비즈니스의 핵을 잡아라

제1장 유통업의 은행 진출은 무엇을 바꿀 것인가



금융계로 진출한 세븐일레븐



"뭐? 세븐일레븐이 은행업에 진출한다고!" 1999년 11월, 금융계에 한바탕 회오리바람이 몰아쳤다. 이날 일본의 일간지는 1면 톱으로 일제히 다음과 같은 내용을 보도했다. "유통업, 드디어 금융업에 진출하는가?", 버블붕괴 후 대형 금융기관들이 파산과 공적자금 투입으로 세간의 집중포화를 받고 있는 가운데 반신반의하던 소문이 활자화되어 눈앞에 드러나자, 금융권 인사들의 얼굴에서는 핏기가 사라졌다. 앞으로 예상되는 금융업에서의 인터넷 비즈니스의 위력을 예감했기 때문이다.

그렇다면 스즈키는 언제부터 이렇게 일본 경제를 뒤흔들어 놓을 생각을 해왔던 것일까? 스즈키가 은행업무에 관심을 보이고 구체적으로 움직이기 시작한 것은 3년 전이었다. 생활 거점인 편의점 입장에서 금융업은 경영을 활성화하기 위해 꼭 필요한 상품이었다. 매년 조사하는 설문조사에서 ATM(현금자동지급기)을 설치해 달라는 고객의 요구가 해마다 높아지고 있었던 것이다.

스즈키가 지향하는 것은 편의점에서 가스나 수도요금 등 공공요금을 수납 대행하는 서비스이다. 은행이나 우체국에서 제한된 영업시간 이외에는 납부할 수 없었던 공공요금을 이제부터는 물건을 살 때 같이 처리할 수 있게 한다는 것이다. 게다가 이 서비스는 24시간 가능하기 때문에, '이것이야말로 편의점의 편의성이다.'라는 호평을 받았다.

스즈키는 결제업무에 초점을 맞춰 새로운 은행의 설립 취지서를 1999년 11월에 금융감독청에 제출했다. 처음에는 소프트뱅크나 도쿄 해상 등과 함께 일본채권은행의 매수를 진행해 왔지만 11월에 단독으로 결제은행 설립의 기치를 올렸다. 이번 결제은행을 지원하고 협력을 약속한 기업은 도쿄미쓰비시와 노무라 종합연구소, NEC, 히타치 제작소, 산와은행 등이 있다. 소문난 이들 일류 기업들이 앞을 다투어 투자와 인재를 파견하는 등 협력을 아끼지 않는 이유는 무엇일까?

그것은 금융업이 사회에 미치는 막대한 영향, 그리고 편의점이 이미 구축하고 있는 인프라로서의 기능과 미래가치 때문이다. 금융업은 하나의 기간산업이며 전략산업이다. 따라서 이번에는 잠정적으로 결제업무에만 한정하여 금융업에 진출한다고 하지만, 머지않아 여기에 인터넷과 물류를 덧붙이면 호랑이 몸에 날개를 단 셈이 되는 것이다. 인터넷, 물류, 은행은 현대의 '3가지 신기(神器)'라고 불리고 있을 정도로 중요한 비즈니스 영역이다.

또 하나는 세븐일레븐의 점포망이 8천여 개에 이른다는 사실이다. 지점망만을 놓고 볼 때 이미 기존 금융기관은 경쟁 상대가 아니다. 게다가 세븐일레븐은 최첨단 물류 기능까지 갖추고 있다. 인터넷에서 발주한 상품 인도와 대금 결제를 편의점에서 해결하게 된다면 나머지 여타 은행들은 어떻게 되겠는가!

제2장 e-비즈니스의 주역으로 도약하다



초일류 기업을 거느린 최강군단의 탄생



스즈키가 불러일으킨 충격은 2000년이 되어서도 수그러들 기미를 보이지 않았다. 스즈키는 2000년 1월 세븐드림닷컴(www.7dream.com) 이라는 회사를 창립하고, 전자상거래 비즈니스라는 대형 프로젝트를 추진한다고 발표하여 일본 재계를 긴장시켰던 것이다. 이름에서도 알 수 있듯이 인터넷을 통해 고객에게 모든 부문에서 상품 서비스를 제공할 수 있도록 하는 것이 목적이다.

