타사카 히로시의 시장경영

이러한 복잡계 시장에서 경영자와 관리자는 어떻게 대처해야 하는가? 시장전략을 생각하기에 앞서 중요한 사실 하나를 이해해야 한다. 복잡계 시장은 회사 하나만으로 공략할 수 있는 시장이 아니라는 점이다. 상품생태계를 특징으로 하는 시장이기 때문이다. 한 회사가 상품생태계를 구성하는 모든 상품을 취급할 수는 없으므로 다수의 타업종 기업과 협력해서 동시공략을 추진해야 한다. 복잡계 시장의 시대는 다음 아닌 "타업종 연합의 시대"를 의미하는 것이라 할 수 있다.



그렇다면 타업종은 어떻게 만들어 낼 것인가? 우선 개방적인 제휴전략이 요구된다. 지금까지 기업 관례를 보면 특정 기업끼리만 제휴하는 경우가 많아 폐쇄적이었다고 할 수 있다. 회사의 규모, 역사를 따져 대등한 기업을 찾는 것은 불필요한 일이다. 둘째 창발형 제휴전략이 요구된다. 지금까지는 일단 제휴하면 그것이 변하지 않고 끝까지 가는 경우가 많았다. 최근은 시장의 변화가 심하기 때문에 한번 제휴한 후라도 소비자의 니즈나 경쟁사의 전략 변화에 따라 새로운 전략을 등장시켜야 하므로 제휴 전략이 유동적이어야 한다.판매 계획을 주도면밀하게 세워도 기대한 만큼 팔리지 않는다는 문제에 대처하는 방법은 '시장에서 자사의 상품만을 팔려고 해서는 안 되며 상품생태계 전체를 육성하려고 해서도 안 된다.'는 것이다. 시장의 상품 생태계 전체가 스스로 형성되도록 하는 전략을 수립해야 한다. 스스로 형성될 수 있는 조건을 만들어줌으로써 창발을 유도하는 전략이 필요하다. 이것이야말로 "창발 전략"이라는 새로운 전략적 사고이다. 이 전략을 효과적으로 추진하려면 타업종 컨소시엄을 결성해야 한다. 특정한 고객의 니즈에 관한 다양한 상품과 서비스를 보유하고 있는 타업종 기업들을 결집시켜, 패키지 상품이나 토털 서비스와 같은 상품 생태계가 형성될 수 있게 하는 전략을 추구하는 것이다.



컨소시엄을 결집하기 위해 절대적으로 필요한 것은 '비전'이다. 어떤 상품생태계의 창발을 목적으로 하는지에 대한 '매력적이고 설득력을 갖춘 비전'을 제시할 수 있어야 한다. 일본에서 전자상거래가 확산되기 위해서 미국처럼 가정에 반드시 PC가 보급시킬 필요는 없으며, 대신 소형에다 가격이 저렴하고 사용하기도 편리한 인터넷 단말기를 보급시켜야 한다는 비전은 결국 I-모드와 같은 것들을 탄생시켰다.우수한 상품을 판매하는 것만으로는 고객의 니즈를 충족시킬 수 없다는 문제에 대처하는 방법은 자사의 상품이 속해 있는 상품생태계 전체를 고객에게 판매하는 방법이 가장 효과적인 전략이다. 즉 자사의 상품을 팔려고 하지 말고 고객이 원하는 상품을 구매하는 일을 도와줘야 한다는 의미이다. 이와 같이 기업이 판매에 대한 발상을 전환할 때 비로소 자사의 상품이 속해 있는 상품생태계의 전체적인 모습을 볼 수 있고, 다음 단계 전략인 "뉴 미들맨 전략"을 세울 수 있다. 뉴 미들맨이란 '새로운 중간업자'를 가리킨다.



