단순함이 최고의 경쟁력이다

단순하게 사용하라단순하게 행동하라단순하게 성공하라"물을 마시고 싶습니다." 이렇게 말하는 순간 당신은 광대한 바닷물 한가운데로 추락한 다. 당신은 파도 위에 머리를 내놓기 위해 몸부림친다. 사방에는 온통 물뿐이다. 하지만 마실 수 있는 물은 단 한 방울도 없다. 우리 가운데 대부분은 지식관리에 대해 이런 느낌 을 받고 있다.작업의 복잡함을 야기하는 요인으로 지식관리의 경험부족이 지적되고 있다. 유용한 정보와 지식은 데이터의 바다 속에 감추어져 있다. 빠르게 변화하는 상황에 맞는 의사결정을 위해 과연 필요한 것을 제대로 이용하고 있는가에 대해 직원들에게 물어보았더니 직원들의 80퍼센트가 자신이 무엇을 원하는지 알지 못하며, 이용 가능한 정보를 어떻게 활용할지 알지 못하고 있다고 답변했다. 맙소사! 직원의 80퍼센트가 무언가 조치를 해야한다고 느끼면서도 그것이 무엇인지 알지 못하거나, 아무런 결정도 내리지 못하고 있다니...!



한 연구기관의 조사에 의하면 비즈니스 정보는 3년마다 두 배로 증가하는 것으로 나타났다. 결론적으로 최소한 3년마다 정보를 작업으로 전환시키는 당신의 능력도 두 배가 되어야 한다. 따라서 지식관리를 위한 체계적인 방법이 마련되지 않는 한, 이러한 정보들로 말미암아 우리의 작업은 더욱 복잡해질 수밖에 없다.



바효율적인 의사소통도 복잡함을 야기하는 중요한 요인 중 하나이다. 사람들은 누구나 항상 자신이 커뮤니케이션을 잘 하고 있다고 생각한다. 하지만 실제로 대부분의 커뮤니케이션에는 원칙이 결여되어 있다. 그리고 커뮤니케이션을 제대로 활용할 줄 아는 사람도 얼마 되지 않는다. 경영진의 75퍼센트 이상이 커뮤니케이션을 단지 회사의 방침을 전달하는 수단으로 정의하고 있다. 오직 10퍼센트 정도의 경영자들만이 커뮤니케이션을 정보공유와 활용으로 정의하고 있을 뿐이다.리더들은 지금도 소리치고 있다. "중요한 건 관리이지 커뮤니케이션이 아니다!" 그러나 사원들은 한층 더 목청을 높여 외친다. "당신들은 제대로 이해를 못하는군요! 커뮤니케이 션 덕분에 모든 작업이 명료해지고, 우리가 그 작업의 내용을 이해할 수 있는 겁니다. 당 신들이 그 점을 모르고 있기 때문에 작업이 더욱 복잡해지는 겁니다."불명료한 목적이나 목표도 작업을 복잡하게 만든다. 복잡하고 변화하는 환경에서는 빈틈없이 정확한 초점이 요구된다. 그러나 작업을 실제로 하고 있는 대부분의 직원들의 경우 목적이 명료하지 않다고 말한다. 목표가 지나치게 많다는 설명이다. 이처럼 목표가 분분할 때는 엄청나게 복잡한 상황이 초래된다. 한 예로 사원 각자가 136개의 '전략적인' 긴급사항을 처리해야 했던 회사가 있었을 정도이다.다른 사원들의 시간에 활력을 불어넣는 것은 멋진 일도 아니며, 그들의 비위를 맞추는 일은 더더욱 멋진 일이 아니다. 그것은 본질적인 일이다. 안타깝게도 우리는 대부분 지나치게 많은 업무를 떠맡고 있다. 그러면서도 우리는 다른 사람들의 시간과 관심을 충분히 활용할 준비가 되어 있다고 생각한다. "우리 모두는 회사의 과업을 이해하고 있고, 그 가치로 살아가며, 그 목적을 훤히 알고 있다. 그러니 어서 시작하자!" 이러한 실수를 많은 회사들이 너무나도 태연하게 저지르고 있는 것이다.



직원들의 작업을 단순화하기 위해서는 다음과 같은 기본적인 요소의 중요성을 인식해야 한다.



①알기: 무엇이 중요한 것인지를 사원들 스스로가 알아야 한다. 따라서 리더의 역할은 사원들이 생각 할 수 있도록 시간과 공간을 마련해 주어야 한다는 것이다.



