(절판 명저)섀클턴의 파워 리더십

섀클턴의 파워 리더십

데니스 N.T. 퍼킨스 지음

뜨인돌출판사 / 2005년 9월 / 400쪽 / 15,000원



1914년 12월 5일 어니스트 섀클턴 경(Sir Ernest Shackleton)이 이끄는 남극대륙 횡단 탐험대가 남빙양에 있는 사우스 조지아(South Georgia) 섬에서 돛을 올렸다. 이 탐험대의 목적은 최초로 남극대륙을 육로로 횡단하는 것이었다. 그 이전인 1913년 8월 3일에는 빌흐잘무르 스테팬슨(Vilhjalmur Stefansson)이 이끄는 캐나다 탐험대가 캐나다 최북단 해안과 북극점 사이에 있는 얼어붙은 북극지역을 탐험하기 위하여 출발했다.

공교롭게도 북쪽의 탐험선 칼럭(Karluk)호와 남쪽의 탐험선 인듀어런스(Endurance; 인내)호 모두 단단한 빙벽에 둘러싸이고 말았다. 그리고 빙벽에 갇힌 두 배의 승무원들은 곧 생존을 위한 처절한 사투에 직면했다. 그러나 두 탐험의 결과는 그들이 탐험하려고 했던 양극만큼이나 달랐다. 북쪽의 칼럭호 승무원들은 고립되었던 수개월 만에 완전히 이기적인 전혀 딴 사람들로 변해 버렸다. 서로 거짓말하고, 속이고, 도둑질하는 일들이 일상적 행위가 되어 버렸다. 팀의 붕괴는 결국 비극적 결과를 초래해, 11명의 승무원들이 북극의 황무지에서 죽음을 맞이하고 말았다.

그러나 남쪽 인듀어런스호의 경우는 완전히 달랐다. 섀클턴의 탐험대 역시 똑같은 상황에 직면하여 얼음에 둘러싸인 채 추위에 떨며 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪고 있었다. 그러나 이 지옥과 같은 상황에서 대원들이 보여준 행동은 거의 모든 면에서 칼럭호 승무원들과 정반대였다. 거기에는 거짓말, 속임수, 약육강식의 이기심 대신 팀워크, 희생정신, 그리고 서로에 대한 격려가 있었다. 그들은 결국 전원 무사 귀환할 수 있었다.

이렇듯 두 탐험대가 전혀 다른 결과를 초래한 이유는 뭘까? 그것은 바로 리더십의 차이였다. 탐험대원들이 처했던 처절한 생과 사의 갈림길은 첨예한 경쟁과 급격한 변화, 혁신에 대한 끊임없는 요구에 의해, 심지어는 번영하는 기업들조차 치열한 생존 경쟁의 상황으로 밀어넣고 있는 오늘의 비즈니스 세계와 너무도 닮아 있다.



섀클턴에게 배우는 서바이벌 리더십 10가지 전략



전략1 궁극적인 목표를 잊지 말라. 그리고 단기적 목표 달성에 총력을 기울여라.

극한 상황에서 조직을 이끌어나가는 리더들은 에너지를 최종 목적지와 단기적인 목표에 똑같이 집중해야 한다. 장기적인 목표를 추구할 때 리더들은 동기를 유발하고 생존을 보장해 주는 주요한 단기적 과업에 한정된 조직의 자원을 집중적으로 투입해야 한다.

인듀어런스호 침몰 후 섀클턴은 약 12년 전에 남겨 두었던 비상식량을 얻기 위해 폴렛 섬으로의 행군을 단행한다. 썰매와 구명보트를 끌고 하루에 5마일씩 톱니바퀴 같은 얼음 벌판을 가로질러 행군할 수 있을지에 대해서는 확신할 수 없었지만 섀클턴은 온갖 위험에도 불구하고 그 모험을 감행해야 할 필요성을 인식하고 있었다.

행군을 통해 대원들은 자신의 불행을 잊을 수 있었으며, 자신들의 에너지를 명확한 과업에 집중할 수 있었다. 아마도 가장 중요한 것은 이러한 노력들이 전 대원들로 하여금 하나의 공동 목표를 향해 나아갈 수 있도록 단결시킬 수 있었다는 점이다.

전략2 가시적이고 오래 기억에 남는 상징과 행동으로 솔선수범하라.

곤경과 절망적인 상황하에서는 가시적인 리더십이 성패를 좌우한다. 그럴 때 리더는 팀원들에게 리더로서 인정받아야 하며 일체의 차질 없이 수행되어야 할 작업을 사전에 명시하여야 한다.

