리더의 일은 맡기는 것이 전부다

리더의 일은 맡기는 것이 전부다

이바 마사야스 지음

비즈니스북스 / 2026년 6월 / 212쪽 / 17,500원





제1장 리더의 ‘고정관념’이 팀의 발목을 잡는다



오히려 구성원이 나보다 우수하다고 믿어라

직책은 역량의 절대적 지표가 아니다: 이 책을 읽고 있는 당신은 현장을 이끄는 리더일 것이다. 그런 당신에게 한 가지 질문을 하겠다. 당신은 리더와 구성원 중 누가 더 우수하다고 생각하는가? 관점을 조금 바꿔보자. ‘오히려 구성원이 나보다 더 뛰어날지도 모른다.’ 이렇게 생각하지 않으면 리더로서 중심을 잡기 어렵다. 이유는 명확하다. 현장에는 반드시 리더가 볼 수 없는 사각지대가 존재하기 때문이다.

현장에 숨어 있는 미세한 균열을 알아차리는 쪽은 틀림없이 실무를 맡은 구성원이다. 최신 AI 툴을 능숙하게 활용하는 방법도 아마 그들이 더 잘 알고 있을 것이다. 구성원은 보통 리더가 놓친 디테일을 파악하고 있으며, 리더가 미처 떠올리지 못한 대안도 갖고 있다. 게다가 리더에게는 없는 그들만의 독보적인 장점이 반드시 존재한다. 물론 모든 면이 완벽할 수는 없다. 그들에게는 장점뿐 아니라 단점도 있을 것이다. 주도성이 높은 사람이 있는 반면 답답하고 화가 날 만큼 소극적인 사람도 있기 마련이다. 하지만 장점이 없는 사람은 없다. 또한 특정 영역에서 소극적이라고 해서 모든 면에서 그런 것은 아니다. 구성원의 강점을 발굴하고, 잠재된 주도성을 끌어올리는 것, 이것이야말로 리더의 존재 이유다.

1분 안에 사과 100개를 깎는 가장 현명한 방법

리더가 해야 할 일은?: 잠깐 퀴즈를 하나 풀어보자. 당신은 지금 눈앞의 사과 100개를 얼마나 빨리 깎는지 겨루는 대회에 참가했다. 제한 시간은 단 1분, 우승 상금은 5만 엔(약 50만 원)이다. 관객은 100명이며 팽팽한 긴장감이 감돌고 있다. 규칙은 따로 없다. 자, 당신이라면 어떻게 하겠는가? 다음 세 가지 보기에서 골라보자.

A: 1분 만에 깎는 것은 불가능하다. 일찌감치 포기한다.

B: ‘안 될 것 같다’고 생각하면서도 일단 혼자 해 본다.

C: 관객 중에서 스무 명 정도를 모집해 함께 깎는다(사례비는 상금에서 지급).



아마도 오래 생각하지 않고 C를 고를 것이다. C가 리더로서 가장 현명한 선택이다. 왜일까? ‘타인의 힘을 빌려 성과를 극대화하는 것.’ 바로 그것이 리더에게 필요한 자질이다. 혼자 애쓰는 게 아니라 주변 자원을 어떻게 활용할지 고민하는 데 힘쓰는 것, 사람을 모아서라도 큰 성과를 낼 수 있는 ‘최적의 해법’을 이끌어내는 것, 그것이야말로 리더의 역할이다.

‘내가 하는 게 더 빠르다’는 생각은 함정: 그런데 현실은 어떤가? 무심코 눈앞의 일을 혼자 떠안고 있지 않은가? ‘내가 하는 게 더 빠르고 실수하지 않는다’고 생각하는 마음은 충분히 이해한다. 하지만 그것은 ‘사과를 혼자 깎는 일’과 다름없다. 설령 5개는 1분 안에 깎았다고 해도 나머지 95개는 어떻게 할 것인가? 이런 식이라면 당신의 시간도, 팀이 성장할 기회도 사라질 뿐이다. 리더가 해야 할 일은 스스로 움직이는 것이 아니라 ‘남을 움직이는 것’이다. 어디에 손을 대야 조직이 한 걸음 더 앞으로 나아갈까? 누구에게 무엇을 맡겨야 팀이 활기를 띨까? 리더라면 그런 것을 고민하는 데서 진짜 가치를 찾아야 한다.

