지식사회의 미래

지식사회의 미래

루디 러글스 외 지음/매일경제 지식부 역

매일경제신문사/2001년/378쪽/12,000원



1. 지식과 개인

지식의 결합 - 에드워드 닐슨, 하버드 대학교

그 동안 인간의 지식은 학문 상호간의 적극적인 결합 없이 각자 독자적인 영역을 구축하고 제한적으로 발전되어 온 게 사실이다. 이러한 학문분야 간의 높은 장벽으로 인해 인간의 지적활동은 그 잠재력을 충분히 발휘하지 못했다는 게 많은 사람들의 생각이다. 따라서 현재 우리에게 필요한 것은 지식의 공유 또는 학문의 교류를 뛰어넘는 공동의 지식작업을 통한 새로운 지식의 창출이다.

지식의 통합성을 가장 잘 설명하는 용어는 바로 '결합(Consilience)'이다. 그것은 학문의 제 분야에 존재하는 인과에 관한 설명들을 하나의 통일된 인과관계의 사슬로 연결시키는 것을 말한다. 예를 들어 물리학과 화학, 생물학과 화학, 그리고 더욱 파격적으로는 생물학과 사회학을 하나의 인과관계 사슬로 묶는 것을 말한다.

결합이 매력적인 이유는 그것이 비록 부분적으로만 성공했을지라도 인간의 존재를 이해하려는 지적인 모험으로 이끌어준다는 것이다. 그러나 보다 중요한 것은 지식의 통합성에 초점을 맞추는 것이 더 이상 미룰 수 없는 우리의 과제라는 사실이다. 그 동안 인간의 사고를 지배해 왔던 문제의 핵심은 바로 한쪽에는 자연과학이, 또 다른 한쪽에는 인문 및 사회과학이 존재하며 이 두 분야간의 영역을 확연히 구분 짓는 단층선이 존재한다는 일반적인 믿음이었다.

그러나 우리는 드디어 학문 분야간의 경계선이 학문분야를 서로 격리시키기 위한 존재가 아니라는 점을 인식하기 시작했다. 학문분야의 경계선은 오히려 각 학문간의 공동연구가 없이는 제대로 이해할 수 없는 구체적인 현실의 영역이다.

그렇다면 왜 이토록 학문영역간의 유대와 결합의 중요성이 커져만 가는 것인가? 그것은 상당히 객관적으로, 정확하고 정밀하게 인간본질을 분석케 함으로써 우리가 스스로를 이해할 수 있는 가능성을 높여주기 때문이다. 부연한다면 이러한 인간본질에 대한 이해가 기업이 관심을 갖고 있는 지식의 발달, 특히 정보혁명에 매우 중요하기 때문이다. 그렇다면 현재와 같은 놀라운 기술 발달시대에서 인간본질에 대한 인식이 어떤 방향에서 인류에 가장 이롭고 가장 중요하며 가장 유익한 것이 될 수 있을 것인가?

그에 대한 답에 앞서 인간본질은 무엇인가? 한마디로 이야기하면 인간본질은 유전자의 집합이 아니다. 그렇다고 근친상간 금지나 통과의례 같은 문화체계도 아니다. 그것들은 본질의 산출물일 뿐이다. 인간본질은 인지발달과정에서 성립되는 후성설을 통해 더 잘 설명된다.

* 후성설(epigenic): 인간 발달단계는 유전적 요인에 의해 결정된다 할지라도 이 유전적으로 결정된 단계가 현실화되는 것은 결국 사회적 혹은 환경적 힘이라는 학설후성설에 대한 연구를 위해 인문학 이론은 지난 수세기 동안 전혀 관계가 없었던 것처럼 인식되어 왔던 자연과학과의 결합을 필요로 하고 있다. 유전자적 진화와 문화적 진화는 상호 밀접하게 연관되어 있지만, 이러한 상호연관성에 대해 일부분만이 알려져 있을 뿐이다. 바로 이 분야가 앞으로 자연과학이 개척해야 할 미개척 프론티어이며 사회과학과 인문과학이 이제 막 탐구를 시작한 분야이다.

