비즈니스의 핵을 잡아라

"세븐일레븐에는 왜 사람이 모이는가? 이 불황의 한가운데에서 왜 세븐일레븐만이 혼자 이겨나가고 있는가?



소비자가 모처럼 점포를 방문해도 바라는 상품이 그때 그 점포에 없다면, 그 점포는 없는 것과 마찬가지다. 뿐만 아니라 손님의 반감을 살 수 있다. 이 때문에 스즈키는 패스트푸드 상품 중 특히 샌드위치나 도시락 등 그때까지 2편 체제(상품을 하루에 두 번 배치하는 것)였던 것을 업계 최초로 3편 체제(하루 세 번 배치하는 것)로 바꿨다.



그리고, 최근에는 발주 마감시간을 1시간 연장하였다. 고객을 위해 더욱 빈틈없이 서비스하기 위해서다. 지금까지는 다음날 아침과 점심용 상품을 오전 10시까지 발주하였지만, 이를 11시까지로 1시간 연장시킨 것이다. 외부 사람이 보면 '1시간 정도야...'라고 생각할지 모르지만 고객 니즈에 대응한다는 차원에서 보면 엄청난 차이가 있는 것이다. 예를 들어, 아침 10시에 다음날 비가 내리지 않는다고 예보를 했는데, 불과 1시간 후에 벼락을 동반한 호우가 올 것이라고 예보가 바뀐다고 가정하면, 시간적으로는 불과 1시간이지만 상품발주라는 측면에서는 완전히 다른 결과가 나오는 것이다.



또 세븐일레븐의 상품은 연간 70%를 신상품으로 교체되고 있다. 아무리 스피드 경영 시대라고는 하지만, 이렇게 눈이 핑핑 돌아갈 정도로 빈번한 상품교체는 프랜차이즈 오너들을 상상 이상으로 괴롭히고 있다. 70% 교체라는 것은 그만큼 기존의 상품을 팔아 없애야 하기 때문이다. 원래, 프랜차이즈는 본부와 가맹점이 각각 독립 사업체이므로 계약상 대등한 관계다. 따라서 상품 교체를 위해 본부가 70%의 신상품을 만들어 추천한다 해도 이를 가맹점에 강요할 권리는 없다.



그러나 스즈키는 강제적으로 신상품의 교체를 주장하였고 이를 억지로 수용해야 하는 점포주 입장에서는 판매에 대한 치열함과 긴장감이 마치 '바늘방석'에 앉은 것 같다고 한다. 사실 스즈키가 등장하기 전까지는 점포를 열어두기만 하면 어떻게든 장사가 되겠지 하는 것이 점포주들의 일반적인 생각이었다. 그러나 이제는 발주하여 팔고 남는 것은 모두 점포주 책임이다. 당일 팔아치워야 하는 샌드위치나 도시락 등은 유효 기간이 지났으므로 체념할 수 있다지만, 다른 상품의 경우에는 신상품이라 해도 내용상 거의 같은 것이기에 재고상품의 판매가격을 내려서 처분하자니 가슴이 쓰릴 수밖에 없을 것이다.



일찍부터 이러한 재고문제 처리로 고민해 온 스즈키는, 1999년 봄부터 '백업'제도를 실시했다. '백업'제도란 봄, 가을(연 2회)에 팔리지 않는 상품을 몽땅 처분하기 위해 일제히 가격인하를 실시하고 본부가 점포 한 개당 최대 70-80만 원까지 보조금을 지급하는 제도이다. 가격 인하는 전 품목 50%, 기간은 2주간이다. 어떤 점포에서든 고객의 눈에 가장 띄기 쉬운 카운터 앞에 특설 코너를 만들어놓고 그곳에서 재고상품을 판매한다.