직접 깎지 말고 깎게 하자: 당신이 진정 벗겨야 할 것은 ‘사과 껍질’이 아니다. 팀이 성장할 가능성을 가로막는 ‘사고의 껍데기’다. ‘시키자’, ‘맡기자’, ‘믿어 보자’. 사소해 보이지만 결코 쉽지 않은 행동이 조직 전체를 바꾼다. 자, 이제 관객석이 아니라 당신의 팀을 둘러보자. 당신을 도와줄 사람이 분명히 있다. 당신이 ‘믿고 맡기는 힘’을 제대로 발휘한다면 당신의 팀은 반드시 성장할 것이다.

리더의 진짜 역할은 ‘바꾸는’ 것

리더가 할 일은 ‘애쓰기’도 ‘다그치기’도 아니다. 다름 아닌 ‘바꾸기’다. 바꾸지 못하면 리더로서의 커리어 성장은 기대하기 어렵다. 지칠 대로 지친 상태에서도 계속 일한다거나 구성원이 실수를 해도 “앞으로 조심합시다.”라는 말로 적당히 넘긴다거나 인력이 부족해 업무가 과중한데도 그저 “견뎌 주세요.”라고만 한다면 문제를 덮어 두는 꼴밖에 되지 않는다. 이 상태가 지속되면 업무 효율성이 떨어지는 것은 물론이고, 결국 현장이 마비된다. 리더는 단순히 규칙을 지키는 사람이 아니라 규칙을 되돌아보고 문제점이 발견되면 이를 개선하는 사람이다. ‘어떻게 하면 더 쉽고 확실하게 성과를 낼 수 있을까?’ 이 질문을 끊임없이 던지는 사람이다. 기존의 방식을 그대로 답습해서는 아무것도 바뀌지 않는다. 미래를 개척하려면 ‘새로운 방법’으로 바꿔야 한다. 이것이 리더에게 요구되는 진짜 역할이다.

토요타자동차의 전 부사장 가와이 미쓰루가 남긴 말이 참으로 인상 깊다. “지금보다 더 좋은 제품을 쉽고 빠르게 만들 방법을 궁리해 여유를 갖고 일하라.”, “현장의 조장에게는 정기적으로 직접 업무에 참여해 보라고 권한다. 윗사람이 직접 ‘현지에 가서 실제 물건을 보고(현지 현물)’ 세부적인 사항을 살피지 않으면 결코 개선책이 나오지 않기 때문이다.”

한편 인테리어 및 퍼니싱 브랜드인 니토리의 관리자들 사이에는 이런 정신이 이어져 내려온다. ‘전임자를 뛰어넘어라.’ 규칙을 지키기만 해서는 결코 뛰어넘을 수 없다. 결국 바꿔야 한다. 안일하게 과거의 방식을 이어 나가는 대신 ‘이 방식이 정말 최선인가?’라고 용기 있게 되물어야 성장할 수 있다. 성과에 영향을 주지 않는 업무, 무의미한 보고 자료, 매주 정례 회의에서 거론되지만 아무도 귀담아듣지 않는 이야기. 그런 것들을 개선하고자 과감히 메스를 들이대 변화를 이끌어 내는 사람이야말로 다음 단계로 나아갈 수 있다. 이때 플레잉 매니저로서의 강점이 살아난다. 현장에서 직접 일하고 있으므로 ‘이건 군더더기다’, ‘이건 더 간소화할 수 있다’는 것을 누구보다 피부로 체감한다. 리더이면서 현장 실무자를 겸하고 있기에 과감하게 ‘없애는 힘’을 발휘할 수 있다.