자연과학은 아직 완성되지 않았다. 단순히 새로운 영역으로 이동하고 있을 뿐이다. 그리고 이 새로운 영역은 가장 도전적이면서 동시에 가장 중요한 연구분야가 될 것이다. 유전자와 문화의 공동 진화라는 과제는 분명 모든 학문분야를 근원적으로 통합시킬 수 있는 명백한 수단이 될 것임에 틀림없다. 물론 이러한 움직임에 대해 철학자들은 강하게 비판을 했는데 학문적 영역을 붕괴시킨다는 이유에서였다. 새로운 제안에 대해 그들이 느끼는 불안은 아주 자연스러운 일이지만 신세대 학자들은 이러한 학문적 결합에 많은 관심을 갖고 있으며 과학과 기술이 풍성한 결실을 얻을 수 있는 주제라고 생각하고 있다.

결론적으로 말해서 다방면에서 인간본성을 묘사하고 과학적으로 연구하는 과정에서 생물학자나, 사회과학자, 인문학자들이 자연과학과 사회 및 인문과학의 경계지대에서 만남으로써 우리는 많은 인간의 후천적 규칙성을 찾아낼 수 있을 것이다. 일종의 20세기 후반형 계몽주의의 부활이라고 말할 수 있는 학문간 결합 프로그램의 가치는 결국 우리가 지식의 통합성을 확립하느냐 아니면 지식의 결합이라는 아이디어를 포기하느냐 하는 문제를 결정할 것이다.



2. 지식과 조직

지식기반 조직과 경영혁명 - 크리스토퍼 바틀레, 하버드 경영대학원 교수

지식의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 지식을 조직 내에 자유롭게 흐르도록 하고 이를 조직의 자산으로 체화시키겠다는 노력이 갈수록 중요해지고 있다. 그런데 지식을 조직의 것으로 만들고 구성하기 위해서는 조직의 구조도 같이 고려해야 한다.

지금은 변화의 시대다. 산업의 구조나 경쟁의 방식 등에서 엄청난 변화의 물결이 일고 있다. GM, IBM, 코닥과 같이 한때 해당 산업을 장악하다시피 했던 기업들은 변화를 뛰어넘지 못하고 혼돈의 소용돌이 속에 묻혀 버렸다. 세계적인 초우량기업들이, 그것도 동시에 어려움을 겪고 있는 이유는 무엇일까? 이에 대한 해답은 이들 우량기업들 모두가 공통적으로 버리지 못한 것을 통해 찾을 수 있다. 바로 기업의 경영조직과 경영방침이다.

이 기업들의 경영철학의 뿌리는 1920년대로 거슬러 올라간다. 당시 거대기업들은 기업의 조직 혁명을 주도하다시피 했다. 이들이 한결같이 택한 방식은 이전까지만 해도 보편화되어 있던 기능 위주의 조직에서 분할조직 모델로의 변화였다. 변화는 경영철학에 영향을 미치면서 기업의 전략, 조직, 시스템 전체에 파급됐다. 경영학자, 컨설턴트, 경영기획 담당자들은 역할과 책임을 할당하는 한편 구성원들이 자신의 역할을 인지하는 방법을 모색하기에 열중했다. 이 기업들의 기본 전략은 다음과 같다.

첫째, 방향은 최고경영자의 절대적인 영향력 아래 핵심 생산요소인 자원의 할당을 통해 이루어졌다. 둘째, 경영기본철학은 조직 내 확산을 통해서 이루어졌다. 최고경영자는 영향력과 통제력을 유지하는 반면 책임은 하부에 위임하는 방식이었다. 이때 책임을 위임하기 위해 정보의 기획 및 관리라는 복잡한 시스템이 필요했다. 책임을 내놓더라도 최고 경영자가 이를 제대로 관리하는 것이 필요했기 때문이다. 이처럼 전략과 조직구조, 시스템의 결합을 기반으로 하는 경영기법은 이후 반세기를 풍미했다. 미국 등 많은 나라의 기업들이 이를 통해 견실하고 빠른 성장을 구가했다. 이는 이 모델이 당시의 경제 및 경영 환경에 가장 적합한 것이었기 때문이다.