인듀어런스호가 얼음에 의해 난파되었을 때, 섀클턴은 꼭 필요한 것이 아닌 물건들을 모조리 버린다면 썰매로 바다를 향해 나가는 전략이 성공할 수 있다고 확신했다. 그는 대원들에게 탐험의 성공에 기여하지 못할 물건이라면 어떠한 것이라도 버려야 한다는 메시지를 전달해야만 했다.

각자 개인 소지품을 2파운드밖에 가지고 갈 수 없다고 명령을 내리고 난 뒤 섀클턴은 스스로 짐을 가볍게 하기 위한 모범을 보였다. 그는 파카 안쪽에서 한 움큼의 금 장식물들을 꺼내 눈 속에 던져 버렸다. 그리고 다시 그는 파카에 손을 넣어 금으로 된 담배 케이스를 찾아냈고 이것 역시 땅에 던져 버렸다. 섀클턴은 이 극적인 제스처로 오로지 생존에 도움이 되는 것만이 중요하다는 사실을 명확히 보여준 것이다.

전략3 낙천적 마인드와 자기 확신을 가져라. 단, 현실적 기반 위에서.

극한 상황에 직면한 리더에게 꼭 필요한 것은 낙천적일 수 있는 능력이다. 극한 상황에서도 역경을 극복할 수 있다는 신념, 그리고 자신의 이러한 신념이 옳은 것임을 확신시켜 줄 수 있는 능력이 필요하다.

섀클턴은 항상 낙천적으로 생각했다. 그가 최초의 남극점 탐험에서 돌풍으로 인해 더 이상 전진할 수 없었을 때, 그는 그 시간에 다윈의 『종의 기원』을 읽고 있었다. 그는 자연에 의한 적자생존에 대한 다윈의 믿음을 가슴 깊이 느끼며, 건강이 몹시 좋지 않았음에도 불구하고 마음이 부풀어올랐다.

물론 그 시대의 정신적 흐름 자체가 낙천적이기는 했지만 섀클턴은 그것을 새로운 차원으로 끌어올렸다. 그가 탐험대 자금을 모금할 때, 상대방의 거절을 결코 받아들이지 않고 끝까지 집요하게 물고 늘어졌던 것에서 그의 세일즈맨적 기질을 엿볼 수도 있었겠지만 그는 단순한 세일즈맨 이상이었다. 섀클턴은 자신의 성공을 믿었고, 그의 이러한 굳은 신념은 다른 사람들에게 전달되었다.

전략4 자신을 돌보라. 스태미나를 유지하고 죄책감에서 벗어나라.

리더는 팀의 기반이다. 리더가 스태미나를 유지하지 못하고 자신을 다스리지 못하면 목적지에 도달하는 데 필요한 에너지를 끌어모을 수 없게 된다.

섀클턴은 내적으로 자신을 파괴할 수 있는 힘을 여러 가지 방법으로 잘 다스렸다. 한 가지 방법은 그가 신뢰하는 부대장 프랭크 와일드에게 터놓고 이야기하는 것이었다. 그는 다른 사람들에게는 도저히 이야기할 수 없는 것들을 털어놓을 수 있을 정도로 와일드를 신뢰했다. 그럼으로써 자신의 감정의 분출구를 찾았던 것이다.

또한 다른 사람들과 공유할 수 없었던 의혹들은 일기장에 적어두고 있었다. 때때로 부닥치는 고통을 글로 표현함으로써 절망감에서 다소나마 벗어날 수 있었고, 자신을 다스릴 수 있었다.

전략5 팀 메시지를 끊임없이 강화하라.

“우리는 하나다. 살아도 같이 살고 죽어도 같이 죽는다.”



현실적으로 많은 조직이 직면하고 있는 도전들은 오직 통일된 노력을 통해서만 극복될 수 있기 때문에 팀워크가 그 어느 때보다 중요하다.

섀클턴은 인듀어런스호가 침몰하기 전 저녁식사를 마친 후 대원들을 전원 선장실로 집합시켰다. 이 모임은 자발적인 토론을 유도하고 나중에 그 여행에 있어서 중요한 역할을 하는 단결심을 강화하는 역할을 했다. 시간이 흐르자 섀클턴은 모두 머리를 자르는 의식을 행할 것을 제안했고 머리를 자르는 의식을 통해 그들의 공동의 정체성을 확인하였다.

공동의 정체성이나 충성도가 없는 곳에서는 결코 팀워크가 생길 수 없다. 섀클턴은 모든 구성원들로 하여금 정보를 공유하고, 과업에 동참하도록 먼저 솔선수범했으며 대원들 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 함으로써 대원들 각자에게 자신이 팀에 큰 영향을 미치는 역할을 하고 있다는 생각을 심어 주었다. 특히 섀클턴은 계획을 변경할 때마다 공개 토론을 통해 대원들의 의견을 촉구했다. 결과적으로 모든 사람들이 자신의 의견이 반영되었다는 생각을 갖게 되었다.

