스타크노믹스

1. 왜 스타크래프트인가?



인터넷에 대한 거품논쟁은 있었지만 인터넷 비즈니스가 향후 경제 구도의 커다란 축을 이룬다는 점에는 어느 누구도 이견이 없을 것이다. 인터넷을 중심으로 한 변화의 바람은 우리의 주변 환경을 실로 급격하게 변화시키고 있다. 나와 상관없는 일이라고 모른 척하기에는 그 흐름이 너무나 거세다. 이처럼 새롭게 변화하는 환경은 그에 맞는 개인 및 기업의 역량과 자세를 요구한다. 여기에 제대로 적응할 수 있다면 새로운 밀레니엄이 가져다 준 이익을 향유할 수 있지만 그렇지 못하고 도태된다면 벅찬 가슴으로 맞이하였던 21세기가 오히려 악몽이 될 수도 있을 것이다.

스타크래프트는 하나의 게임에 불과하다. 그 전에도 이러한 게임이 있었고 이후에도 수많은 게임이 출시되었다. 하지만 스타크래프트가 우리의 관심을 끄는 것은 이 게임이 가져온 경제적, 사회, 문화적 영향이 지대하기 때문이다. 특히, 스타크래프트의 배틀넷은 기존에 단절되어 있던 가정용 컴퓨터를 인터넷이라는 광범위한 사이버 공간 속으로 들어가게 하는 새로운 워프 게이트로 승격시켰다. 전국 각지에 생긴 PC방으로 인해 사람들은 인터넷과 무척 친밀해졌다. 이 PC방이 나타나게 된 배경에는 스타크래프트의 영향을 빼놓을 수 없다. 한때는 PC방의 모든 모니터가 스타크래프트 화면을 띄우고 있었던 적도 있다.

일단 PC방에서 스타크래프트를 통해 인터넷과 친해진 사람들은 그 이외의 것에도 관심을 갖게 된다. 집에서도 할 수 있지 않을까 하는 생각에 초고속 통신망을 깔게 되고, 다양한 인터넷 사이트에도 거부감을 느끼지 않고 접근하게 된다. 하나의 작은 돌멩이가 커다란 파문을 만들어내듯이, 스타크래프트는 새로운 밀레니엄 환경에 적응하고자 하는 우리의 변화에 "보이지 않는 촉매" 역할을 하고 있다.

2. 스타크래프트에서 배우는 성공마케팅



시장에서 마케팅 목표를 달성하기 위해서는 여러 가지 마케팅 기능을 수행해야 한다. 일반적으로 효율적인 마케팅 전략 실행을 위해 사용되는 마케팅 요소를 마케팅믹스라고 하며, 1960년대 초 매카시 교수는 이를 4P로 설명했다. 4P는 제품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 촉진(Promotion)으로 구성되며 이것들이 얼마나 효율적으로 조합되느냐에 따라 성공이 결정된다.

그러나 기존 4P의 개념은 제품을 판매하는 회사의 관점만을 내세우고 있다. 이런 점을 인식하여 로텐본은 판매자의 입장이 아닌 소비자 관점에서 마케팅믹스를 전환해야 한다고 주장했다. 그는 4P가 아닌 4C를 새로이 마케팅믹스로 설정해야 한다고 말했다. 4C란 고객가치(Customer value), 고객측의 비용(Cost to the customer), 편리성(Convenience), 의사소통(Communication)이다.

① 고객가치



고객가치 측면에서 게임시장의 성공을 결정짓는 하나의 요소가 접근 용이성이다. 이것은 고객이 게임을 얼마나 쉽게 접근하여 소화할 수 있는가와 관련이 있다. 또 하나는 게임 난이도다. 이것은 고객들이 게임을 얼마나 지속적으로 할 수 있느냐를 결정짓는다. 스타크래프트는 접근 용이성이 높고, 게임 난이도도 높아서 성공한 경우이다.