백업으로 스즈키는 점포주들의 신상품 교체에 대한 저항감을 다소나마 누그러뜨릴 수 있었다. 사소한 것에도 적절히 대처하는 스즈키의 이런 경영전략 덕분에 세븐일레븐은 줄곧 업계 1위의 지위를 굳히고 있는 것이다. 사실 1개 점포당 상한선이 70-80만 원이지만, 본부측 부담은 8천2백 개 점포에 대해 65억 6천만 원으로 결코 적은 금액이 아니다.세븐일레븐을 거느리고 있는 이토요카도 그룹은 오랫동안 '유통업계의 우등생'으로 일컬어지며 높은 수익성을 자랑해 온 그룹이다. 그런데 이 그룹이 2000년 2월, 상장이래 처음으로 매출과 수익이 감소하였다. 스즈키는 '이제 전신의 혈액을 교체하는 것 이외에는 방법이 없다.'고 주장하였다.



스즈키는 업무개혁위원회를 개혁의 주축으로 삼았다. 의식을 개혁하기 위해서도, 문제점을 발견하고 개선하기 위해서도 전체적으로 통일된 움직임이 필요했기 때문이다. 이를 위해 그때까지 연간 몇 차례밖에 열리지 않았던 점장 회의를 업무개혁위원회로 명칭을 바꾸고 매주 개최하였다.



"뭐? 본부에서 매주 회의라고!" 스즈키가 아무리 자신만만하게 출발한 업무개혁위원회라고는 하지만 매주 회의를 개최한다는 이 통보에는 전국의 점장들이 간이 떨어질 만큼 놀랐다. 매일 현장 지휘에 겨를이 없는 마당에 업무개혁위원회 회의에 금싸라기 같은 시간을 써야 한다는 것은 '터무니없는 일이다.'라는 것이 현장 책임자들의 불평이었다.



이토요카도 그룹은 업무개혁위원회 회의를 기축으로 움직이고 있다. 참가 인원이 많은 세븐일레븐의 업무개혁위원회의 경비는 연간 약 200억 원이나 든다. 스즈키는 왜 이렇게까지 직접미팅에 집착하는 것일까? "정보의 공유는 매우 중요하며 이것을 전달하는 수단을 가볍게 봐서는 안됩니다. 같은 내용이라도 첨단기술을 사용해 전달하는 방법과 한 사람 한 사람 얼굴을 보면서, 감정이나 정열을 담은 육성으로 직접 전달하는 것에는 큰 차이가 있다고 봅니다. 고도 정보사회이기 때문에 오히려 직접, 그것도 철저히 토론해야 합니다. 앞으로도 이것을 그만둘 생각이 없습니다. 경비는 나중에 저절로 해결될 것입니다." 스즈키는 이렇게 강조하고 있다.



소매업은 정보산업이다. 정보는 그 적용 방법이나 활용 방법에 따라 플러스도 되고 마이너스도 된다. 이것이 정보의 무서운 점이기도 하다. 본부에서 보내는 서류는 점포당 월 평균 4천 5백 통이며 하루 평균 150통이다. 현장의 일에 마구 쫓기는 와중에, 이것을 도대체 몇 명의 점장이 들여다보고 실행에 옮길 것인가? 결국 본부에서 보내는 서류는 쓰레기와 비슷한 취급을 받으며 방치되고 있는 것이다.

한편, 이토요카도가 취급하고 있는 상품 아이템은 25-30만 품목에 달한다. 팔리지 않는 상품이라 해도, 하나 하나의 품목에 대해 어느 정도의 판매동향과 판매실적을 알고 있어야 판단 기준을 삼을 수 있다. 잘 팔리는 상품은 품절되고, 팔리지 않는 상품으로 매장 구색만 갖춰놓아서는 매상이 올라갈 리 없다. 재고 수준이 적절해도 상품을 일일이 체크해 보면 거기에는 문제점이 내재되어 있음을 알 수 있다. "매장의 일목요연한 정보를 본부에 올려보내지 않는 점장도 문제지만, 재고라는 이름으로 뭉뚱그려진 숫자만을 보고 현장을 파악하는 본부도 문제다." 스즈키는 이렇게 지적했다.