②감정유럽의 현지 경영자는 높은 시장 점유율을 기록하고 있었다. 하지만 우리가 요구했던 것 은 시장 점유율이 아니라 수익률이었다. 그래서 "이 사업은 수익률이 별로 높지 않군요" 라고 말하자 그는 매우 당황해 했다. 그는 시장 점유율을 0에서 40퍼센트로 끌어올렸기 때문에 자신이 대단하다고 생각하고 있었다. 그 사업을 계속하기로 결정한 우리가 그의 사기를 북돋우기 위해 할 수 있는 일은 아무 것도 없었다.우리는 이러한 대화가 상대방에게 어떠한 감정을 불러일으키는 지에 대해 까맣게 몰랐다. 하지만 리더의 역할은 사원들의 감정과 믿음을 이끌어내는 것이다. 왜냐하면 감정 없이 결정을 내리는 사람은 아무도 없기 때문이다. 감정의 중요함을 이해하게 되면, 그것은 아주 강력한 효력을 발휘하게 된다.

③사용: 자신에게 맡겨진 정보에 대해 심사숙고하는 사원들을 도와주어야 한다. 신속한 반응을 보장 하는 메커니즘을 만들고 질문에 제대로 답하기 위한 방법론을 알려주는 일련의 수단을 개발 하라.



④성공루슨트 테크놀러지 공장장 린 머서는 자신의 성공 수단에 대해 이렇게 말했다. "매주 우 리는 커다란 종이에 프로젝트를 정리한 다음, 거기에 붉은색과 노란색, 그리고 녹색 자석 을 올려놓습니다. 교통 신호와 같은 원리인 셈이죠. 녹색은 통과, 노란색은 주의, 붉은색 은 문제가 있음을 뜻합니다. 만일 자석이 모두 녹색이라면 당연히 질문할 필요가 없겠죠. 매달 우리는 성공에 대한 서로 다른 열 가지 특징을 점검합니다. 그렇게 함으로써 지난 3 년 동안 생산품, 생산 금액, 재고 등에 관해 우리가 어떤 식으로 작업했는지 비교할 수 있습니다."단순함이 곧 힘이다. 작업의 복잡함은 모든 일을 힘들고 혼란스럽게 만든다. 그리고 더욱 중요한 것은 우리가 들여다보는 렌즈를 통해 작업이 변해간다는 것이다. 문제는 '외부'에서 발생하는 것이 아니다. 당신의 회사와 그곳에서 근무하는 사람들이 복잡함을 야기하는 주동자들이다.



직원들에게 지난 3년 동안 어떠한 복잡함을 경험했는지 물어보았더니, 절반 이상이 작업의 복잡함이 상당 부분 증가했다고 말했으며, 상당수는 '자신이 감당할 수 없는 수준'으로 복잡해졌다고 대답했다. 지나치게 많은 선택으로 인해 중요한 사항만을 골라내는 것도 그만큼 힘들어졌다는 얘기다.

이제 당신은 하나의 선택에 직면해 있다. 단순하고 신속해지는 것, 아니면 무엇이건 너끈히 해낼 수 있는 사원들을 찾아내어 업무에 배치하는 것, 이 둘 중에서 하나를 선택해야 하는 것이다. 두 번째 선택이 실현가능성이 적다면, 당신은 스스로 단순해지기 위해 더욱 노력해야 할 것이다.내가 정말 중요한 것을 이해하고, 올바른 작업을 하고 있는 걸까? 사원들이 스스로에게 이러한 질문을 할 수 있을 정도로 시간을 투자하여, 모든 사원들이 책임을 느낄 수 있도록 교육을 시켜야 한다. 진정한 성공이란 위험을 감수하고, 사원들이 과거의 관행을 되풀이하지 않을 때 비로소 가능해진다.우리는 많은 계획을 실행에 옮기고 있다. 수백만 달러의 자본이 투입되는 비즈니스처럼 거대한 계획이 있는가 하면, 다음 회의의 일정을 잡는 것과 같은 사소한 계획도 있다. 그렇다면 계획이란 도대체 무엇인가? 계획 그 자체는 아무런 의미도 없다. 모든 계획에서 성공과 실패를 좌우하는 결정적인 요인은 대화를 통해 사원들의 작업에 변화나 협조가 얼마나 잘 이루어지느냐 하는 것이다.



계획을 실행에 옮길 때 범하게 되는 가장 큰 실수는 대화를 위한 준비 부족이다. "오랫동안 잘 알고 있는 팀 동료니까 30분 정도의 회의로 충분할 거야. 이만하면 확실하게 준비된 거라구." 이처럼 사원들을 서로 연계시켜 주는 불충분한 대화나 충동적인 태도의 결합은 엄청난 복잡함을 야기한다.



