기업성장을 위한 CEO의 경영철학

미국식 경영구조에서 또 하나 주목해야 하는 것이 기업의 M&A이다. M&A는 많은 장점을 가지고 있다. 시간을 절약하여 자사가 가지고 있지 않은 경영 자원과 기술을 얻을 수 있다거나, 시장을 일시에 확대할 수 있다. 그래서 M&A가 미국에서는 활성화되고 있지만, 일본에서는 그렇지 못하다. '기업 매수'라고 하면 어둡고 나쁜 이미지로 인식되기 때문이다.



최근까지도 일본에서는 주식을 교환해서 M&A를 할 수 없거나 상각에 대해서도 단기간에 하지 않으면 안 되는 등 여러 가지 제약이 따랐다. 일본의 상법이 뒤떨어졌다고 비판받는 이유가 여기에 있다. 미국에서는 M&A나 제휴가 유연하게 전개되고 있다. 최근에는 골드만 삭스(Goldman Sachs)와 찰스 슈와브(Charles Schwab)라는 거대한 금융 회사가 합병을 위해 교섭하고 있다고 보도되었다.

한쪽은 투자은행으로서 그 방면의 실력자이고 오프라인 세계를 지배하고 있다. 또 한쪽은 온라인과 오프라인의 양면을 가지고 있으면서 온라인 부문에서는 미국에서도 최대의 시장 점유율을 자랑하고 있다. 그런데 일본에서는 규모의 거대화를 노린 구태의연한 합병만이 눈에 띌 뿐이다. 최첨단을 달리고 있는 온라인과 오프라인이 융합하는 전략적인 합병은 아직 이루어지지 않고 있다.



미국의 비즈니스 사회에서 배울 점이 또 있다. 최고경영자의 자세가 그것이다. 일본에 비해 미국에서는 젊은 경영자가 많은데, 그들은 열심히 공부해서 다이내믹한 경영을 하고 있다. 그렇게 하지 않으면 곧 주주들에 의해 해고되는 매커니즘이기 때문이다.



그러나 일본에서는 최고경영자가 스스로 그만둘 때까지 누구도 해고되지 않는다. 몇 줄 안 되는 인사말까지 부하에게 만들게 하고 그것을 대신 읽는 사람에게 경영자의 역할을 기대할 수 없다. 자신의 기업을 어떻게 성장시켜야겠다는 비전을 가지고 있지 않거나, 리더십을 발휘하지 못하거나 기업가치를 높일 수 없을 때에는 경영자 스스로 물러나는 것이 바람직하다.무엇을 판단할 때 실수하지 않기 위해서는 '사고의 3원칙'을 몸에 익히는 것이 좋다. 첫째, 장기적인 관점이 중요하다. 『논어』에 이런 말이 있다. '사람이 먼 생각이 없으면 반드시 가까운 근심이 있는 것이다.' 먼 앞일에 대해서 깊게 생각하지 않으면 반드시 주변에 문제가 일어난다는 말이다.



사회적 공헌이 따르지 않는 사업은 성장하지 못한다. 왜 마쓰시다 전기나 소니가 대기업이 될 수 있었는가. 왜 혼다기연이 미국에서 성공할 수 있었는가. 한마디로 사회적 공헌이 컸기 때문이다. 사회적 공헌이 큰 기업은 성장하는 것이다. 회사의 이익은 공익과 서로 통하고 그런 의미에서 기업은 '공기(公器)'인 것이다.



그런데 실제로 기업경영은 어떠한가. 매년 결산할 때면 눈앞의 판단에 사로잡히기 쉽다. 그런 경향은 투자나 연구개발 등에서 단적으로 나타난다. 적어도 2-3년 정도의 시간을 필요로 하는 것이 연구개발이다. 그러나 특히 샐러리맨 경영자는 자신의 임기 중에 실적을 떨어뜨리고 싶지 않다는 생각에 사로잡힐 수 있다. 순수하게 사회의 발전을 위해 생각하지 않는 것이다.