그렇다면 모든 부문에서 상품 서비스가 가능하다는 말은 무엇을 의미하는가? 티켓, 상품 판매, 여행, 음악, 사진, 휴대전화, 서적, 자동차 정보제공 등 그 서비스는 실로 다방면에 걸쳐 있다. 필요에 따라 인터넷상에서 엄선하여 이를 편의점 인프라를 이용해 진행하는 것이다. 이는 '버추얼(가상, 즉 인터넷상에서 상품구입)과 리얼(현실, 즉 편의점에서의 상품 수수)의 융합'이라고 말할 수 있다.

사실 인터넷이 보급되면서 전자상거래는 일찍이 화제가 되었고 차세대 비즈니스로 논의됐지만, 결제방법이나 상품의 배송방법 등에 있어서 소비자들의 불만족을 해결하지 못한 상태였다. 전자결제에 대한 소비자들의 거부감, 택배가 편리하다지만, 낮에 자주 집을 비우는 학생 등 젊은이들이나 독신 샐러리맨들에게는 아무래도 불편하기 때문이다.

세븐드림닷컴은 2000년 2월 회사를 설립하고 인터넷상에서의 서비스는 7월부터 시작했다. 예상 매출액은 2001년 1조 5천억 원, 2003년까지 3조 원을 전망하고 있다. 통산성의 전망에 의하면 2003년 일본 전자상거래 시장의 규모는 대략 32조 원이라고 한다. 따라서 스즈키 군단의 세븐드림닷컴은 전체 시장규모의 10% 정도를 노리고 있는 셈이다.

세븐일레븐이 제공하는 인프라의 우위성에 대해 살펴보면 세븐일레븐의 점포 수는 2000년 5월 현재 8,200개이고, 하루 평균 고객 수는 780만 명을 헤아리고 있다. 이 숫자는 카운터에서 계산을 마친 고객 수이기 때문에, 실제 방문 고객 수는 이 숫자를 훨씬 넘는 1천만 명 이상일 것으로 보고 있다. 그리고 점포 한 개당 1일 평균 매출액이 약 680만 원으로, 업계 평균보다 2백만 원 이상 많다.

세븐일레븐은 점포 수에서 같은 업종의 타사를 압도한다. 세븐일레븐의 8,200개 점포에 비해 2위인 로손이 7천 개, 3위인 패밀리마트가 500개 정도이다. 후발주자 중 2위인 로손이 세븐일레븐을 단숨에 추월할 목적으로 당초부터 전국 전개를 시도했던 것에 반해, 세븐일레븐은 지역 집중전략이나 효율성을 가장 우선 시 했다. 따라서 세븐일레븐이 점포를 낸 지역은 26도도부현(都道府縣)에 그치고 있다. 편의점의 개척자이면서도 결코 무리하지 않는 스즈키의 견실함이 돋보인다고 하겠다.

세븐드림닷컴에는 NEC, 노무라 연구소, 소니, 소니 마케팅 등 여러 회사가 출자하였는데, 종합상사 중에 이번 세븐일레븐 연합에 참가한 기업은 미쓰이 물산이었다. 종합상사가 전자상거래에 본격 진출하기 위해 반드시 필요해진 것이 편의점이란 판매거점이다. 말할 필요도 없이 종합상사는 전자상거래에서 취급할 상품을 찾아주는 것이 특기지만, 최종 소비자와의 접점은 제로에 가깝다. 여기서 종합상사들이 편의점의 중요성을 새로이 인식하게 된 것이다.

제3장 강한 조직을 만드는 새로운 리더의 조건



"세븐일레븐에는 왜 사람이 모이는가? 이 불황의 한가운데에서 왜 세븐일레븐만이 혼자 이겨나가고 있는가?

