최고경영자의 몸값은 얼마인가

최고 경영자들이 경제 번영에 기여한 성과는 두 가지 측면으로 정리할 수 있다. 그 첫 번째가 고용안정의 정착이다. 미국의 최고경영자는 다운사이징을 겪으면서 잔류하게 된 근로자들에게는 확실한 고용안정을 보장했다. 동시에 기업의 시장가치를 높이기 위한 여러 가지 조치를 취했다. 치열한 경쟁에서 살아남는 것은 기본이고 업계를 앞에서 확실하게 이끄는 선도기업만이 보다 안정된 고용 환경을 제공할 수 있었고, 지역 사회를 위해 많은 지원 프로그램을 마련할 수 있다고 경영자들은 믿고 있었다. 오히려 지역사회의 여론을 두려워하고 '사회적 약자 보호'라는 명분 아래 해고 없이 직원들을 감싸안기에 급급했던 기업들은 수익을 거두지 못한 채 빠르게 도태과정을 밟아야 했다.



두 번째 성과는 넉넉한 퇴직기금이 축적되었다는 사실이다. 경영자들은 자신의 성과 보너스가 주식에 기반하고 있는 만큼 시장에서의 주가 상승에 지대한 관심을 기울이게 된다. 동시에 직원들의 퇴직 이후를 대비하기 위해 적립하고 잇는 연금 자산의 가치도 주가와 연동되어 상승하는 것이다. '포춘 500대 기업'의 발행주식 가운데 약 80%는 기업이 운용하는 퇴직 연금 펀드와 개인 및 가계부문이 소유하고 있다. 뮤추얼 펀드에만 개인들은 약 3조 달러에 가까운 자금을 투자하고 있으며, 그 가운데 절반을 주식에 투자하고 있는 것으로 나타났다. 이는 90년대 초에 비해 두 배 이상 증가한 수치다.

주식시장의 오랜 활황세에 힘입어 이들 퇴직 연금의 자산가치는 미래에 부담해야 할 기업들의 부담액보다 훨씬 더 커진 것으로 알려졌다. 부풀려진 가치 덕분에 현금 회전에 여유가 생긴 기업들은 더 많은 자본 지출이 요구되는 투자 활동에 눈을 돌릴 수 있게 되었다. 심지어 다운사이징을 추진하면서 넉넉한 보상을 포함해 선심을 보이는 기업들도 늘었다. 기업들은 퇴직 연금펀드 가치의 상승으로 추가 납입분에 대한 부담을 덜었으며, 그 결과 다시 주식 가치의 상승을 부추기는 선순환 과정을 형성하게 되었다.



주식 시장의 활황에 기인한 바가 크지만 무엇보다 기업들의 실적이 그만큼 호전됨으로써 연금의 운용 실적은 물론 자산가치의 증식에도 크게 기여한 결과를 얻을 수 있었다. 적어도 경영자들에 대한 보상 체계가 기업의 실적제고를 이끈 동인을 제공하였으며, 그 결과 미국의 주식 시장이 활황세를 유지한 것으로 분석할 수 있다. 경영자들은 기업을 보다 강한 경쟁력을 갖춘 모습으로 변모시킨 대가로 높은 성과급을 받고 있는 것이다. 맡은 바 임무와 책임을 다한 계약의 결과로써 말이다. 그들이 기업의 실적을 향상시켜 더 많은 일자리를 창출했으며, 더 많은 퇴직 연금 재원을 확보하는 데 기여했음을 인정해야 한다.