경영을 잘못하면 대기업조차 도산하는 사례가 최근 들어 자주 일어나고 있다. 런던에 있을 때의 일이다. 소고 백화점이 번쩍거리는 굉장한 점포를 만들어 진출한 일이 있다. 왜 런던까지 진출하는지 기가 막혀 지켜보고 있었는데, 역시 방만한 경영 끝에 결국 파산하게 말았다. 경영자에게 매우 중요한 덕목인 "만족할 줄 아는 것"을 무시했기 때문이다.



부하와의 관계에 대해 이런 말이 있다. "아랫사람은 자기 능력을 최대한 발휘하고, 중간 사람은 다른 사람의 힘을 다하게 하며, 윗사람은 다른 사람의 지혜를 다하게 한다." 자신의 능력밖에 사용할 수 없는 리더는 결코 유능한 리더가 아니다. 유능한 경영자는 능력이 있는 인재를 자신의 일에 참여시키고 그런 인재를 잡아끄는 덕을 지니려고 노력한다. 그러다 보면 차츰 좋은 회사로 발전한다.



둘째, 다면적인 사고이다. 다양한 각도에서 생각하는 것이다. 애덤 스미스의 『국부론』은 중상주의와 그전에 중심이 되었던 중농주의를 비판하고 산업자본의 입장을 대변하는 이론적 토대가 되었다. 이처럼 경제사를 보면 시대의 변화에 따라 다양한 사고가 있었음을 알게 된다. 이것은 기업 경영에 매우 중요한 힌트를 준다.



즉 사물을 보는 방법이 지금은 옳을지 모르지만, 다음 시대에는 옳지 않을 수도 있다. 또 사업의 중요한 성공 조건이었던 것이 시대가 바뀌면 반대로 실패의 원인으로 지목될 수도 있다. 그런 의미에서 장기적인 시각의 사고나 다면적인 사고가 중요하다. 또 하찮은 것에 구애받지 말고 근본적인 것을 고찰하는 것도 중요하다.



셋째, "착안은 대국, 착수는 소국"이라는 말도 있듯이 먼저 전체를 개관해야 한다. 그렇지 않으면 하찮은 것에 사로잡혀 문제를 잘못 보게 된다. 이와 같이 장기적인 사고, 다면적인 사고, 대국적인 사고를 '사고의 3원칙'으로 중시해야 한다. 그리고 3원칙의 기준이 되는 가치관과 윤리관이 꼭 필요하다는 것을 잊어서는 안 된다.



일찍이 '덴츠의 귀신 사장'으로 불린 요시다 히데오의 '귀신 10원칙'에 이런 말이 있다. "마찰을 무서워하지 마라. 마찰은 진보의 어머니, 적극적인 삶의 비료다. 그렇지 않으면 그대는 비굴하고 미숙하게 된다." 정곡을 찌르는 지적이다. 인간관계는 반드시 마찰이나 알력이 함께 따른다. 문제는 마찰이나 알력이 아니라, 그것을 피해가려고만 하는 것이다.



경쟁이나 마찰이 없는 조직은 하나의 '공동체'에 지나지 않는다. 그런 뜻에서 직장을 공동체가 아닌 '기능체'로 만드는 것이 중요하다. 그런 노력을 게을리 하면 기업 가치의 창조라는 본래의 목적에서 벗어날 수 있다. 또 자신들의 세력 범위를 확대하려는 근성이나 의식이 나타나기 쉽다. 그러다 보면 관료주의에 빠지고 기업의 조직력은 약해진다.