계획이 크건 작건 간에 당신의 역할은 바람직한 대화를 준비하는 것이다. 즉 계획에 필요한 각종사항을 정리해야 한다. 그렇게 함으로써 토론을 통해 다른 사원들의 시간과 관심을 최대한 활용할 수 있다. 명료한 토론이 이루어지면, 모든 사원은 자기 자신은 물론 다른 사원들의 작업 관리까지 가능해 진다. 대부분의 회사에서는 대규모 계획이 공개되고 몇 달이 지나서야, 사원들이 이런 말을 한다. "이제야 겨우 납득이 가는군, 그런데 왜 처음 회의에서부터 그렇게 말하지 않았던 거지?"보브 글래스가 나사(NASA)에서 일하던 시절의 이야기다. 공학자들이 우주에서 걷기 위한 여러 가지 장비를 만들어냈지만 무중력 공간에서 그 장비들이 사용될 수 없음이 밝혀졌 다. 이때, 글래스는 우주인의 움직임에 도움을 주는 간단한 장치를 장비에 부착시켰다. 글래스는 "우주인들은 일정한 압력이 가해지는 복장을 하고 있습니다. 따라서 그들이 어 떻게 손가락과 머리를 움직이고, 몸을 돌릴 수 있는지를 측정하는 것이 가장 중요합니 다."라고 말했다.



이 장치의 효용성에 대해 우주공간과 비슷한 조건을 갖춘 물 속에서 실험했는데 미 해군 과 공군 장교들뿐만 아니라 나사의 공학자들까지도 수중탱크에서의 특수 작업을 마치는 데 45분 정도 걸릴 것으로 예상했다. 그런데 우주인들은 불과 3분 30초 만에 그 작업을 뚝딱 해치웠다. "우리는 실제로 작업하는 사람들에게 도움을 주는 장비를 설계했을 뿐입 니다." 이것이 글래스 결론이다.대부분의 회사에서 일반 사원들이 회사가 주도하는 일에 대해 자신의 의견을 말하거나 그것을 변경시키기는 대단히 어렵다. 경영자가 스스로 자신의 의견을 철회하고 직원으로부터 아이디어를 공모하기 전에는 일선에서 근무하는 직원들의 참신한 아이디어가 회사의 정책에 반영되기는 어려운 것이 일반적인 현상이다.



그러나, 시시각각으로 변화하는 현실에서 하부구조에 대한 이러한 접근 방식은 우리의 작업을 더욱 복잡하게 만든다. 반면 단순함을 지향하는 회사는 하부구조를 다음과 같이 구축하고자 노력하고 있다. 직원들을 작업에 배치하기 전에 피드백 환경을 미리 마련해 놓고, 지속적인 피드백을 제공함으로써 직원들이 좀더 쉽게 작업을 변화시킬 수 있도록 한다.



'경쟁력 있는 기업'은 내부에서 시작된다. 사원들과 함께 시작하는 것이다. 기업이 추진하고자 하는 목표가 무엇이건 간에 경영층과 직원들간의 정보와 아이디어의 상호교환은 반드시 이루어져야 한다. 복잡한 작업일수록 그 해결방법은 단순하다는 것을 명심하라."정보를 선택할 필요는 없습니다. 사원들에게 그것을 나누어주기만 하면 됩니다. 정보의 선택은 어디까지나 그들의 몫이니까요." 에셔 다이슨의 말이다. 지식관리는 사원들이 그것을 선택하여 사용하고 싶은 마음이 생기게끔 내용을 설계해야 한다.



빅토르 위고는 파리의 하수 시설을 설명하기 위해 『레미제라블』에서 장장 15쪽을 할애했다. 왜 그랬을까? 도시가 성장하면 할수록 그만큼 쓰레기도 늘어나기 때문이다. 어떤 측면에서 쓰레기 처리는 사회적, 문화적, 정치적인 세력만큼이나 커다란 영향력을 발휘한다.



당신은 하수 처리 시스템을 설계해 본 적이 있는가? 과연 '쓰레기 내용'을 처리하는 일이 화장실에서 물을 내리는 것만큼 간단한 일일까? 만일 정리된 절차나 수단이 없다면, 지식 사원들은 자신이 만들어낸 쓰레기에 파묻혀 헤엄칠 수밖에 없을 것이다. 비록 모든 사원들이 자신의 기록에 대해 개인적인 책임을 지고 있지만 엄청난 양의 쓰레기가 팀과 회사의 파이프라인을 꽉 막고 있을 것이다.



자질구레하고 하찮은 세부 사항들, 작업 내용 설계에서 가장 큰 장애는 바로 이런 세부 사항들이다. 작업내용을 단순화하는 데 완벽하게 성공했다고 주장하는 회사는 단 한 곳도 없다. 심지어 일부 회사들은 뛰어난 내용 설계가 오히려 작업 실행의 책임을 복잡하게 한다고 시인할 정도이다.단순한 회사에서는 프로젝트 설계를 다른 방식으로 이해한다. 그들은 회사, 개인, 팀, 고객을 관리하기 쉬운 규모로 집중시키는 데 안성맞춤인 공간과 시간을 프로젝트라고 이해하는 것이다. 짧은 시간에 모든 사원들이 참여하여 각종 거래와 선택을 토의하는 것이 곧 프로젝트이다.