1980년대 후반 경영자들의 더 나은 실적을 집요하게 비난했던 소위 공공연금 기관들의 기세는 이제 어디에서도 찾아볼 수 없게 되었다. 경쟁력과 책임의식에 있어서 '나 몰라라' 현상이 일반적이던 이 공공부문이야말로 민간부문의 책임경영에 대한 관심을 자극한 계기가 되었다는 사실은 희극에 가깝다. 덕분에 미국의 최고 경영자들은 경쟁력만이 노동시장의 유연성을 보장하고, 소비자들에게 더 나은 가치와 서비스를 제공하며, 지속 가능한 기업의 성장을 장려하는 동시에 실적이 저조한 기업은 도태시키는 유일한 길임을 깨닫게 되었다.미네소타주 세인트 폴에 위치한 그린트리(Green Tree Financial crop.)의 회장인 코스는 1995년 6,560만 달러의 연봉을 받았다. 이는 「비즈니스 위크」가 언급했듯이 순이익이 단지 2억 5,400만 달러인 소비자 금융회사의 최고 경영자로서는 대단한 금액이다. 그러나 「비즈니스위크」는 "그린트리의 성과는 대단했다."고 덧붙였다. 회사의 시장가치가 5년 동안 3억 3천만 달러에서 36억 달러로 성장했으며 주당순이익(ESP)은 1990년 이후 연간 44퍼센트 비율로 성장해 왔다.



코스에 대한 보상은 성과급제가 어떻게 작용하는지를 보여주는 좋은 본보기가 된다. 5년 전 그린트리의 이사들은 코스의 기본급을 40만 달러로 정하였다. 그들은 그의 보너스를(대부분 회사 주식으로 지불된다.) 그린트리의 세전 이익과 직접적으로 연계시켰다. 이익이 올라가면 코스의 보너스도 마찬가지로 올라가는 식이었다. 그린트리의 보상위원회 회장인 로버트 니콜로브는 "코스가 실질적인 보상을 받을 수 있는 유일한 방법은 회사의 성과를 높이는 것이었다. 그는 해냈으며 그가 이루어낸 성과는 누구도 기대하지 못했던 것이었다."고 말했다.



게다가 그린트리의 3천 명의 직원들도 부를 함께 나누어 가졌다. 118명의 임원들과 관리자들은 1995년에 보너스로 720만 달러를 받았고, 2300명의 직원들 모두는 회사가 지불한 350만 달러의 추가비용과 한 달치 월급을 상여금으로 받았다. 여기서 보듯 보수의 변화와 기업 성과의 변화 사이에는 상관관계가 있음을 알 수 있다. 이론은 명확하다. 즉, 투자자들이 자신들의 돈에 대해 보다 많은 책임과 수익을 요구함에 따라 이사들은 보다 많은 보수를 스톡옵션과 주식보유로 전환하게 되는 것이다.

물론 성과에 걸맞는 급여를 보장받지 못하는 최고경영자들도 있을 수 있다. 그리고 시장의 장기적 호황으로 인하여 일부 경영자들은 그 가치가 최고경영자의 성과와 일치하지 않은 제한 주식의 조건으로 잠재적인 부의 꼭대기에 앉게 된다. 그러나 결국 최고경영자의 총 보상은 일반 사람들의 기준으로 볼 때는 터무니없이 높아 보이지만, 그것은 최고경영자가 경영하고 있는 수준과 그들이 창출할 수 있는 어마어마한 가치 기준으로 볼 때 알맞은 위험을 동반한 상태에서는 적정한 것이라고 생각한다.



명심해야 할 것은 경영자에 대한 보상이 광범위하게는 기업의 크기를 반영하고 있다는 것이다. 더 크고 더 복잡한 조직들은 이를 관리할 수 있는 적절한 경험을 가진 경영자를 유인하기 위해 더 많은 돈을 지불하고 있기 때문이다. 그러므로 최고경영자들은 높은 보수만큼이나 어려움에 직면할 위험도 크다. 무엇보다 최고경영자는 주주들이 기대하는 이익을 내지 못했을 때 해고될 것이 뻔하기 때문이다. 눈밖에 난 최고경영자는 팀에서 떠나야 할 뿐만 아니라 경기장에서도 쫓겨나야 한다. 최고경영자는 매우 관대한 퇴직금을 받을 수 있기도 하지만 일단 제거되면 종종 고용 부적격자가 될 수 있다.