소비자가 모처럼 점포를 방문해도 바라는 상품이 그때 그 점포에 없다면, 그 점포는 없는 것과 마찬가지다. 뿐만 아니라 손님의 반감을 살 수 있다. 이 때문에 스즈키는 패스트푸드 상품 중 특히 샌드위치나 도시락 등 그때까지 2편 체제(상품을 하루에 두 번 배치하는 것)였던 것을 업계 최초로 3편 체제(하루 세 번 배치하는 것)로 바꿨다.

그리고, 최근에는 발주 마감시간을 1시간 연장하였다. 고객을 위해 더욱 빈틈없이 서비스하기 위해서다. 지금까지는 다음날 아침과 점심용 상품을 오전 10시까지 발주하였지만, 이를 11시까지로 1시간 연장시킨 것이다. 외부 사람이 보면 '1시간 정도야...'라고 생각할지 모르지만 고객 니즈에 대응한다는 차원에서 보면 엄청난 차이가 있는 것이다. 예를 들어, 아침 10시에 다음날 비가 내리지 않는다고 예보를 했는데, 불과 1시간 후에 벼락을 동반한 호우가 올 것이라고 예보가 바뀐다고 가정하면, 시간적으로는 불과 1시간이지만 상품발주라는 측면에서는 완전히 다른 결과가 나오는 것이다.

또 세븐일레븐의 상품은 연간 70%를 신상품으로 교체되고 있다. 아무리 스피드 경영 시대라고는 하지만, 이렇게 눈이 핑핑 돌아갈 정도로 빈번한 상품교체는 프랜차이즈 오너들을 상상 이상으로 괴롭히고 있다. 70% 교체라는 것은 그만큼 기존의 상품을 팔아 없애야 하기 때문이다. 원래, 프랜차이즈는 본부와 가맹점이 각각 독립 사업체이므로 계약상 대등한 관계다. 따라서 상품 교체를 위해 본부가 70%의 신상품을 만들어 추천한다 해도 이를 가맹점에 강요할 권리는 없다.

그러나 스즈키는 강제적으로 신상품의 교체를 주장하였고 이를 억지로 수용해야 하는 점포주 입장에서는 판매에 대한 치열함과 긴장감이 마치 '바늘방석'에 앉은 것 같다고 한다. 사실 스즈키가 등장하기 전까지는 점포를 열어두기만 하면 어떻게든 장사가 되겠지 하는 것이 점포주들의 일반적인 생각이었다. 그러나 이제는 발주하여 팔고 남는 것은 모두 점포주 책임이다. 당일 팔아치워야 하는 샌드위치나 도시락 등은 유효 기간이 지났으므로 체념할 수 있다지만, 다른 상품의 경우에는 신상품이라 해도 내용상 거의 같은 것이기에 재고상품의 판매가격을 내려서 처분하자니 가슴이 쓰릴 수밖에 없을 것이다.

일찍부터 이러한 재고문제 처리로 고민해 온 스즈키는, 1999년 봄부터 '백업'제도를 실시했다. '백업'제도란 봄, 가을(연 2회)에 팔리지 않는 상품을 몽땅 처분하기 위해 일제히 가격인하를 실시하고 본부가 점포 한 개당 최대 70-80만 원까지 보조금을 지급하는 제도이다. 가격 인하는 전 품목 50%, 기간은 2주간이다. 어떤 점포에서든 고객의 눈에 가장 띄기 쉬운 카운터 앞에 특설 코너를 만들어놓고 그곳에서 재고상품을 판매한다.

백업으로 스즈키는 점포주들의 신상품 교체에 대한 저항감을 다소나마 누그러뜨릴 수 있었다. 사소한 것에도 적절히 대처하는 스즈키의 이런 경영전략 덕분에 세븐일레븐은 줄곧 업계 1위의 지위를 굳히고 있는 것이다. 사실 1개 점포당 상한선이 70-80만 원이지만, 본부측 부담은 8천2백 개 점포에 대해 65억 6천만 원으로 결코 적은 금액이 아니다.

