 면면을 살펴보면 결코 틀린 말이 아니다. 단, 남을 질책할 때는 절대 개인 감정으로 사원을 질책하지 않는 등 몇 가지 지켜야 할 사항이 있다. 궁극적으로 기업의 목적과 사명을 사회에의 봉사라고 생각했을 때 사회가 필요한 인재를 키워내기 위해서, 또 사원을 사랑하기 때문에 꾸짖는 것이다.