매장에서 죽은 상품을 몰아내는 한편, 스즈키는 발주한 상품에 대해 거래처의 납입지연과 미납도 큰 문제점임을 지적했다. "주문한 상품이 지정한 대로 입고되어야 장사가 가능하다. 고객이 찾아와도 그 상품이 없어 판매를 못하게 되면 기회손실이라는 매상 손실이 발생한다." 스즈키는 도매상과 제조업체에 대하여 주문한 상품이 지정된 날, 지정된 수량으로 도착하지 않는 경우 벌금을 부과하는 계획을 발표하였다. 도매상과 제조업체에서 많은 반발이 있었으나 스즈키는 이를 무시하고, 주문대로 확실하게 약속을 지키도록 오히려 더욱 박차를 가했다.품절로 인한 고객들의 분노를 느껴라수치화할 수 없는 동화상, 음악 등의 정보관리제2장 e-비즈니스의 주역으로 도약하다

초일류 기업을 거느린 최강군단의 탄생판매자 시대의 시장에서는 제조업체의 논리가 버젓이 통용됐고, 소매업은 그저 제조업체에서 보내는 상품만 가게에 진열해 놓으면 그뿐이었다. 따라서 이 경우 소매업 측에는 권한이 없고, 설령 있다 해도 팔린 물건의 부족분을 발주하는 단순 작업을 행할 뿐이었다. 의존적인 장사에 머물러 온 셈이다. 소비자가 적당히 상품을 구매하던 시대에는 이런 식으로 해도 괜찮았다.



그러나 판매자 시대에서 구매자 시대로 전환된 이후에는 이런 방식이 통하지 않게 되었다. 스즈키는 고객과 매일 접하는 소매업의 개별 점포를 소비 사회의 가장 민감한 안테나이자 고객욕구의 최전선으로 이해했다. 그리고 그는 이런 맥락에서 "발주가 소매업의 의지이자 소매업의 마케팅 그 자체다."라고 규정할 정도였다. 즉, 발주업무가 바로 소매업의 성패를 좌우하는 가치실현의 중요한 영역이라는 인식을 가졌던 것이다.시장은 수요와 공급의 균형으로 성립된다. 시장에 수요가 있으면 제조업체는 대량 생산에 돌입하고, 과잉상태가 되면 브레이크를 건다. 여기서 필요한 것은 거시적 대처보다는 매우 치밀한 머천다이징, 즉 시장조사를 전제로 한 마케팅일 것이다.



판매자 시대의 시장에서는 다소 불량재고가 있어도 상품의 라이프사이클이 길었기 때문에 시장이 재고품을 흡수하는 것이 가능했다. 그러나 구매자 시장으로 바뀐 뒤부터는 소비자의 눈이 한층 엄격해진데다 상품의 라이프사이클이 점점 짧아졌다. 극단적으로 말해 오늘 팔리는 상품이 내일은 팔리지 않는 상품이 될 지도 모르는 상황이 된 것이다.



또 만약 발주 실패로 쌓인 상품을 할인 판매한다 해도, 소비자는 자신이 가치를 인정하는 것 외에는 흥미를 보이지 않게 되었다. 자신의 욕구와 평가가치가 일치하기만 하면, 다소 가격이 높아도 구입하는 것이 구매자 시장의 고객이다. 과거 이토요카도가 세일을 시작했을 때, 고액의 코트나 모피 등 '설마' 했던 상품이 여성층으로부터 압도적인 지지를 얻었던 일이 그 예다.제3장 강한 조직을 만드는 새로운 리더의 조건파트타이머, 아르바이트생들이 점포 주인보다 정확한 발주 능력을 발휘할 때가 있다고 한다. 점포 주인은 눈앞의 이익에 매달려서, 객관적 판단력을 잃기 쉽다. 반면 파트타이머나 아르바이트생들은 사실적인 데이터나 정보를 활용해서, 정확한 판단을 내리는 경우가 많은 것이다.