스타크래프트는 탄탄한 시나리오, 사실적인 그래픽과 강한 비트음, 웅장한 배경음악, 일반적인 PC 사양에서 가능한 프로그램을 통해 접근 용이성을 획득했고, 네트워크상의 대결로 만들어 인간 대 인간의 대전을 통해 게임 난이도 문제를 손쉽게 해결했다.

② 고객측의 비용



스타크래프트의 국내 유통을 담당한 한빛소프트는 국내의 후진적 유통 구조를 감안하여 제품력을 기반으로 무리한 유통을 자제한 채 고객의 비용을 고려한 정책을 사용했다. 고객의 비용이 일정하도록 단기적 매출을 올리는 것보다 장기적인 매출 증진을 위해 가격을 조절한 것이다. 즉, 철저한 재고관리를 통해 초기 가격을 출시하는 시점에서 2년 이상 유지할 수 있었다. 또한 중간 딜러 가격 및 소비자 판매가격을 수시로 파악함으로써 가격 유지가 되도록 수급을 조절한 것도 많은 도움이 되었다.

③ 편리성



고객은 가능하면 편리하게 제품을 얻고자 한다. 따라서 훌륭한 판매 전략은 고객이 원하는 시간에 원하는 장소에서 제품을 쉽게 얻을 수 있도록 하는 것이다. 스타크래프트는 편리성을 확보하기 위한 방안으로 유통망과 긴밀한 유대 관계를 유지하여 고객 접점의 판매 관리를 가능하게 했으며, 전문 중간 유통상을 육성하여 전문 분야를 집중적으로 담당할 수 있는 체계를 만들어 고객과의 밀접한 연계를 맺었다. 또한 지방 거점 딜러를 확충하여 미판매 지역을 불식시켰고, 통신 판매를 활용하여 시간이 없는 사람들에게도 구매 기회를 제공했다.

④ 의사소통(Communication)



디지털 시대에 제품이 시장에서 성공하려면 쌍방향적인 의사소통이 이루어져야 한다. 의사소통을 위한 방법으로는 광고, 판매촉진, PR, 인적판매, 직접판매 등 크게 다섯 가지가 있는데 이 중 스타크래프트는 PR과 판매촉진을 사용했다.

PR은 간접적인 방법으로 목표 시장에 자사 제품의 긍정적 이미지를 창출하는 활동으로 한빛소프트는 대언론 홍보 활동, 인터넷 홈페이지의 활용, PC방과의 연계를 통해 PR에 성공했다. 판매촉진은 광고에 의해 형성된 의사결정을 행동으로 옮기게 만드는 활동이다. 스타크래프트는 게임대회의 지원, 프로게이머 육성, 게임을 문화적 이벤트로 승화시킴으로서 판매촉진을 달성했다.

* 사후 관리



4C 외에도 스타크래프트는 사후 관리에도 많은 힘을 쏟았다. 고객지원체제를 구축했으며 지속적인 게임 정보를 제공했다. 또한 전국에 게임 매니아를 오피니언 리더로 양성하여 게이머들의 요구 사항 및 그들의 행태 연구를 마케팅 활동에 접목했다. 또한 12세 이용 가로 전환함으로써 청소년용 유저 확보에 지대한 기여를 했으며, 불법복제방지를 위한 노력과 불법복제 발견시 법적 조치보다 사과문 게재 및 구매로 연결시킨 것도 좋은 반응을 불러 일으켰다.

3. 디지털 시대의 인재



디지털 시대에는 성실하고 근면한 사람이 아닌 튀는 사람, 창의적인 사람이 주목받는다. 그리고 이런 커다란 변화의 시발점에 스타크래프트가 있었기 때문에 우리는 스타크래프트를 디지털 시대의 화두로 삼은 것이다.

디지털 시대가 도래하면서 기업과 개인의 고용 관계가 관계지향에서 거래지향으로 바뀌고 있다. 즉, 기업과 개인의 고용관계가 장기적인 고용보장보다는 구성원의 성과에 대해 기업이 평가하고 보상하는 단기적 계약 위주로 변하고 있다. 이것은 결국 노동시장의 유연화를 가져온다.