기업을 궁지에 빠뜨리는 원인이 하나 더 있다. 환경 변화에 대응하지 못하는 것이다. 영국의 정치가 윈스턴 처칠은 다음과 같이 말했다. "과거에 사로잡히면 미래를 잃는다." 성공에 익숙해지다 보면 환경 변화에 늦게 대응하게 되어, 과거의 성공이 기업의 적이 된다는 것을 단적으로 설명하는 말이다.기업은 경영자의 높은 목표와 경영이념이 없으면 성장과 발전을 기대할 수 없고, 그 위에 큰 체제를 쌓을 수 없다. 목표가 없으면 아무 것도 이룰 수 없다. 또 "목표가 간단하면 충족하기 쉽고, 충족하기 쉬우면 나아가지 않는다."라고 하였다. 목표가 작으면 간단히 목표를 이루어버리고, 그것에 만족해서 그 후의 진보는 없다는 훈계이다.



세상에는 성장하는 기업이 있는 반면, 정체하거나 쇠퇴하는 회사도 있다. 그 이유는 무엇일까? 물론 업종 자체가 성장성을 잃어버리는 경우도 있다. 그러나 이러한 경제, 산업의 구조적인 문제에 근거한 경우를 제외하면 기본적으로 기업의 성장은 경영자의 역량, 즉 경영자의 능력에 따라 좌우된다고 할 수 있다. 그러면 경영자의 능력이란 무엇인가?



카네보는 일찍이 섬유업이 활황이었을 때 '10대 방적기업'의 선두에 꼽힐 정도로 큰 회사였다. 카네보에 이토 준지가 사장으로 취임한 것은 1960년대 중반이다. 그는 '노사 운명공동체'라는 경영철학에 기초해 '회사의 번영은 종업원의 번영'이라는 입장에서 정년제 등을 폐지했다. 그는 정말로 유교적 논리관과 이상주의를 토대로 기업을 경영하였다. 그러나 그렇게 훌륭한 철학을 내걸었지만, 아쉽게도 섬유기업으로서의 카네보의 성장은 끝나버렸다.



마쓰시다는 명확한 경영이념을 가진 매우 드문 경영자였다고 할 수 있다. 마쓰시다뿐만이 아니라 사업에 대성공을 이룩한 사람들은 경영이념이 명확하다는 점에서 한결같다. 예를 들면 혼다 기연공업의 성공은 창업자 혼다 소이치로의 사명감이 거둔 결실이라고 해도 맞는 얘기다. 마찬가지로 카네보도 훌륭한 경영이념을 가지고 있었다.



그러나 앞서 서술한 것처럼 카네보는 쇠퇴해 버렸다. 이것은 경영이념이나 비전이 매우 중요한 문제이긴 하지만, 그것만으로는 기업의 성장을 이룰 수 없다는 점을 말해 주고 있다. 즉 경영자의 목표나 경영 이념은 필요조건일 뿐 필요충분조건은 아니라는 것이다.



일본의 경영자에게 "당신의 회사에서 경영의 목표는 무엇입니까?"라고 물으면 열이면 열 사람 모두, "노사협조", "종업원과 경영자가 하나가 되어 고용을 확보하면서 우리들의 복리후생을 높여 가는 것", 혹은 "고용을 완전히 확보하여 국가에 세금을 납부하는 것' 등 모두 다른 대답을 하는 것을 볼 수 있다.



이것을 보고 다양한 가치관이 존재한다고 할 수도 있지만, 과연 정말로 그러한지 의문을 가지지 않을 수 없다. 오히려 일본의 경영자에게는 명확한 목표가 없는 것이 아닐까? 이에 비해 구미, 특히 미국 경영자들의 대답은 명쾌하다. 대부분의 경영자들이 "기업가치를 높이는 것"이라고 대답하는데 이것은 구미와 일본의 경영관에서 큰 차이점이다.



과학적인 경영기법을 중시하는 기업은 스스로를 변혁하면서 계속 번영한다. 미국기업은 과학적인 경영을 지향하고 있다. 그 배경의 하나로 지적할 수 있는 것이 비즈니스 스쿨이다. 미국에서는 하버드나 스탠포드 등 유명 대학의 비즈니스 스쿨을 졸업한 사람들의 대다수가 창업에 도전하고 있다. 비즈니스 스쿨의 공헌이 매우 컸다고 할 수 있다.