세븐일레븐의 정보 시스템도 제1차 시점에서는 고작 본부가 각각의 상품 정보를 보내거나, 일선 편의점에서 일상적으로 발생하는 문제를 해결하는 정도가 전부였다. 그러나 2차, 3차 시스템의 발전과 거듭된 기술 혁신에 의해, 발주 정밀도를 높이기 위한 정보제공 기술의 수준이 매우 높아졌다. 현행 제5차 종합정보시스템에서는 일선 편의점에서 각 점포의 컴퓨터에 데이터를 송신할 수도 있게 되었다.

"발주에 얼마나 많은 인력, 시간, 비용을 투입할 수 있는가. 이것이 결과의 성패를 결정한다."라고 스즈키는 말한다. 불황에도 불구하고 세븐일레븐의 성과가 늘어나고 있다는 사실은 그의 사고방식이 타당하다는 것을 입증하고 있다.



발주시점에 정확한 데이터나 정보를 제공하기 위해 탄생한 독특한 정보 시스템은 제조업체, 배급자, 판매자 3자간의 정보 공유화 체제를 필요로 했다. 제조업체, 배급자, 판매자의 정보공유화란 메이커, 벤더, 소매상의 3자가 한 몸이 되어 초기 발주의 치밀함을 높이고, 시장의 니즈에도 만전을 기하는 것이다. 결과적으로 발주가 가치 있는 정보가 되어 벤더나 본부, 제조업체로 되돌아가면 차원 높은 정보 공유화가 실현된다. 소매점에서의 가설, 검증을 축으로 쌍방향 정보가 흐르는 정보 공유화 시스템, 이것이 세븐일레븐 정보 시스템만의 특징이다.발주를 치밀하게 하지 못해 상품을 지나치게 적게 들여오는 경우는 어떨까? 상품을 너무 많이 발주한 경우 주로 안 팔리는 재고가 공간을 차지하면서 점포 만족도를 떨어뜨린다. 이에 반해 상품이 지나치게 적은 경우는 곧바로 기회 손실이라는 위험으로 이어진다. 판매자 시대의 고객들은 원하는 상품이 없을 경우 옆에 있는 유사상품을 저항 없이 선택해 줬지만, 구매자 시대가 된 뒤부터는 완전히 바뀌었다. 자신이 원하는 것, 사고 싶다고 생각하는 것이 아니면 더 이상 사지 않게 된 것이다.

밤중에 갑자기 배가 고파서 우동이나 김치 찌개를 사러 나갔다가 허탕을 치는 경우가 있다. 이때 느끼는 분함은 스스로도 이상할 정도이다. 특히 추운 밤 따뜻한 찌개에 술 한잔 걸치고 다시 일에 몰두하려고 편의점을 찾았다가 이런 분함을 맛보면 아주 오랫동안 기억에 남게 된다. 그리고 이것이 한 번이 아니라 두 번 반복되면 끝이다. "좋아, 저 편의점 두 번 다시 가나봐라."투자 총액 6천억 원, 세계에서도 전례 없는 대규모 최첨단 시스템이라는 세븐일레븐의 제5차 종합정보 시스템은 어떤 것인가? 세븐일레븐의 역사는 혁신의 역사이기도 하다. 1978년 발주 단말기 '터미널 세븐'을 NEC와 공동 개발하여 제1차 점포시스템을 출범한지 22년이나 되었다. 현재의 제5차 정보시스템에 이르기까지 3-5년 사이클로 혁신에 계속 도전해 왔다.



"정보 수집에 돈을 아껴서는 안 된다." 이것이 스즈키의 지론이다. 제5차 종합정보 시스템은 점포 시스템을 5번째 업그레이드 한 것이며, 발주·물류·거래처 시스템·네트워크 시스템·그룹웨어 시스템·멀티미디어 정보발신 시스템·POS 정보 시스템·점포 POS 출납 시스템 등 7개의 기본 시스템으로 이루어져 있다.