그렇다면 왜 최고경영자에 대한 보상이 그렇게 높을까? 첫 번째 이유는, 재능 있는 사람의 부족으로 인하여 '입찰전쟁'이 일어나기 때문이다. 이사회는 매년 수천만 달러의 이익을 가져다 줄 능력이 입증된 최고경영자에게 눈이 휘둥그레질 만큼 많은 액수를 지불할 것이다. 두 번째 이유는, '승자독식'이라는 사고가 경영자들을 지배해 왔기 때문이다. 세계시장에서의 급격한 변화와 격심한 경쟁에 처한 많은 기업들이 1980년대부터 계속 청산해야 할 많은 빚으로 인해 최고경영자의 직무는 결정적이고 위험으로 가득 찬 것이 되어가고 있다. 이사회의 일은 위험을 떠맡는 것에 대한 열정이 창출할 수 있는 가치에 직접적으로 비례하는 후보자를 찾는 것이다.



세 번째 이유는, 평판이 좋지 못한 결정을 내린 오명을 보상할 필요가 있기 때문이다. 전체 근로자를 줄이고 공장의 문을 닫거나 생산라인을 정지시키는 최고 경영자의 결정은 종종 직원들 사이에서, 그리고 사회 및 언론에서도 평판이 좋지 못하다. 최고경영자들은 사회에서 점점 더 알려지게 됨에 따라 쏟아지는 비방을 감수해야 한다. 최고경영자들은 그러한 오명에 대해 부분적으로 보상받을 필요가 있다. 이런 경영자 보상 시스템을 바탕으로 미국의 생산성은 지속적으로 향상되어 왔다. 노동자 1인당 생산성은 1980년대 이후 연간 1.1% 정도씩 증가하고 있다.



또한 기업의 실질 순익은 92년 이후 큰 소비자 물가상승 없이 34% 상승하였는데, 이는 77년 이후 최대의 상승률이다. 높은 기업 순익은 92년 이후 주가를 급격히 상승시켰으며, 이는 자사주 보유 제도를 통해 종업원들과 일반투자자들에게 큰 이익을 안겨다 주었다. 나아가 이러한 가치의 증가는 퇴직연금 등의 운용을 보다 안전하게 만들어 왔다. 많은 미국기업의 성공이 적어도 부분적으로 그들 기업의 최고경영자가 더 높은 보상을 얻기 위해 더 높은 수준의 성과를 달성하도록 노력을 경주했기 때문이라는 것은 의심할 여지가 없다. 물론 그러한 시나리오에서 분명한 승자는 최고경영자를 대리인으로 위촉한 주주들이다. 그보다는 못하지만 역시 실질적으로 혜택을 받는 것은 주주들을 대신하여 일을 하는 근로자들이다.대부분의 경제학자 및 경제관련 전문가들은 미국이 1990년대 세계 경제를 주도해 왔으며 21세기에도 이러한 미국 경제 호황이 이어질 것이라는 점에 동의한다. 그럼에도 불구하고 미국의 주도권 확대나 사회비용과 국가 경제 전략의 연결성, 미국이 세계 경제를 리드하게 된 이유나 그 방법 등에 대해서는 의견이 분분하다. 여하튼 사실상 모든 경제지표는 미국 경제의 호황을 지지하고 있으며 이와 관련하여 최고경영자의 보상 계획이 중요한 역할을 담당하고 있음을 보여준다.



그렇다면 미국의 임원보상체제는 비교우위와 생산성 향상에 따른 높은 경제적 부의 창출에 있어 어떠한 역할을 하는가? 생산성 향상과 경제의 다음 단계로의 도약, 발전에 도움을 주는 많은 요소들이 있다. '분업체제'와 '경영 형태', 정부의 '정책과 규율'외에도 '기업가 정신'과 '위험을 감수하려는 의지'를 꼽을 수 있다. 기업의 임원이라는 직위에서 이러한 요소들은 곧 자산 매각이나 직원의 해고를 포함하여 회사의 생산성을 향상시키기 위한 어려운 결정을 수립, 실행하는 역할을 한다.