그렇다면 우리 시대의 올드 미들맨은 누구일까? 올드 미들맨은 도매업자나 소매업자로, 기본적으로 생산자 편에 서서 판매 대리를 해 온 사람들이다. 그러나 급격한 유통혁명 속에서 올드 미들맨의 비즈니스는 차츰 축소되거나 소멸할 것이다. 뉴 미들맨은 생산자가 아닌 소비자의 입장에서 판매 대리가 아닌 구매 대리를 행하는 중간업자이다. 예식장의 경우 피로연 예약, 비디오 촬영, 청첩장 대행 등 고객의 니즈를 충족시켜 주기 때문에 오래 전부터 뉴 미들맨의 역할을 해 온 셈이다.



뉴 미들맨 전략 추구에 있어서도 타업종 컴소시엄이 효과적인 방법이 될 수 있다. 1992년 26개 기업을 모아 만든 '평가기술 컨소시엄'의 경우 토양 오염을 저렴한 비용으로 간편, 신속하게 분석 평가하기 위해 패키지 상품을 개발, 시장에 공급했다. 상품에는 분석에 필요한 각종 도구들이 패키지 형태로 들어 있다. 이것은 "토양 오염을 간편하게 분석 및 평가하고 싶다."는 고객의 니즈에 포괄적으로 대응하기 위한 뉴 미들맨 전략의 전형적인 예이다. 지금까지 기업이 뉴 미들맨 전략을 수립할 경우 상당한 비용이 드는데도 불구하고 채산성에 맞게 많은 고객들을 유치하기란 어려웠다. 그러나 인터넷 포털 사이트를 통해 이 비용 문제를 해결할 수 있게 되었다.