최첨단 기술을 뒤에서 지탱하고 있는 제5차 시스템의 특색을 보면 다음과 같다.

. ISDN(종합디지털 통신망)과 통신위성을 통합한 세계 최대규모의 네트워크(단말기 57,000대). 영상. 음성 등 멀티미디어 기술을 업무에 본격적으로 활용

. 약 1천5백 명의 영업부문 직원 전원에 제휴 퍼스널 컴퓨터(모바일 PC)를 지급

. 유연성, 확장성, 자유 접속성을 갖춘 열린 구조로 전면 이행

. 전용 하드와 소프트웨어의 공동 개발로 신뢰성, 보존성, 서비스의 향상지금 스즈키를 둘러싼 이런 소동은 무엇 때문인가? 아니, 스즈키 이론이 이토록 주목받는 것은 왜일까? 가장 큰 이유는 세상의 변화와 일상생활의 수요에 항상 빠르고 정확하게 대응했기 때문이다. 즉 언제나 자기혁신에 철저했던 것이다. 이에 비해 세븐일레븐의 모회사인 미국의 사우스랜드는 어떠했을까? 편의점에서 할인점으로 전락해 버렸다.



할인점의 경우에는 할인 판매가 심해진다. 경쟁업체에 이기기 위해서는 10원이라도 싸게 해야 팔린다. 그러나 상품가격을 최저로 낮추면 이익이 안 오른다. 이익이 적으니 점포 단장 따위에 신경 쓸 여력이 없다. 그러나 점포가 지저분하면 여성 고객들은 떠난다. 다시 고객을 부르기 위해서는 가격을 더 낮출 수밖에 없는 것이다. 이런 악순환을 반복하고 있는 것이 사우스랜드의 실태였다.



스즈키는 사우스랜드사 수뇌부의 의식개혁부터 착수했다. 소매업은 변화 대응업이므로 끊임없는 자기 혁신이 필요하다. 그리고 나서는 할인 판매를 전면 중지시키고, 점포를 새롭게 단장해 조명을 밝게 하는 한편, 깨끗한 매장으로 변화시켰다. 또한 발주업무에 정성을 기울여 신선도, 품질, 맛을 기본으로 갖춘 상품을 구비했다.



과거의 조직은 종적이었기 때문에 구입, 배급, 판매 부문의 커뮤니케이션이 없고, 소매 비즈니스의 근간인 '고객입장에 서기'라는 관점이 없었다. 스즈키는 이것을 타파했다. 고객이 바라는 것을 재빨리 적시에 제공하기 위한 팀워크를 지도하여 상품개발에 적극적으로 활용했다. 결과는 어땠을까?

전 미국 소매업이 마이너스 성장이었던 혹독한 환경에서, 사우스랜드사는 전년대비 평균 17%의 성장을 보였다. 시대의 변화에 맞춰 변화된 방식을 도입한 것이 성공으로 입증되었다. 처음에 스즈키의 경영방식을 "일본식을 미국에 기계적으로 이식하려는 것이다."라고 비난했던 사람들도 차츰 "일본식도 미국식도 없다. 있는 것은 고객식 뿐이다."라는 스즈키의 말을 이해하게 되었다.지금까지의 정보시스템은 수치로 표시할 수 있는 정량의 데이터를 처리하는 데는 강했지만, 수치화 할 수 없는 정보는 소화할 수 없었다. 그러나 제5차 정보시스템에서는 정보를 디지털화해서 축적, 정리하면 발주나 상품 평가의 화면에서 자유롭게 참조할 수 있도록 되어 있다. 동시에 종이로 보내던 상품안내나 발주대장을 없애면서 연간 7천3백만 매의 종이를 절약했다.



세븐일레븐에서는 8천2백 개 점포와 본부 사이에 매일 방대한 발주 데이터, POS 데이터, 회계 데이터 등이 오가고 있다. 그러나 대용량 데이터의 동화상, 정지 화상 등을 보내는 데는 ISDN으로도 곤란했