사회 일각에서는 CEO들이 생산성 향상을 목적으로 직원 해고에 의존한다고 주장하지만, 경영자들은 이것은 용기를 필요로 하는 결정이라고 반박한다. 이는 직원 해고로 인한 책임과 오명의 부담감을 보상받기 위해 현금 또는 스톡옵션 형태의 인센티브를 경영자에게 부여한다는 점을 보면 경영자의 입장을 알 수 있다. 충분한 보상이 따르지 않는다면 어느 누구도 직원 해고라는 부담을 지지 않으려 한다는 것은 명백한 사실이다.



그렇다면 일본의 경우는 어떠할까? 일본은 급여 수준이 비교적 낮고, 개인간의 민감한 부분임을 고려하여 급여간에 차이가 적다. 일본 기업의 직원들은 정부가 의무화하는 연금제도의 혜택을 받는 반면, 스톡옵션을 받지 못하고, 미국의 401(k)플랜처럼 다른 자산 관련 프로그램에도 참여할 수 없다. 일본 기업의 직원들은 자신을 회사의 소유자로 전환시킬 수 있는 주식 형태로 주어지는 인센티브는 거의 없이, 1년에 2번 지급되는 보너스 외에 고정된 급여를 위해 열심히 일하는 채용된 조력자였다. 일본의 보너스가 가지는 어떠한 생산적 효과도 직접적인 인센티브 역할을 하지 않았다.



그러나 최근 들어 소니(Sony)를 포함한 여러 주요한 일본 기업들이 스톡옵션이나 이에 상응하는 임금체계를 실험하기 시작했다. 「Tokyo Business」에 기재된 최근 기사에서 마사오 야마모토(Masao Yamamoto)는 일본이 미국과 전세계적으로 경쟁하기 위해서는 스톡옵션이 얼마나 필요한지에 대해 말하고 있다. 이러한 기사와 소니 사의 프로그램만으로도 중요한 문화적이고 경영적인 혁신이라고 할 수 있다. 일본의 법은 역사적으로 스톡옵션을 허락하고 있지 않았기 때문에 소니는 유사한 다른 대체안을 만들기 위해 '보증되지 않은 기밀작전'을 행해야 했다. 소니 측은 이러한 노력이 충분한 가치가 있다고 생각했다.



그렇다면 일본은 왜 전에 없었던 스톡옵션이나 다른 인센티브가 필요해진 것일까? 그 이유는 일본의 CEO들이 직면한 딜레마에서 찾을 수 있다. 큰 규모의 회사들은 직원들에게 일자리에 대한 보장과 연공서열로 50년을 보장하고 있다. 심지어 CEO가 해고의 필요성을 인식하고 있다 할지라도 오명의 여파는 너무 크고, 그 정도는 미국의 경우보다 훨씬 더하다. 이는 미국과는 상반되게 해고된 직원이 해고 후에 이전보다 훨씬 안 좋은 직장에서 일하게 된다는 사실에서 기인된 오명이기 때문이다.



게다가 일본의 CEO들은 기업을 성장시키라고 교육을 받았지, 해고를 통해 비용을 줄여보라는 교육을 받지는 않았다. 이러한 상황하에서는 모든 산업이 전반적으로 발전해야 한다. 그런데 일자리 자체가 어렵고 전략적인 결정을 내리는 일이 조직화되어 있지 않기 때문에 근본적인 변화가 필요했던 것이다. 일본의 몇몇 대기업뿐만 아니라, 유럽계나 일본계 다국적 기업들도 미국의 임원보상 체계를 적용하려는 경향이 강하게 일고 있다.