전후시대는 경제가 급속도로 성장하면서 기업도 성장기회를 풍부하게 가질 수 있었던 시기이다. 전략 조직구조 시스템 모델은 넘치는 아이디어와 사업제안을 효과적으로 취사 선택해 자원을 이상적으로 배분하는 데 잘 들어맞았다. 그러나 이 모델에도 단점이 있었다. 부서가 많으면 많을수록 전략을 담당하는 최고 경영자층과 이를 실제 실행하는 하부계층 사이를 연결하기 위한 별도 조직이 필요했다.

70-80년대에는 이 같은 모델에 추가적인 부담이 발생했다. 지리적 시장의 확대로 여러 개의 시장에서 동시에 활동해야 하는 상황이 나타난 것이다. 이것은 이미 다양한 사업을 복잡한 조직구조를 통해 해결하는 기업조직에 또 다른 부담이 됐다.

변화의 과도기에 서 있는 기업들은 이제 서로 상충되는 조직구조와 시대의 상황을 맞고 있다. 복잡한 기존 구조는 최고경영자에는 합리적인 것으로 보일지 모르지만 하부조직에는 혼돈과 모순을 주는 구조이다. GE의 잭 웰치는 이를 두고 “전통적인 조직구조 아래에서 조직원들은 최고경영자에게는 얼굴을 내밀지만 고객에게는 엉덩이를 내밀고 있다.”라는 유명한 말을 남기기도 했다. 관료주의를 조장하고 융합을 방해하며 성장에 제한을 두는 이러한 기존 모델이 새로운 시대상황의 낭떠러지로 몰리는 것은 지극히 당연하다.

2차대전 후 기업경영 환경에서는 자본의 확보가 조직의 핵심이었다. 또 계층구조, 상의 하달식의 기획 및 관리를 기반으로 하는 시스템이 가장 이상적인 것이라고 생각했다. 그러나 정보 혹은 지식의 폭증으로 인한 급진적 구조 변혁의 시대에 추진해야 할 핵심작업은 더 이상 자본의 확보가 아니었다. 중요한 것은 바로 지식의 축적이었다. 기업에 있어 희소자원은 더 이상 자본이 아니라 지식 혹은 전문적 기술이기 때문이다.

새로운 환경은 새로운 조직구조를 요구한다. 새로운 구조는 소비자와 기업이 만나는 전선에서 주도권을 쥘 것을 요구한다. 유연성을 기반으로 현장의 지식을 서로 연결하고 그에 따른 효과를 이끌어내는 능력이 강조돼야 한다는 것이다.

이에 새로운 경영시대의 핵심 요소 3가지를 추려 보면 조직의 개념, 경영의 역할, 그리고 경영철학이라 할 수 있다. 전략 조직구조 시스템이라는 낡은 패러다임에 기반을 둔 기업 관리자들은 흔히 조직에 대한 비전을 선과 사각형으로 나타냈다. 선은 관계이고 사각형은 사람이다. 그러나 조직은 하나의 구조물이 아니라는 것을 명심해야 한다. 구조물은 단지 뼈대에 불과할 뿐이다. 조직은 철학과 조직원의 심리까지도 대상으로 한다. 철학은 정보와 지식의 흐름으로 생물에게는 생명을 주는 피와 같은 것이다. 심리는 조직원들이 어떤 가치관을 갖고 있으며 또 어떻게 생각하고 행동하는가를 대변한다.더 이상 조직을 단순히 일이나 책임의 총합체로 보아서는 안 된다. 핵심작업과 역할의 관계를 중심으로 조직의 개념을 다시 설정해야 한다. 부서별로 이뤄지는 일들을 서로 별개로 보아서도 안 된다. 모든 단계의 관리자 및 경영자들은 기업가 정신을 토대로 경쟁력을 높이는 한편 지속적 혁신을 통한 기업의 성공을 이루기 위해 협력해야 한다. 또한 시스템을 인간으로서의 실수를 최소화하기 위한 도구로 이해해서는 안 되며 조직의 자산으로서 경쟁력의 원천인 지식을 내포하고 있는 필수요소로 생각해야 한다.