제4장 이토요카도의 업무개혁



세븐일레븐을 거느리고 있는 이토요카도 그룹은 오랫동안 '유통업계의 우등생'으로 일컬어지며 높은 수익성을 자랑해 온 그룹이다. 그런데 이 그룹이 2000년 2월, 상장이래 처음으로 매출과 수익이 감소하였다. 스즈키는 '이제 전신의 혈액을 교체하는 것 이외에는 방법이 없다.'고 주장하였다.

스즈키는 업무개혁위원회를 개혁의 주축으로 삼았다. 의식을 개혁하기 위해서도, 문제점을 발견하고 개선하기 위해서도 전체적으로 통일된 움직임이 필요했기 때문이다. 이를 위해 그때까지 연간 몇 차례밖에 열리지 않았던 점장 회의를 업무개혁위원회로 명칭을 바꾸고 매주 개최하였다.

"뭐? 본부에서 매주 회의라고!" 스즈키가 아무리 자신만만하게 출발한 업무개혁위원회라고는 하지만 매주 회의를 개최한다는 이 통보에는 전국의 점장들이 간이 떨어질 만큼 놀랐다. 매일 현장 지휘에 겨를이 없는 마당에 업무개혁위원회 회의에 금싸라기 같은 시간을 써야 한다는 것은 '터무니없는 일이다.'라는 것이 현장 책임자들의 불평이었다.

이토요카도 그룹은 업무개혁위원회 회의를 기축으로 움직이고 있다. 참가 인원이 많은 세븐일레븐의 업무개혁위원회의 경비는 연간 약 200억 원이나 든다. 스즈키는 왜 이렇게까지 직접미팅에 집착하는 것일까? "정보의 공유는 매우 중요하며 이것을 전달하는 수단을 가볍게 봐서는 안됩니다. 같은 내용이라도 첨단기술을 사용해 전달하는 방법과 한 사람 한 사람 얼굴을 보면서, 감정이나 정열을 담은 육성으로 직접 전달하는 것에는 큰 차이가 있다고 봅니다. 고도 정보사회이기 때문에 오히려 직접, 그것도 철저히 토론해야 합니다. 앞으로도 이것을 그만둘 생각이 없습니다. 경비는 나중에 저절로 해결될 것입니다." 스즈키는 이렇게 강조하고 있다.

소매업은 정보산업이다. 정보는 그 적용 방법이나 활용 방법에 따라 플러스도 되고 마이너스도 된다. 이것이 정보의 무서운 점이기도 하다. 본부에서 보내는 서류는 점포당 월 평균 4천 5백 통이며 하루 평균 150통이다. 현장의 일에 마구 쫓기는 와중에, 이것을 도대체 몇 명의 점장이 들여다보고 실행에 옮길 것인가? 결국 본부에서 보내는 서류는 쓰레기와 비슷한 취급을 받으며 방치되고 있는 것이다.

한편, 이토요카도가 취급하고 있는 상품 아이템은 25-30만 품목에 달한다. 팔리지 않는 상품이라 해도, 하나 하나의 품목에 대해 어느 정도의 판매동향과 판매실적을 알고 있어야 판단 기준을 삼을 수 있다. 잘 팔리는 상품은 품절되고, 팔리지 않는 상품으로 매장 구색만 갖춰놓아서는 매상이 올라갈 리 없다. 재고 수준이 적절해도 상품을 일일이 체크해 보면 거기에는 문제점이 내재되어 있음을 알 수 있다. "매장의 일목요연한 정보를 본부에 올려보내지 않는 점장도 문제지만, 재고라는 이름으로 뭉뚱그려진 숫자만을 보고 현장을 파악하는 본부도 문제다." 스즈키는 이렇게 지적했다.