애쓰는 것은 처음 얼마 동안이면 충분하다. 리더가 계속 애쓰면 스스로 지쳐 버릴 뿐만 아니라 구성원이 성장하지 못한다. 리더란 애쓰지 않아도 성과가 나는 길을 찾는 사람이다. 그 길을 찾아야 비로소 구성원에게 일을 맡길 수 있다. 다그치지 않는 리더일수록 오히려 강하다. 지금 무엇을 바꿔야 할지 냉정하게 판단할 수 있기 때문이다. 구성원에게 일을 맡기기 위해서라도 ‘맡기는 방법’을 익히는 동시에 ‘무엇을 버릴지’도 고민해야 한다.



제2장 사전준비 | 안심하고 맡길 수 있는 판을 짜라



‘맡기는 힘’은 철저한 사전 준비에서 비롯된다

‘리더라면 모름지기 구성원에게 일을 맡길 줄 알아야 한다.’ 이렇게 생각하면서도 막상 맡기려면 선뜻 실행하기 어렵다. ‘정말 괜찮을까?’, ‘이대로 두면 실수하지 않을까?’, ‘이쯤에서 개입하는 게 좋지 않을까?’ 그런 생각이 들기 마련이다. 또는 이렇게 생각하는 사람도 있을 것이다. ‘다 맡기면 나는 뭘 하지? 내 일이 사라져 버리는 건 아닐까?’ 그렇다, 자신의 존재 의의가 흔들릴까 봐 불안에 빠질 수도 있다. 그래서 ‘맡기기 전의 사전 준비’가 중요하다. 잘 준비하면 당신도 구성원도 안심하고 도전할 수 있다.

내가 교육에서 가르치는 ‘플레잉 매니저를 위한 사전 준비’를 소개하겠다. 교육생들에게 긍정적인 평가를 받았으니 분명 당신에게도 도움이 될 거라고 확신한다. 준비해야 할 것은 다음 세 가지다.

사전 준비 ① 마음 다잡기 - 맡기기 위한 방침을 세운다

먼저 자신의 마음부터 다잡는다. ‘믿고 싶지만 한편으로는 두렵다.’ 보통 그렇게 생각하기 마련이다. 하지만 맡기기 위한 ‘방침(정책)’을 세우면 맡기는 힘이 생긴다.

사전 준비 ② 관계 다지기 - 성장 시나리오를 구상한다

일을 맡겼을 때 구성원은 어떻게 느낄까? ‘맡아서 기쁘다’고 느낄까, 아니면 ‘억지로 떠맡았다’고 느낄까? 구성원의 성장으로 이어지는 올바른 소통 방식을 모색하자.

사전 준비 ③ 환경 만들기 - 업무 과부하를 해소한다

마지막으로 ‘환경’을 갖춰야 한다. 업무량을 조절해 주지 않으면 구성원은 과도한 업무에 시달리게 된다. 일을 맡길 때는 반드시 구성원의 업무 부담을 덜어주는 조치를 함께 고려하자.

마음 다잡기 ① ‘맡기기 방침’을 마음에 새긴다

구성원을 어디까지 믿을 수 있는가?: ‘일류 리더는 판단에 일관성이 있다.’라고 말하지만 그들도 망설이지 않는 것은 아니다. 사실 누구보다 고민하고 갈등한다. 그래도 흔들리지 않는 사람으로 보이는 이유는 나름의 ‘방침’을 정해 뒀기 때문이다. 그래서 망설여지는 순간에도 그 ‘방침’을 기준으로 일관된 결정을 내릴 수 있다. ‘맡기자’고 마음먹었다면 무엇보다 먼저 ‘맡기기 방침’을 마음속에 마련해야 한다. 그리고 또 하나 중요한 것이 있다. 바로 ‘나는 무력할지도 모른다’는 사실을 인정하는 자세다. 사실 이 ‘무력감의 자각’이야말로 뛰어난 리더들의 공통점이기도 하다.