1990년 이후, 많은 산업분야에서, 특히 금융과 엔터테인먼트 분야에서 주주에게 더 이익을 보장해주기 위해 기업들은 미국식 보상체제를 제공하기 시작했다. 미국 기업을 인수한 유럽계와 일본계 기업들은 미국식 임원보상체계의 우위점을 깨닫기 시작했고, 이는 본사의 보상체계에도 영향을 미치기 시작했다. 그 결과 미국지사에서처럼 유럽과 일본 본사의 경영실적도 많은 향상을 이루게 되었다. 유럽과 일본은 성과에 기초를 둔 경제만이 튼튼한 노동시장을 보장하며 소비자, 기업, 그리고 투자자 모두에게 더 많은 가치와 이윤을 안겨줄 수 있다는 사실을 발견해가고 있는 것이다.기업의 지배구조는 주주와 관계자들의 권익을 위하여 이사회가 경영의 책임을 지고 회사를 전체적으로 경영하는 데 필요한 프로세스의 총결판이다. 경영자 보상은 분명히 그러한 프로세스에 있어서 중요한 일부분이며, 이사회가 회사의 경영자를 통제하고 감독할 수 있는, 또는 최소한 주주에게 가장 중요한 것이 무엇인지를 경영진에게 알려줄 수 있는 가장 기본적인 메커니즘인 것이다. 그렇다면 여기서, 지배구조의 변화와 경영자의 보상의 상관관계를 알아보자.



1970년대에는, 어떤 사람들을 보상위원회의 위원으로 선발하느냐가 최고 경영자 급여를 결정하는 가장 주요한 관건이었다. 모든 급여(기본급, 보너스, 풍족한 연금, 화려한 임원복리 후생)는 고정적으로 지급되었으며, 넉넉한 보상에 비해 미약한 위험성만 감수하였다. 또한 회사를 통제하는 기능은 회사의 소유주가 아니라 임원이 되기 위해 필요한 역할이었으며, 경영자의 노동시장은 결점으로 가득한 불완전한 시장이었다. 그 중에서 가장 심각한 것은 임원 인력의 수요자(회사의 보상위원회)와 공급자(임원 후보 자신들)간에 진정으로 대등한 관계가 성립되지 않았다는 것이다.



미국 기업의 임원들은 주주를 위해 창출한 가치에 보상을 받은 것이 아니라, 자신들만의 세계에서 서로 나누어 먹기 식으로 사업성과와는 상관없이 높은 급여와 퇴직금을 챙겼다. 그러나 1980년대에 들어서면서, 미국 기업들은 내부의 한정된 자원을 최대한 활용하기 위해 급격한 구조조정을 기반으로 1970년대의 과잉을 바로 잡으려고 했다. 이러한 변화는 기업의 혁신적인 개선작업과 더불어 임원들에 대한 인센티브(성과급)를 도입하는 계기가 되었다.



구조조정의 첫 번째 물결은 기업인수 합병이었고, 두 번째는 차입을 통한 기업인수였다. 기업인수가 활발히 일어나면서 경영자 보상의 중요성이 부각되었다. 이전에 경영자들은 자사 주식을 전혀 또는 거의 소유하고 있지 않았고 여러 주주들이 주식을 분산 소유하고 있었다. 그때만 해도 주식에 대해 주목하지 않았다. 경영자들은 주식을 가지고 있지 않았지만 회사를 조정하고 통제할 수 있었다. 이러한 상황은 KKR(Kohlberg Kravis Roberts)의 등장으로 바뀌게 되었다.



그들은 회사를 인수한 후에, 경영진들이 많은 양의 주식을 가지게끔 하였고(위험을 수반한 보상의 의미), 적은 기본급 대신에 이자비용 부담과 상응하여 연간 인센티브를 지급하였다. 더욱이 회사의 소유주는 모든 또는 되도록 많은 달걀을 한 바구니에 담고서, 그 바구니를 가까이에서 지켜보았고, 회사의 경영진은 회사의 재무적인 결과에 따라 가져갈 수 있는 몫이 결정되었다. 정부기관과 관계기관