다만 뉴미들맨 전략과 앞의 상품 생태계 전략을 채택할 경우 상품 생태계의 진화를 유의해야 한다. 기술을 고도화, 경쟁 격화, 새로운 비즈니스 모델 탄생, 고객 니즈의 고도화에 맞춰 '지금 시장의 생태계' 뿐만 아니라 '앞으로의 시장 생태계'의 문제도 깊이 생각해 봐야 한다. 여기서 핵심은 고객의 니즈다. 인터넷은 고객 중심 시장으로 진화할 것이기 때문이다.② 우수한 상품을 판매하는 것만으로는 고객의 니즈를 충족시킬 수 없다③ 벤처기업의 움직임에 시장 전체가 큰 영향을 받는다④ 작은 신문기사 하나로 상품 판매가 크게 영향을 받는다⑤ 과거의 성공사례를 모방하더라도 히트상품이 탄생하지 않는다⑥ 최신기법을 동원해 시장을 예측하더라도 그 예측이 빗나간다② 고객에 대한 판매를 촉진하는 것이 아니라 고객의 구매를 지원한다 - 뉴 미들맨 전략⑦ 아무리 치밀하게 시장을 분석하더라도 고객의 니즈를 파악할 수 없다사실상의 표준이 탄생하는 원리4. 타 업종 연합을 통한 7가지 전략① 하나의 상품을 판매하는 것이 아니라 상품 생태계 전체의 창발을 유도한다 - 상품생태계 전략이 문제로 곤혹스러워하는 사람은 '과거의 낭만에 젖어 있는 기술자'이다. 좋은 제품을 만들면 반드시 팔린다? 오래 전의 이야기지만 VTR의 규격을 두고 'VHS 규격'과 '베타 규격'의 싸움에서 베타가 기술력이 떨어져서 패배한 것이 아니다. 윈도우즈와 맥의 OS 싸움에서도 기술력만큼은 맥이 더 뛰어나다고 평가하는 사람들이 많다. 그러나 결과는? 현대의 시장에서는 오로지 기술에만 의지한다면 백전백패할 가능성이 크다.이 문제로 가장 곤혹스러워 하는 사람은 대기업 경영인이다. 고도성장기에는 거대한 자본으로 전국에 공장을 소유하고 수많은 사원을 거느렸던 대기업이 시장의 동향에 큰 영향력을 발휘했지만 오늘날에는 그것을 상실하고 있다. 현대 시장에서는 대기업이나 종합기업이 유리하게 작용하지 않는다. 오히려 전략적인 행동을 민첩하게 추진할 수 있는 벤처기업이 유리한 경우가 많다. 따라서 대기업 경영자들이 예전에는 상대조차 되지 않는다고 생각했던 작은 기업의 일거수 일투족에 모든 신경을 집중해야 하는 시대가 도래했다.신문에 전면광고를 내고 대대적인 판촉활동을 벌인 상품이 전혀 안 팔리는가 하면, 신문 한쪽 구석의 작은 기사에 소개된 상품이 날개 돋친 듯 팔리는 현상이 발생하고 있다. 현대 시장에서 기존의 광고선전이 위력을 거의 상실하고 있기 때문이다. 이것은 또한 그만큼 소비자가 현명해졌다는 것을 의미한다. 소비자는 작게 실린 중립적인 식자의 긍정적인 평가나 다른 소비자의 호의적인 평판을 접하면 그 정보에 큰 영향을 받는다. 현대의 소비자는 중립을 가장한 광고 조작도 꿰뚫어 볼 수 있는 능력을 갖추고 있다.경영 컨설턴트나 경영학자는 지금까지 KFS(Key Factors for Success : 성공의 열쇠)에 입각해서 장사를 해왔다. 그러나 현대 시장은 아무리 성공한 경영기법이나 마케팅 전략을 모방해도 결코 성공을 보장받을 수 없는 곳이다. 오히려 과거의 성공 체험이 미래의 실패 원인을 낳기도 한다.한때는 시장예측이 싱크 탱크의 큰 무기였다. 고도성장 시절에는 싱크탱크의 시장예측이 나름대로 적중하기도 했다. 고객 기업으로부터 시장예측에 관한 건의가 들어오면 싱크 탱크는 관련통계자료를 분석해서 시장규모의 성장곡선과 경제 성장률을 도출한다. 그러나 최근 시장은 이들을 곤혹스럽게 만든다. 통계적인 수치 변화 이전에 시장 구조의 변화로 예측이 들어맞지 않는 경우가 많기 때문이다. 예를 들어 i-모드로 대표되는 인터넷 대응 휴대전화가 출현하기 전에, I- 모드가 이처럼 붐을 일으킬 수 있을 것이라고 예측할 수 있었을까? 그렇지 않다. i-모드의 출현으로 시장 자체가 구조적으로 변화했기 때문이다.지금까지 기업으로부터 충분한 예산을 배정 받아 대대적인 설문조사를 실시하면 나름대로 고객의 니즈를 파악할 수 있었다. 그러나 최근 시장에서는 더 이상 이런 방식으로 고객의 니즈를 파악하는 것이 불가능해졌다. 이유는 고객이 자신의 니즈가 무엇인지 모르기 때문이다. 고객의 현재적인 니즈가 거의 충족된 시점에서 중요한 것은 고객의 잠재적 니즈를 어떻게 충족시킬 것인가에 경쟁의 초점이 맞춰져야 한다. 최근 시장에서 히트하고 있는 대부분의 상품은 시판되는 순간에 고객으로부터 "맞아! 이런 상품이 필요했어!"라는 평가를 받는 상품이다.창발성이나 자기조직성 같은 성질은 '한번 일어난 일은 다시 일어날 가능성이 크다.'는 원리에 기초하고 있다. 노벨화학상 수상자 일리야 프리고의 소산구조이론에 따르면 이 세계의 질서와 구조가 스스로 형성되는 것은 '순환구조'가 형성되어 '자기가속'이 발생하기 때문이다. 들판이나 숲을 동물이 처음 지나갈 때 최초의 동물이 어떤 경로로 지나갈 지는 우연히 결정되지만, 일단 어떤 장소를 지나가면 땅이 단단해져 지나가기가 쉬워지므로 자꾸 반복이 일어나 결국 길이 형성된다. 극히 단순한 이 원리가 이 세계에 복잡하고 아름다운 질서를 지닌 구조를 탄생시키는 것이다.