3. 지식과 전략

지식시대의 경영전략 만들기 - 칼-에릭 스베이스, 교수

미국의 유명한 회사인 인텔은 240억 달러 가치의 자산을 보유한 회사이다. 그러나 주식시장에서 거래되고 있는 인텔 주식의 실제 가치는 이를 훨씬 웃돈다. 측정 시점에 따라 7배에서 10배 이상일 때도 있다. 주식 가치에서 이러한 현상과 차이를 보이게 하는 그 무언가가 분명히 존재하고 있다. 하지만 이것을 우리의 눈으로 볼 수는 없다.

영업권은 세 가지 무형자산 즉, 개인역량, 외부구조와 내부구조로 구성되어 있다. 여기서 무형자산의 하나인 기업의 내부구조를 살펴보자. 이 경우는 내부자산에 중점을 두고 관리하는 것을 의미한다. 이것을 하는 이유는 내부자산이 전략의 일환이기 때문이다. 내부구조는 특허, 저작권, 상표권처럼 명백한 것은 물론 시스템, 절차, 소프트웨어, 그리고 문화처럼 명백하지 않은 부분도 포함하고 있다.

조직의 내부구조는 잠재돼 있는 요소와 명백히 나타나는 요소들을 동시에 포함하고 있는데 이것들의 원점은 한 군데에 집중돼 있다. 그것이 바로 “개인역량”이다. 개인역량은 특정 사안에 대한 지식이 있고 그것을 활용할 줄 아는 역량으로 경험, 교육, 기술 등을 말한다. 무형 자산에서 새로운 가치를 창출하려면 이 같은 역량들을 측정하고 관리하여 전략을 수립해야 한다.

예를 들어, 내가 이전에 근무했던 출판사는 약 15년간 지식에 초점을 맞춘 전략을 수행해 왔다. 우리는 개인적인 지식이나 역량을 키우기 위해 그룹 쓰기를 했다. 그룹 쓰기는 개인이 아닌 그룹으로 기사를 쓰는 것이다. 이것은 매우 어려우면서도 비효율적이다. 그런데도 우리는 그룹 쓰기를 고집했다. 누구든지 어떠한 기사를 쓰기 위해서는 엄청난 양의 잠재적이면서도 명백한 지식을 종이에 표현해야 한다. 이것은 서로의 잠재된 것들을 교환하기 때문에 글을 쓰는 사람의 입장에서 상당히 좋은 교육 과정이다. 따라서 우리는 이러한 교육 과정에 최대한으로 몸담아 참여하려 했다.

그룹 쓰기를 하기 위해서는 “협조적인 문화”가 필요하다. 이것은 자산관리 시스템에서 가장 중요한 요소 중 하나라고 할 수 있다. 모든 그룹은 어떠한 과정이나 시스템을 채택할 수 있다. 하지만 그룹 구성원들이 이 시스템에 가치를 투입하지 않는다면 이는 비효율적인 시스템이다. 사람들간의 협조 문화, 즉 ‘신뢰’는 컴퓨터나 시스템의 주파수 대역폭과 같다. 내부구조의 중요 요소로 협조적인 문화와 신뢰를 생각했을 때, 공개적인 사무실은 매우 좋은 사례를 제공한다.

이쿠지로 노나카 교수는 의미 있는 공간으로서 ‘바(마당)’를 설명했다. ‘마당’은 상당히 중요한 개념이다. 이를 통해 지식 자체보다는 지식이 창출되는 공간을 관리하게 되기 때문이다. 지식관리 그 자체만 보면 지식은 사물이 된다. 하지만 사람들이 지식을 창출할 수 있도록 공간과 환경을 관리하는 것은 색다른 경영기법을 시도하는 것이라고 볼 수 있다.