유연화된 노동시장에서는 상품 가치를 인정받은 사람만이 생존할 수 있다. 상품 가치란 남들과 다른 모습, 다른 생각을 할 수 있는 사람 즉, 발상 전환이 가능한 사람을 말한다. 스타크래프트를 단순한 게임으로만 바라보는 사람은 평범한 사람이다. 스타크래프트에서 경영에 필요한 뭔가를 발견할 수 있다면 그 사람은 기업에서 요구하는 핵심 인재가 될 가능성이 높다. 스타크래프트는 이러한 새로운 디지털 시대가 요구하는 멀티미디어 역량을 가진 사람을 이끌어내는 하나의 작은 도구 역할을 담당한다. 기존의 교과서에 파묻힌 사고에서 벗어나, 게임이라는 새로운 엔터테인먼트 도구를 통해 넓은 사고와 발상의 전환을 이룰 수 있기 때문이다.

4. 스타크래프트와 경영전략



스타크래프트에는 테란, 저그, 프로토스라는 세 종족이 등장한다. 각 종족들은 공통적으로 미네랄(mineral)과 가스(gas)를 채취해, 각기 다양한 전투원과 무기를 생산해 전투를 벌인다.

① 상대의 강점을 공략하라



스타크래프트는 미네랄과 가스라고 불리는 자원을 확보하여 이를 통해 유닛과 건물을 만들어 나가는 게임이다. 자원 확보는 스타크래프트에서 가장 중요한 작업이며, 이를 얼마나 효율적으로 수행할 수 있는지의 여부가 승패에 많은 영향을 미친다. 특정 지역의 자원은 일정 시간이 지나면 고갈되기 때문에 게이머는 지속적으로 자원의 확보를 위해 영역을 확장해야만 한다. 이를 멀티(multi)한다고 표현하는데, 멀티를 얼마나 성공적으로 이루는가 혹은 상대의 멀티를 얼마나 효과적으로 저지하느냐에 따라 승패가 좌우된다.

프로게이머라고 불리기 위해서는 멀티의 타이밍과 수행 절차 등에 있어 그 효과를 극대화하는 방법을 터득해야 한다. 또 한 가지 프로게이머에게 요구되는 사항은 자신의 주 기지와 멀티 기지를 운용하거나 적의 기지를 공략하는 데 있어 전체 게임의 효율성을 확보할 수 있는 능력이다. 상대의 멀티기지를 공략하는 데 많은 시간과 노력을 소모한 나머지 막상 적의 주력이 성장할 시간을 준다면 오히려 역습 찬스만 제공하는 셈이 된다. 대부분의 경우 초보자가 범하는 실수가 바로 이러한 유형이다.

게임이 시작된 후 어느 정도 시간이 경과하면 일정 유닛이 모이기 마련이고, 이러한 유닛으로 공략하기에 멀티기지는 적당해 보인다. 초보 게이머는 가장 기본적으로 인지되어 온 '나의 강점으로 적의 약점을 공략한다.'는 전략을 충실히 지켜 상대의 멀티기지 공략에 나서게 된다. 적의 멀티기지를 발견하고 아직 방어가 취약한 틈을 타서 자신의 주력 유닛으로 공격하는 것이다. 그러나 적이 쉽게 공략되지 않고 시간을 끌게 되면 전투는 해당 지역에서 국지전으로 변하게 된다. 당연히 나의 강점(주력부대)으로 적의 약점을 공략했으니 문제는 시간일 뿐 해당 멀티기지를 접수할 수는 있을 것이다. 그렇게 하나씩 상대의 기지를 확보하면 과연 게임을 이길 수 있을까? 이미 예상했겠지만 대답은 "아니올시다."이다.