매장에서 죽은 상품을 몰아내는 한편, 스즈키는 발주한 상품에 대해 거래처의 납입지연과 미납도 큰 문제점임을 지적했다. "주문한 상품이 지정한 대로 입고되어야 장사가 가능하다. 고객이 찾아와도 그 상품이 없어 판매를 못하게 되면 기회손실이라는 매상 손실이 발생한다." 스즈키는 도매상과 제조업체에 대하여 주문한 상품이 지정된 날, 지정된 수량으로 도착하지 않는 경우 벌금을 부과하는 계획을 발표하였다. 도매상과 제조업체에서 많은 반발이 있었으나 스즈키는 이를 무시하고, 주문대로 확실하게 약속을 지키도록 오히려 더욱 박차를 가했다.

제5장 고객의 심리를 읽는 스즈키식 IT경영의 발상



소매의 상식을 180도 바꿔라



판매자 시대의 시장에서는 제조업체의 논리가 버젓이 통용됐고, 소매업은 그저 제조업체에서 보내는 상품만 가게에 진열해 놓으면 그뿐이었다. 따라서 이 경우 소매업 측에는 권한이 없고, 설령 있다 해도 팔린 물건의 부족분을 발주하는 단순 작업을 행할 뿐이었다. 의존적인 장사에 머물러 온 셈이다. 소비자가 적당히 상품을 구매하던 시대에는 이런 식으로 해도 괜찮았다.

그러나 판매자 시대에서 구매자 시대로 전환된 이후에는 이런 방식이 통하지 않게 되었다. 스즈키는 고객과 매일 접하는 소매업의 개별 점포를 소비 사회의 가장 민감한 안테나이자 고객욕구의 최전선으로 이해했다. 그리고 그는 이런 맥락에서 "발주가 소매업의 의지이자 소매업의 마케팅 그 자체다."라고 규정할 정도였다. 즉, 발주업무가 바로 소매업의 성패를 좌우하는 가치실현의 중요한 영역이라는 인식을 가졌던 것이다.

오늘 팔리는 상품이 내일 팔리지 않는 경우



시장은 수요와 공급의 균형으로 성립된다. 시장에 수요가 있으면 제조업체는 대량 생산에 돌입하고, 과잉상태가 되면 브레이크를 건다. 여기서 필요한 것은 거시적 대처보다는 매우 치밀한 머천다이징, 즉 시장조사를 전제로 한 마케팅일 것이다.

판매자 시대의 시장에서는 다소 불량재고가 있어도 상품의 라이프사이클이 길었기 때문에 시장이 재고품을 흡수하는 것이 가능했다. 그러나 구매자 시장으로 바뀐 뒤부터는 소비자의 눈이 한층 엄격해진데다 상품의 라이프사이클이 점점 짧아졌다. 극단적으로 말해 오늘 팔리는 상품이 내일은 팔리지 않는 상품이 될 지도 모르는 상황이 된 것이다.

또 만약 발주 실패로 쌓인 상품을 할인 판매한다 해도, 소비자는 자신이 가치를 인정하는 것 외에는 흥미를 보이지 않게 되었다. 자신의 욕구와 평가가치가 일치하기만 하면, 다소 가격이 높아도 구입하는 것이 구매자 시장의 고객이다. 과거 이토요카도가 세일을 시작했을 때, 고액의 코트나 모피 등 '설마' 했던 상품이 여성층으로부터 압도적인 지지를 얻었던 일이 그 예다.

품절로 인한 고객들의 분노를 느껴라



발주를 치밀하게 하지 못해 상품을 지나치게 적게 들여오는 경우는 어떨까? 상품을 너무 많이 발주한 경우 주로 안 팔리는 재고가 공간을 차지하면서 점포 만족도를 떨어뜨린다. 이에 반해 상품이 지나치게 적은 경우는 곧바로 기회 손실이라는 위험으로 이어진다. 판매자 시대의 고객들은 원하는 상품이 없을 경우 옆에 있는 유사상품을 저항 없이 선택해 줬지만, 구매자 시대가 된 뒤부터는 완전히 바뀌었다. 자신이 원하는 것, 사고 싶다고 생각하는 것이 아니면 더 이상 사지 않게 된 것이다.