사무실 공간은 그 중에서 매우 중요한 부분으로 작용한다. 우리는 사무실 공간을 지식 교환에 가장 적합하도록 설계했다. 예를 들어, 개방적인 사무실 공간을 만들기 위해 벽을 없애고 커피 자판기를 중앙에 설치했다. 우리는 커피 자판기가 사내 커뮤니케이션 채널로 작용하고 있다는 것을 발견했다. 우리는 활짝 열린 공간을 서로 오가면서 익히는 과정을 통해 불필요한 회의를 하지 않게 되었다. 기술적인 힘을 빌리지 않고도 지식을 서로 교환할 수 있게 된 것이다.

다음으로 외부구조에 대해 알아보자. 외부구조 관리를 통한 성장에서 중요한 것은 중요 고객에게 초점을 맞추는 것이다. 내가 다닌 출판사의 경우 인터뷰에 동행한 스텝들까지 인터뷰 대상에게 질문을 하도록 했다. 이처럼 스텝들을 인터뷰에 참가시켜 인터뷰 대상과 말을 하게 함으로써 외부적인 관계를 형성할 뿐만 아니라 사내 스텝들의 역량을 강화시켰다.

물론 기사를 쓸 때는 우리가 쓴 글을 읽는 또 다른 외부 대상인 소비자를 위해서 우리가 가진 무형 자산을 최대한 발휘해서 작성한다. 외부구조 관리에서 한층 더 강조하고 싶은 것은 바로 이 소비자들이다. 그들은 돈 이상의 것을 준다. 보이지는 않지만 엄청난 양의 수입을 주는 것이다. 배움의 기회와 새로운 제품에 대한 아이디어를 주고 경쟁력 있는 노하우, 연구개발 프로젝트 등을 제시한다. 이것은 돈의 흐름인 지식의 흐름을 살펴보는 노력을 게을리 하지 않는 것을 의미한다.

이러한 개인역량, 내/외부 구조를 잘 조화시킨 지식 조직의 원형이 바로 컨설팅 회사이다. 물론 컨설팅 회사가 아니더라도 앞으로의 기업들은 그런 조직을 갖출 수 있어야 한다. 컨설팅 회사는 과거 오랜 시간 동안 무형자산을 관리할 수밖에 없었다. 그들은 과정에 중점을 두고 고객과의 관계 및 창조성을 중요하게 여긴다. 인력은 자산이며, 컨설팅 회사의 최대 자산은 인적 자원에 집중되어 있기 때문이다.



4. 지식과 경제

연결된 경제에서의 지식의 역할 - 스탠 데이비스, 크리스 마이어, 언스트& 영 경영혁신연구소여기서 다루고자 하는 것은 연결성(Connectivity)과 그것이 모든 것에 미치는 변화에 대한 것이다. 만약 여러분이 두 개의 아이디어를 연결했으나 아무런 작용도 일어나지 않는다면 그것은 마치 끊어진 선과 다름없다. 하지만 연쇄 작용을 일으키면 바로 아이디어의 연결성을 가지게 되며 이렇게 연결된 것은 새로운 아이디어를 낳게 된다.

경제 순환에는 4분기가 존재한다. 그것은 새로운 과학기술의 발전, 새로운 경제 인프라에 대한 비전, 비즈니스 패턴의 변화에 의한 도약, 조직적 혁신의 기간이다. 19세기에는 전기, 화학, 야금술에 대한 새로운 과학이 있었지만 이것들은 연관성을 가지지 못해 많은 부가가치를 발생시키지 못했다. 하지만 카네기, 멜론, 그리고 록펠러와 같이 비전을 가진 사람들이 이러한 발명품을 보고 과학적 발전을 통해 새로운 것, 즉 새로운 경제 인프라를 만들 수 있다는 생각을 해냈다. 철강과 석유, 그리고 전기제품 산업이 이들의 아이디어에 의해 탄생했다.