과학적 경영이라고 할 경우, 현재의 상황을 분석해서 회사의 장래를 위해 어떻게 변해야 하는지를 강구해야 한다. 기업의 수명으로 '30년 설' 혹은 '50년 설' 등이 제기되기도 하지만 나는 거기에 동의하지 않는다. 기업은 변모를 이루면서 영속할 수 있다고 믿기 때문이다.경영자에게 요구되는 능력 중에서 가장 중요한 자질은 무엇일까? 가장 먼저 들고 싶은 것이 선견성이다. 마쓰시다 고노스케는 선견성에 대해 이렇게 말하고 있다. "어떤 일을 열심히 하고 있으면 그 분야에 대해서 어느 정도 예견할 수 있게 된다." 그 제품이 성장하고 있기 때문에 이러한 제품도 성장할 수 있다는 예견이 가능하다는 것이다.



반면에 한큐 전철의 창립자인 고바야시 이치조의 선견성은 조금 다르다. 고바야시는 한큐 전철을 창립할 때, 최초로 한큐 연선에 있는 오사카와 고베 사이의 토지를 유명인들에게 거의 공짜로 제공했다. 간사이(關西)의 유명인들은 그곳에 집을 지었고, 관계가 좋지 않았던 오사카와 고베는 교류가 활발해지면서, 오사카 항구의 주요 상인들의 교외형 주거로 크게 변모했다.



그뿐 아니라 고바야시는 완전히 새로운 개념의 오락을 한큐 연선에 도입하였다. 다카라즈까 극장단이 그러하다. 교외에 있던 간사이 학원대학을 기부토야마의 기슭으로 이전시키거나, 한큐 백화점을 우메다에서 창립하는 등 계속해서 아이디어를 쏟아냈다. 터미널이나 역에 백화점을 세우자는 발상은 고바야시가 처음으로 생각해냈을 것이다. 비즈니스 호텔을 연 것도 고바야시이다.



결국 고바야시는 전철회사를 창립할 때 어떤 인프라스트럭처가 필요한가를 생각해냈으며 그것을 전부 파악하고 있었던 것이다. 고바야시는 그의 저서에서 이렇게 말하고 있다. "백 보 앞을 보는 자는 광인 취급을 받고, 눈앞만을 보는 자는 낙오한다. 그러나 열 보 앞을 보는 자는 성공한다."



손정의도 선견성을 발휘한 경영자 중의 한 사람이다. 그에게 있어서 선견성의 원천은 미국에 있었다. 그는 컴퓨터의 세계, 디지털 정보산업이 미국에서 급속하게 확대되는 상황을 파악하고 이 흐름이 일본에도 반드시 닥쳐올 것이라고 예측하였다. 하지만 1981년 그가 창업할 당시 일본은 메인 프레임 시절이었다. 당연히 "개인용 컴퓨터가 보급될 수 있을까?"라는 의문이 뒤따랐다. 그러한 시대에 그는 컴퓨터 소프트웨어 도매업을 시작한 유일한 사람이었다.



이처럼 선견성은 독자적으로 다듬어갈 수도 있고 세계 속의 상황을 잘 관찰해 가면서 거기에서 힌트를 얻어 발견할 수도 있다. 아무튼 경영 목표와 경영 이념과 더불어 선견성은 경영자가 꼭 갖춰야 할 자질이다.



발전하고 있는 회사에는 인재가 모이기 마련이다. 사람을 모으는 데는 방법이 있다. 『한비자(韓非子)』에 나온 말을 인용하겠다. '큰산은 흙을 고르지 않는다. 어떤 흙이라도 모이기 때문에 높은 산이 된다. 바다는 어떤 작은 시냇물이라도 기뻐하며 받아들인다. 그렇기 때문에 풍부한 산물이 그 곳에서 나온다.'