단순해지려면 비즈니스의 모순을 받아들여야 한다. 만일 경영자가 오로지 회사의 정책만을 고집한다면, 그것은 능률적인 작업을 원하는 사원들의 능력을 감소시킬 뿐이다. 무한한 선택이 가득한 이 세상에서 공식적으로 확인된 '창문'은 의사 결정에 아주 좁은 시야를 제공할 수밖에 없다. 따라서 단순해지려면 논쟁에서 일반적인 직관과는 반대로 생각해야 한다. 어떻게 하면 개인적인 선택의 명료함을 달성할 수 있는지를 먼저 생각해야 한다.이제 각 기업들은 반드시 고려해야 할 세대인 N세대에 대해 깊이 생각해야 한다. 새롭게 고용된 N세대의 대부분은 온라인을 통해 옷, 영화 티켓, 도서 등을 쇼핑한 경험이 있다. 심지어 개중에는 온라인을 통해 자동차를 구입하고, 식료품을 쇼핑하고, 드라이 클리닝을 하는 사람까지 있을 정도이다.

N세대는 자신의 요구에 따라 작업할 수 있느냐를 기준으로 회사에 남을지 떠날지를 결정한다. 그들은 좀더 능률적이고 좀더 편리한 작업을 원한다. 당신과 마찬가지로 그들에게도 단순함은 기쁨이자 열정이고, 올바른 작업과 생활을 가능하게 해주는 것이다.



N세대들은 과거의 세대들처럼 회사의 하부구조가 경영진의 영역에 속한다고 생각하지 않는다. 그들은 넷(net)과 함께 평생을 살아온 세대다. 하지만 현재 넷(net)을 자신 있게 인정하거나 감독할 만한 경영진은 거의 없는 실정이다. 따라서 경영진은 능률적인 작업을 위해 N세대와 고용관계가 아닌 동등한 협력관계를 모색해야 할 것이다.



대부분의 베이비 붐 이전 세대, 베이비 붐 세대, X세대들은 회사의 하부구조가 자신의 신속하고 능률적인 작업에 도움을 줄 수 있다고 생각하지 않았다. 이러한 신뢰의 부족은 오랫동안 지속되어 왔다. 그러나 N세대들은 더 이상 그런 식으로 판단하지 않는다. 이제 그들의 인구는 나날이 증가할 것이며, 신뢰에 관한 문제를 거리낌없이 당신 앞에 제기할 것이다.



신뢰는 더 이상 단순한 사회적 계약이 아니다. N세대의 등장과 함께 그것은 이제 필수적인 고용 계약이 될 것이다. 그들은 능률적인 작업을 위해 당신의 도움을 신뢰할 수 있는지 물을 것이다. 다행히 N세대가 결정적으로 중요한 노동력이 되려면 아직 몇 년의 세월이 더 필요하다. 대부분의 회사들의 경우 2010년까지는 이러한 현실과 마주치지 않을지도 모른다. 하지만 계속 미루기만 한다면 얼마 가지 않아 당신의 회사는 20년쯤 뒤지게 될 지도 모를 일이다.온타리오 과학 센터의 CEO인 루이스는 이렇게 말했다. "과학 센터가 처음 설립되었을 때 우리는 표지나 방향 지시기를 거의 제공하지 않았습니다. 사람들이 스스로 찾아가는 경험 을 맛보길 원했던 겁니다. 심지어 과학 센터를 일직선으로 걸어가는 것조차 힘들 지경이 었죠. 곳곳에 있는 통로, 전시물, 표지판이 모두 새로운 경험을 만들어낼 목적으로 설계 되었으니까요.



하지만 최근에 우리는 애초에 설계된 방식으로 과학 센터를 이용하는 방문객들이 드물다 는 사실을 깨달았습니다. 그들에게는 그럴 만한 시간적인 여유가 없었던 거죠. 대다수의 부모들이 센터 안에 들어와 머무는 시간은 고작 한두 시간에 불과했습니다. 그런데도 그 들은 그 짧은 시간 동안에 훌륭한 학습경험과 흥미를 가져다주길 원했습니다. 그래서 우 리는 개선된 도표와 다른 표지들로 그들의 요구에 응했습니다. 하지만 아직도 해야 할 일 이 많습니다.



무엇보다도 우리의 의도(발견과 재미)가 신속함과 편리함을 찾는 방문객들의 요구와 상충 한다는 것이 문제였습니다. 결국 조정이 필요했습니다. 새로운 경험의 발견과 학습 시간 을 적절하게 줄이려면 방법을 강구해야 했으니까요. 즉 과학센터 안으로 들어온 방문객이 손쉽게 자신이 원하는 것을 얻어서, 즐거우면서도 흥분된 마음으로 그곳을 빠져 나오게