사실상의 표준이 탄생하는 원리도 이와 같다. VTR의 VHS와 베타간의 규격 전쟁은 경쟁 초기에 VHS 규격에 대응한 영화 소프트웨어가 더 많았기 때문에 많은 고객들이 VHS 규격의 VTR을 구입했다. 이 규격을 사용하는 고객의 증가에 따라 영화 소프트웨어 업자들은 VHS 규격의 소프트웨어를 계속 개발했고 그 결과 더 많은 VHS 규격의 VTR 구입이 일어났다. 이 경우에도 역시 자기가속적인 호순환이 발생하여 VHS 규격의 상품생태계가 압승을 거두고 사실상의 표준의 지위를 차지하게 된 것이다.



그러나 현대 시장의 창발성을 높여가고 있는 이유 중 상품생태계, 순환구조, 자기가속 외에 중요한 이유가 하나 더 있다. 이는 정보공유의 진전으로 인해 정보공명(情報共鳴)이 쉬워졌기 때문이다. 이 말은 부분에서 발생한 정보가 한순간에 전체로 퍼져나가 공명이 발생함으로써 스스로 질서나 구조가 형성된다는 말이다. 이것은 앞으로의 정보혁명에 있어 매우 중요한 원리이다. 정보혁명에 의해 사회나 시장 또는 기업의 창발성이 높아지기 때문이다. 즉, 시장에서 어떤 정보가 형성되어 공유되면 그 정보에 수많은 기업과 소비자가 공명을 일으켜 하나의 큰 흐름이 탄생한다는 말이다.



따라서 현대 시장은 상품생태계-순환구조-자기가속을 통한 시장의 질서와 구조의 형성, 정보공명에 의한 시장의 질서와 구조의 형성, 이 두 가지 원리로 인해 앞서 말한 7가지 문제에 직면하는 것이다.1. 왜 새로운 시장은 탄생하지 않는가?2. 경영자를 곤혹스럽게 하는 7가지 문제

① 판매 계획을 아무리 주도면밀하게 세워도 기대한 만큼 팔리지 않는다고도성장기에는 어느 정도의 예산을 투입하여 치밀한 판매계획을 실천하면 나름대로의 효과를 거둘 수 있었다. 그러나 최근에는 계획에서 그치고 마는 경우가 허다하고, 실행한다 해도 예상한 만큼의 효과가 나타나지 않는다. 그러나 이것은 반드시 판매 실패만을 의미하는 것은 아니다. 예상과 달리 큰 성공을 거두는 경우도 있기 때문이다. 이럴 때 사람들은 "왜 이렇게 잘 팔리지?" 하고 궁금해한다. 이는 시장이 야생마 같은 하나의 생물처럼 변해가고 있기 때문에 맘먹은 대로 움직여주지 않는 것이다.불황을 타개하기 위해 민관이 하나되어 '신시장 혹은 신사업 창조'를 위해 노력하고 있음에도 불구하고 왜 새로운 시장 또는 새로운 산업은 탄생하지 않는 것일까? 한 회사의 신사업 개발 부장은 우스갯소리로 "거품 시절에 손댔던 신사업에서 철수하느라 오히려 '신사업 정리부'라는 이름이 더 어울린다."고 말한다. 이것은 슬픈 이야기다. 얼마 전까지 통산성 같은 중앙관청이 '00조 엔의 새로운 시장'이라는 비전을 제시하면 민간기업이 새로운 사업기회에 대한 기대감으로 움직였던 적이 있다. 그러나 그러한 중앙관청의 신통력은 사라지고 이젠 아무도 그런 말을 믿지 않는다. 왜 이럴까?



그것은 통산성 복도를 걸으며 각 부서에 걸려있는 간판을 읽어보면 이해가 된다. 화학품, 섬유, 철강, 산업기계, 전자기기, 자동차 등등... 이들은 모두 '기업이 시장에 무엇을 제공할 것인가?'라는 관점에 입각한 것이다. 다시 말해 산업을 공급자의 관점에서 보고 있는 것이다. 이들의 산업정책은 아직까지도 전후 부흥기나 고도성장기에 어울릴 만한 산업정책 패러다임을 고집하고 있다. 그렇다면 최근 기대를 모으는 신산업이란 도대체 무엇일까? '환경산업시대', '전자상거래라는 거대한 시장 창출', '교육산업을 발전시키는 멀티미디어' 등 바로 소비자의 수요를 중심으로 한 산업이다.