세이조 이시이, 세븐 앤 아이 푸드 시스템즈 같은 유통 대기업을 잇따라 정상 궤도로 돌려놓은 경영자 오쿠보 쓰네오가 NHK <프로페셔널 일의 방식>에서 한 이야기는 지금도 내 가슴에 남아 있다. 매출이 저조한 매장의 점장을 앞에 두고 그는 질타도 격려도 없이 조용히 “열심히 하고 있군요.”라고만 말했다. 그러고는 별다른 지시를 하지 않은 채 점장에게 장사가 잘되는 매장을 견학할 기회를 주고 그저 ‘기다렸다’. 취재진이 물었다. “어떻게 그렇게까지 기다릴 수 있습니까?” 그의 대답은 이랬다. “저는 그 사람을 믿습니다. 그래서 변할 때까지 기다립니다. 사람은 반드시 변합니다. 성공도 실패도 모두 성장의 기회니까요.” 방침은 잘못을 ‘꾸짖는 것’이 아니라 그 사람을 ‘믿는 것’이었다.

마음 다잡기 ② 조직의 목표를 설정한다

‘잘해 주기’와 ‘봐주기’의 차이: 위의 사례처럼 구성원을 믿고 그가 원하는 일을 하게 해 주면 좋은 결과가 나올 수도 있을 것이다. 하지만 이것이 단순한 ‘봐주기’라면 이야기가 달라진다. ‘단호한 공감(tough empathy)’을 아는가? 이것은 런던 비즈니스 스쿨의 로버트 고피와 가레스 존스가 제시한 리더의 자질로, ‘깊이 공감하되 봐주지 않는’ 태도를 말한다. 맡기기로 했다면 이런 단호한 공감도 함께 이루어져야 한다.

한 영업과장의 사례를 살펴보자. 그는 신설 부서 소속이었다. 어느 날 갑자기 그가 “하루 방문 상담 건수를 줄이겠다.”고 선언했다. 구성원에게서 “하루에 그렇게 많은 곳을 방문할 수는 없다.”는 말을 들었기 때문이다. 하지만 상담 건수를 줄이면 부서의 신규 목표를 달성하기 어려워진다. 그러면 조직의 성과가 낮아질 뿐 아니라 구성원의 평가까지 나빠진다. 이건 마치 아이가 조르는 대로 장난감을 사주는 부모와 다름없다. 물론 리더로서 구성원의 말에 공감하는 자세는 중요하다. 그러나 요구 수준을 낮춰서는 안 된다. 이 경우 ‘그럼에도 방문 건수를 확보할 방법’이나 ‘다른 방식이라도 좋으니 목표를 달성할 방법’을 모색하고, ‘정말 그 방법으로 목표를 달성할 수 있는지’ 엄격히 따져 사고의 질을 끌어올려야 한다.

조직의 목표를 명확히 한다: 그렇다면 어떻게 해야 단호히 공감할 수 있을까? ‘조직이 이렇게 되면 좋겠다’는 추상적인 바람만으로는 부족하다. 구체적인 ‘목표’가 있어야 한다. 그러므로 먼저 조직의 목표를 설정하자.

나 역시 비슷한 경험이 있다. 한 회사의 영업 부서에 과장으로 부임했을 때의 일이다. 그곳의 업무에는 상품 판매뿐 아니라 신규 서비스 개발도 포함돼 있었다. 그런데 신규 서비스를 개발하면 기존의 경험이 무용지물이 되어 베테랑 직원조차 이 업무에 소극적인 경우가 많았다. 그래서 조직 목표를 명확히 정했다. ‘2년 이내에 이 부서에서 다음 5년을 이끌어 나갈 신규 서비스를 개발한다.’ 개인 목표도 설정했다. ‘1년 안에 각자 최소 하나씩 서비스를 개발할 것.’

말만으로는 바뀌지 않는다. 임원, 부장과 논의해 인사 평가 지표도 바꿨다. 구성원뿐 아니라 중간 관리자인 나까지 압박하는 환경을 만든 것이다. 물론 반발하는 직원도 있었지만 목표를 정하고 제도까지 바꾼 터라 모두가 따를 수밖에 없었다. 다만 목표를 세우고 제도를 바꾸는 과정에서 ‘강제로’ 하지는 않았다. 일대일 면담을 거듭해 찬성하는 사람을 늘리고 반대하는 사람을 설득했다. 의견을 하나로 모으기까지 반년 가까이 걸렸다. 그 결과 새로운 서비스가 개발됐고 내 부서에서 직원 두 명이 사내 표창을 받았다. 해마다 수만 명 가운데 단 몇 명만 받는 영예로운 상이니 그들의 커리어에도 보탬이 됐다. 갈피를 잡기 어려울 때는 조직의 목표를 명확히 세우자. 목표가 분명하면 오히려 편하다. 처음에는 달가워하지 않는 사람도 있을 테지만 대화로 해결하면 된다. 그 편이 결국 더 잘 풀린다.