멀티기지에 대한 공격은 나의 비용 측면에는 효과가 있지만 상대방에 대한 피해 수준을 고려했을 때는 큰 영향을 미치지 못하는 경우가 많다. 즉, 하나 둘 정도의 멀티기지를 잃더라도 지속적으로 확장을 하고, 주력기지에서의 자원 확보 및 유닛 생산에 충실하면 오히려 국지전에 정신이 팔린 상대방을 역습할 수 있는 찬스가 온다는 것이다. 오히려 공격자는 적의 멀티 기지를 조금씩 공략하는 재미에 빠져 실제로 적의 본진을 파괴하지 못해 오히려 한번에 밀려오는 상대의 대규모 공세에 적절히 대처하지 못하게 되는 것이다. 상대방의 약점만을 공략하는 전략은 때로는 자신의 강점을 키울 수 있는 기회를 상실하게 만드는 원인이 되기도 한다. 미시적 승리에 집착하는 경우, 거시적 판세를 그르치는 우를 범할 수 있다.

기업간의 경쟁에 있어서도 마찬가지다. 우리가 상대의 약점이라고 생각하는 부분은 상대도 스스로 약점임을 알고 있는 경우가 많다. 따라서 대부분 공격에 대비하고 있을뿐더러 공격을 받더라도 쉽게 치유될 수 있다. 반면, 장점이라고 생각되는 부분이 한번 공략되면 회복이 어려울 수 있다. 바로 상대의 강점이 최대의 약점이 되는 것이다. 그럼에도 불구하고 많은 경영자들이 상대 기업의 약점을 공략하는 것은 단기에 가시적인 성과를 올릴 수 있다는 이유에서이다.

그러나 장기적 차원에서 경쟁 우위 확보와 성장을 생각할 때에는 좀더 다른 방식으로 접근해야 한다. 즉, 한정된 국지적 시장에서 소모적 경쟁을 지속하는 것보다 경쟁사의 주력 시장을 공략함으로써 상대에 더 큰 타격을 줄 수 있음을 알아야 한다.

중장비 사업에서 세계적인 경쟁력을 갖고 있던 캐터필러(Caterpillar)는 후발 기업으로 자사의 아성에 강력히 도전해오는 일본의 고마츠에 상당한 부담을 느끼고 있었다. 캐터필러는 세계 각지에 있는 캐터필러 시장에 대한 고마츠의 공세에 어려움을 느꼈다. 그러나 미쯔비시 중공업과의 합작으로 일본에 미쯔비시 캐터필러를 만들고 오히려 고마츠의 본거지인 일본 시장을 공략했다. 이에 고마츠는 주력 시장에 대한 방어를 염두에 두어 세계 시장에서 공세를 누그러뜨릴 수밖에 없었다. 캐터필러는 지엽적인 경쟁을 벗어나 과감히 상대의 주력 시장을 공략함으로써 고마츠를 성공적으로 견제할 수 있었던 것이다.

② 최상의 전략은 없다



스타크래프트에서 초보자가 빠지기 쉬운 함정이 바로 과거에 치른 게임에서 승리한 전략과 주요 무기를 이후의 전투에서도 동일하게 반복한다는 점이다. 시즈탱크(siege tank: 테란 종족이 보유한 가장 강력한 화력과 사거리를 지닌 지상 유닛. 근접전에 취약하고 공중 유닛을 공격하지 못하는 약점이 있음)를 통해 지상전에서 크게 재미를 본 테란 유저는 다음 상황에서도 여전히 탱크를 중심으로 한 유닛 구성을 고집한다.

과거 게임에서의 승리 패턴에 대한 맹신과 이를 지속적으로 반복 사용하는 행동은 상대방의 전략 변화에 대응하지 못하고 오히려 위기를 초래한다. 열심히 미네랄과 가스를 모아 시즈탱크 부대를 만들어 공격하는 당신에게 상대방이 공중 유닛으로 공격하는 장면을 생각해 보라. 또한 근접한 적에게는 공격하지 못하는 시즈탱크의 약점을 이용해 상대가 대량의 질럿(프로토스 종족의 지상 유닛의 한 종류)이나 저글링(저그 종족의 지상 유닛의 한 종류)을 탱크에게로 돌진시킨다면 그야말로 짧은 순간에 자신의 탱크부대가 몰살당하는 모습을 보게 된다.