통산성의 관점으로는 신사업을 기대하기 어렵다. 왜냐하면 21세기에 요구되는 수요형 산업이란 이런 공급형 산업을 횡적으로 연결시킴으로써 탄생하는 것이기 때문이다. 전자상거래 활성화를 살펴보자. 이것은 정보통신 사업자, 단말기 하드웨어업체, 소프트웨어업체, 컨텐츠 프로바이더, 금융서비스업, 배송업 등 타업종들이 서로 협력할 때에야 비로소 가능한 일이다. 통산성은 각 산업을 횡적으로 연결시키는 기능을 갖추어야 한다.



지방자치단체들도 문제다. 지역진흥정책에 따른 '테크노 파크' 혹은 '연구단지'라는 이름의 인큐베이션 시설은 이제 잡초가 무성한 껍데기만 남았다. 그들의 관점은 인큐베이션은 시설이라는 물리적 단어에만 고정되었다. 그러나 인큐베이션은 시설이 아니라 사회적 기능의 하나이다. 즉, 소프트웨어나 노하우처럼 눈에 보이지 않는 요소가 더 중요하다. 텍사스대학 비즈니스 스쿨은 인큐베이션 성공 조건 5가지로써 기업가, 비즈니스 아이디어, 벤처 캐피탈, 비즈니스 컨설팅, 그리고 사무실 혹은 연구실을 언급한다. 이럼에도 불구하고 지방자치단체들은 사무실에만 집착한다. 다른 4가지 조건은 어디에 있는가?



미국 실리콘밸리에는 오랜 역사 속에서 형성된 비즈니스 생태계(혹은 지식 생태계)가 존재한다. "블랙퍼스트 컴퍼니"라는 말은 기업가, 벤처 캐피탈리스트, 비즈니스 컨설턴트가 한 자리에 모여 아침식사를 하며 아이디어를 교환하고, 저녁때쯤 '그럼 한 번 해볼까?'라는 결론에 이르면 필요한 인재를 모아 회사를 설립한다는 의미로 실리콘밸리를 단적으로 상징하는 말이다. 이것이 가능하게 된 배경에는 수많은 기업가들이 위험을 짊어지고 실패와 좌절을 통해 배운 역사가 있었기 때문이다.



'리스크 테이킹 마인드'를 별로 갖추지 않은 행정책임자가 '창조'할 수 있다고 생각하는 발상 자체가 '착오'가 아닐까? 그렇다면 이제 어떻게 해야 할까? 전략 키워드는 '수요형 산업', '고객 중심 시장', '비즈니스 생태계', '인큐베이션', 그리고 '타업종 연합'이다. 이유는 시장이 근본적으로 변하고 있기 때문이다. 시장의 변화를 알기 위해서는 경영자와 관리자가 직면하고 있는 문제를 먼저 살펴봐야 한다.⑦ 고객의 니즈를 분석하는 것이 아니라 고객의 잠재적인 니즈를 직관한다 - 고객 커뮤니티 전략아무리 치밀하게 시장을 분석해도 고객의 니즈를 파악할 수 없다는 문제에 대처하는 방안은 우선 왜 그것이 불가능한 지를 먼저 이해해야 한다. 그것은 고객의 니즈가 '잠재의식 차원의 니즈'이기 때문이다. 따라서 기업은 고객의 잠재적 니즈를 재빨리 파악하여 상품화함으로써 고객에게 "이런 상품을 기다리고 있었다!"는 감동을 줄 수 있어야 한다. 실제로 샤프의 비디오카메라인 액정 뷰캠이나 소니의 디지털 카메라 부착 노트북 등 최근의 히트 상품은 모두 고객이 그 니즈를 미처 인식하지 못했던 상품들이다.



"고객의 잠재적인 니즈를 파고들어라!"는 말은 아무도 이의를 제기할 여지가 없는 정확한 표현이지만 실행에 옮겨야 할 현장관리자의 입장에서는 결코 쉽지 않은 일이다. 이를 해결하기 위한 고전적인 방