관계 다지기 ① 맡아서 기쁜 상태를 만든다

중요한 것은 구성원의 마음: “이제 이 일을 당신에게 맡겨 볼까 합니다.” 이 한마디를 듣는 순간 구성원은 어떨까? 가슴이 설렐까, 불안에 휩싸일까, 아니면 진저리가 날까? 사실 이때 구성원이 어떻게 느낄지도 맡기는 쪽의 준비에 달려 있다. 구성원이 ‘맡게 돼서 기쁘다’고 느끼는 환경을 조성하는 것, 바로 그것이 맡기기 위한 출발점이다. 일을 맡길 때는 해보고 싶은 마음이 들도록 접근해야 한다. 그럼 어떻게 하면 좋을까? 먼저 왜 그 일을 맡기는지 이유부터 명확히 말해야 한다. 막연히 “기대를 걸고 있습니다.”라고만 하면 구성원은 납득하지 않는다. 더 구체적이면서도 당사자에게 의미 있는 이유를 설명해야 한다. ‘이 일을 통해 어떻게 성장할 수 있는가?’, ‘이 경험이 미래에 어떤 보탬이 되는가?’ 여기까지 말해야 비로소 구성원의 마음속에 ‘자기 일’이라는 인식이 싹튼다.

일을 맡기기 전 면담 자리를 마련해 구성원에게 물어보자.

“앞으로 어떤 일에 도전해 보고 싶습니까?”

“미래에 어떤 사람이 되고 싶나요?”

“지금 더 키우고 싶은 역량은 무엇입니까?”

이처럼 ‘되고 싶은 모습’, ‘갖추고 싶은 능력’을 묻는 것이 맡길 이유를 설명하는 첫걸음이다.

평가에도 충분히 반영한다: 그리고 또 하나 중요한 것이 있다. 바로 ‘평가와의 연계’다. 정도의 차이는 있겠지만, 사람이라면 누구나 무의식적으로 손해인지 이득인지를 따지기 마련이다. 맡은 일이 늘었는데 평가와 급여는 그대로라면 맡아서 손해라고 생각할 수도 있다. 평가와 연동되지 않는 시도는 동력을 얻기 어렵다. 물론 평가 제도를 당장 바꾸기란 쉽지 않다. 하지만 조금만 변화를 주어도 구성원의 의욕을 북돋울 수 있다. 외재적 동기(보상 심리)뿐 아니라 내재적 동기(성장 욕구)를 자극하는 것도 리더의 역량에 달려 있다. 예를 들어 ‘교육 및 연수 참여’, ‘표창 대상에 포함’, ‘타 부서 인재와의 교류’, ‘업무 성과 발표’ 같은 기회를 제공하는 것도 일반적인 보상 못지않은 효과가 있다.

관계 다지기 ② 성장 시나리오를 구상한다

‘배정’이 아니라 ‘제안’을 한다: 일을 맡기는 것을 영어로 ‘어사인(assign)’이라고 한다. 한마디로 ‘배정’한다는 뜻이다. 그런데 일을 ‘배정’받는 것과 그 일을 기쁘게 받아들이는 것은 별개다. 기쁘게 받아들이려면 당사자가 납득할 만한 ‘성장 시나리오’가 필요하다. “이 일을 맡기고 싶군요. 맡아 준다면 당신은 분명 이렇게 성장할 겁니다.”라고 제안하는 것이 핵심이다. 이미 많은 기업에서 도입하고 있는 ‘Will-Can-Must 프레임’을 활용한 시나리오 작성법을 살펴보자.