한때 배틀넷(실시간으로 개개인이나 단체끼리 전투를 벌일 수 있도록 만들어진 인터넷망)에서 초반 러쉬(rush)가 유행한 적이 있다. 시작하자마자 재빨리 유닛을 뽑아서, 상대의 방어 준비가 채 갖춰지기도 전에 공격하는 방법이 바로 러쉬다. 당황한 상대의 입장에서는 정상적인 플레이를 하기 어렵고, 결국엔 기지가 함락되고 만다. 이것은 그 당시 상당히 위협적인 공격 전술이었다. 그러나 한때 유용했던 러쉬 전략은 상대방이 대비를 한다면 별 소용이 없다. 상대가 벙커(테란의 방어용 진지로 벙커 안에 마린이 들어가서 기관총으로 상대방을 공격한다.)를 만들어 수비를 하거나, 포토 캐논(프로토스의 방어용 건물, 적이 다가오면 포를 발사해 적을 섬멸한다)을 미리 설치해 놓게 되면 역습의 기회만 제공할 뿐이다.

기업 경영에서 과거의 성공에 도취하여 새로운 변화를 모색하지 못하고 위기를 겪는 기업의 사례는 너무나 많다. 많은 기업들이 하나의 성공 모델에만 집착하여 사업을 운영함으로써 결국 헤어날 수 없는 상황에 이르게 된다. 주변의 경쟁 기업이 겪는 몰락을 목격하고서도 자신과는 상관없는 일이라며 자위하는 기업도 많다. 특히, 흔히들 말하는 핵심 역량에 대한 잘못된 이해는 이러한 기업의 몰락을 부추기는 중요한 원인이 되기도 하다. 기업들은 자신들을 성공으로 이끌어준 핵심 역량 혹은 경쟁 우위를 계속 강화하면 모든 것이 잘될 것으로 믿는다.

세계적인 기업 IBM이 겪은 위기 상황도 경쟁 우위에 대한 맹신에서 비롯되었다. IBM은 PC 사업에서 과거 성공의 원인이라고 판단된 서비스에만 집중한 나머지 미처 유통 채널의 합리화를 이루지 못하는 실수를 범했다. 강력한 경쟁자로 등장한 델(Dell)은 새로운 판매 방식인 통신 판매로 컴퓨터를 판매하거나 임대하는 등 유통 채널에서 IBM보다 뛰어난 역량을 발휘함으로써 IBM을 위협하게 되었다. 또한 IBM은 신제품 개발을 게을리 한 결과 초기 워크스테이션 시장에서 썬마이크로시스템즈와 아폴로가 강력한 워크스테이션으로 시장을 잠식하는 데 대해 늦게 대응함으로써 상당한 어려움을 겪게 되었다.

즉석 카메라라는 획기적인 제품을 통해 성공적으로 시장에 진출한 폴라로이드도 성공을 반복함에 따라 자사 제품의 개선 빈도와 투자 규모를 증가시키기 시작하였다. 물론 이러한 투자는 제품 품질의 향상에는 도움이 되었지만, 그보다는 자원 낭비와 자사 제품의 빈번한 구식화(舊式化)로 오히려 부정적인 효과가 더 크게 발생하였다. 혁신적인 기술이 요구되는 폴라로이드의 SX-70 프로젝트는 8년의 기간과 5억 달러의 대규모 자금이 투자되고도 시장성이 낮아 막대한 손실만을 가져다주었다.

핵심 역량 혹은 최선의 전략이 갖는 핵심은 변화에 있다. 어떤 상황, 경영 환경에서도 통용되는 전략을 구축하고자 애쓰기보다는 그러한 환경 변화에 효과적으로 적응할 수 있고, 나아가 환경 변화를 자사에 유리하게 창출해내는 역량인 것이다.