도량의 크기, 요컨대 관용의 정신을 가지지 않으면 사람은 모이지 않는다는 것이다. 일본의 사상가 오규의 『수심(收心)의 법규』에는 이런 말이 있다. "자기가 좋아하는 사람만 취하지 말지어다. 사람을 취할 때에는 충분히 알아보는 게 마땅하다. 위에 있는 자는 아래에 있는 자의 재주와 싸워서는 안 된다. 오히려 그 재주를 잘 다듬으면, 인재는 거기에 있다".



다행히 좋은 인재를 얻었다고 하더라도 그 다음에는 인재를 육성해 가는 것이 중요하다. 태평양전쟁의 영웅 야마모토 이소로쿠 연합함대 사령관의 유명한 말이 있다. "해 보이고, 말을 해서 들려주고, 시켜보고, 칭찬하지 않으면 사람은 움직이지 않는다."



인재 육성은 칭찬하는 것에서 시작된다. 동시에 꾸짖어야 할 때 꾸짖는 것도 중요하다. 또한 경영자의 덕이라고 할 경우 나는 특히 '신(信)'을 중요시한다. 이것은 사원에 대해서도 고객이나 주주에 대해서도 거짓말을 하지 않고 약속을 지켜야 한다는 것이다.미국식 경영과 동양의 경영을 비교해 볼 때 기본적으로 다른 것이 있다. 경영자의 판단에 명확한 기준이 존재하는가 하는 점이다. 판단기준은 사람마다 다를 수 있다. 하지만 판단기준을 가지지 않으면 흔들리기 쉽다. 경영자가 실수한 경우에는 자신만의 마이너스로 끝나지 않으며, 사원·고객·주주에게도 영향을 미친다. 따라서 경영자는 끊임없이 옳은 판단을 검증할 수 있는 기준을 가져야 한다.

미국인의 가치관 중에서 큰 비중을 차지하고 있는 것이 '공정성(fairness)'의 개념이다. 다민족 사회이다 보니 공정·공평을 중시하게 된 것으로 보인다. 이러한 가치관은 기업 경영에도 활용하고 있는데 '코퍼레이트 거버넌스(Corporate Governance, 기업 지배구조)'를 보면 잘 나타나고 있는데 그 상징으로 사외이사제가 있다.



사외이사는 회사의 이해와는 관계없이 공정·공평의 관점에서 사회적 공헌도를 따지고 중장기적인 시야에서 자신들의 의견을 말한다. 예를 들면 스톡옵션의 액수나 경영자의 보수 등에 대해서도 사외이사가 설치되어 있는데, 그 곳에서도 사외이사가 의사 결정에 참여하고 있다. 재무 담당자도 멤버로 참여하지만, 역시 사외이사가 중요한 역할을 하고 있다.



한편 일본과 비교했을 때 미국은 주주대표 소송이 제기될 가능성이 훨씬 크고, 사외이사라도 업무상 과실이 있으면 법적으로 소송이 제기된다. 그러므로 그에 대비한 경영자보험을 드는 등 회사로서도 또 사외이사 개인도 어떤 의미에서는 큰 법적 리스크를 지고 있다. 특히 공개기업의 사외이사는 취임 후 항상 주주의 엄한 감시를 받는다. 미국에서는 이런 제도를 활용하여 코퍼레이트 거버넌스가 정상적으로 운영되고 있다.



일본에서도 코퍼레이트 거버넌스가 제기되었지만, 미국처럼 운영되지는 않는다. 그 이유는 기업 사이에 주식 거래 관계가 이루어져 온 것과 밀접하게 관련되어 있다. 즉 그룹기업이나 거래처 기업 등에서 주식을 서로 나눠 과반수를 보유한 다음, 경영상의 문제에 대해서는 100퍼센트 눈을 감아 준다. 이것을 '사일런트 셰어 홀즈(silent share holds)'라고 말한다. 일본은 그런 주주들이 중심이 되어