전략6 이질감을 최소화하고 서로에 대해 예의를 지키고 존중하라.

이질감을 가질수록 팀은 분열하게 되고 결국 가장 중요한 순간에 팀원이 함께 에너지를 모을 수 없는 것이다.

인듀어런스호 선상에서 모든 대원들은 신분과 부서를 초월하여 평등하게 생활했다. 섀클턴은 이런 평등한 의식과 공평한 처우 규범을 강화하기 위해 리더인 자신부터 어떠한 특권도 누리지 않으려 했다. 그는 대원들과 똑같은 옷을 입고 똑같은 음식을 먹었으며 매일매일의 일상적 잡무에 있어서도 자신의 순번을 빼놓지 않고 지켰다. 그리고 주방장이 그에게 특식을 제공했을 때도 공평의 원칙을 위배하는 것이라며 일언지하에 거절했다.

전략7 갈등을 극복하라. 분노를 억제하고 다른 의견도 존중하며 불필요한 힘겨루기를 피하라.갈등이 섣불리 다루어지거나 억압되면, 결국 해소되지 않은 긴장은 믿을 수 없을 만큼 파괴적으로 될 수 있다. 생사가 걸린 상황에서 이러한 긴장은 육체적인 공격이나 팀워크의 와해로 인해 조직의 죽음을 낳을 수도 있다.

섀클턴은 대원들에게 아무리 사소한 의견 차이라도 자신에게 말하게 함으로써 긴장을 증폭시키거나 단합을 해칠 수 있는 불씨를 사전에 파악했다. 또한 대원 선발과정과 탐험 초기에 섀클턴은 태도나 행동이 팀의 사기에 부정적인 영향을 미치거나 리더십에 반발할 가능성이 있는 대원들을 파악했다. 그는 이러한 대원들을 멀리하는 것이 아니라 오히려 더욱 감싸안았다.

예를 들어 사진사인 프랭크 헐리는 항상 다른 사람들이 자기를 리더 중 한 사람으로 인정해 주기를 원했다. 자신이 마땅히 받아야 한다고 생각하는 만큼 대우를 받지 못할 때는 공격적으로 되거나 까탈을 부리곤 했다. 이처럼 항상 인정받고 싶어 하는 성격 덕분에 헐리는 섀클턴의 텐트에서 함께 지낼 수 있었고 섀클턴은 중요한 사안에 대해서는 그의 자문을 구하곤 했다. 섀클턴의 이러한 대우가 그의 성격을 잘 뒷받침해 주었고, 결국 헐리의 능력을 최대한 활용할 수 있었다.

전략8 축하할 일, 그리고 함께 웃을 수 있는 일을 찾아라!

극도로 곤란한 상황에서도 마음을 기쁘게 하고 축하할 수 있는 능력과 웃음은 끝없는 절망감을 차단하고 새로운 생각을 자극할 수 있으며 두려움과 긴장을 완화하여 팀의 힘을 재충전시킬 수 있다.

섀클턴은 어떻게 해서든지 축하할 소재를 찾아냈다. 아무리 명랑한 사람이라도 쉽사리 깊은 절망에 빠질 수 있는 가장 암울한 순간이면 더더욱 여러 이름의 축하 의식을 통해 팀의 사기를 끌어올리곤 했다. 또한 특별한 축제가 아니더라도 섀클턴은 어떠한 상황에서도 팀의 분위기를 최대한 밝게 하기 위해 세심한 주의를 기울였다.

섀클턴은 썰매 여행에 앞서 불필요한 무게를 줄여야 할 절대적인 필요성을 강조하기 위해 극적인 제스처로 금 장식을 눈 속에 버렸지만 12파운드나 나가는 허시의 밴조는 허락하였다. 그리고 그 밴조는 탐험대의 사기를 계속해서 밝게 유지하는 데 크게 기여했다.

전략9 큰 모험을 적극적으로 시도하라.

안전해 보이는 길을 택하는 것이 위험한 일일 때도 종종 있다. 팀의 위기를 극복하기 위해선 위험과 예상되는 결과 간의 균형을 유지하고, 시도할 가치가 있는 위험을 과감하게 택할 용기를 지녀야 한다.

섀클턴 일행은 엘리펀트 섬에 상륙하게 되었지만 구조될 희망이 전혀 없어 보였다. 식량도 바닥이 나고 있었다. 결국 신중하게 가능성을 계산해 본 섀클턴은 지금까지 그 누구도 시도해 보지 않았던 800마일 거리의 사우스조지아까지 보트 항해를 시도하게 된다. 이것은 극도의 위험과 고난이 따르는 항해였으며, 험난한 바다와 거친 바람과 끊임없이 사투를 벌여야만 했다. 실로 목숨을 건 작업이었다.

그러나 마침내 그들은 안전한 육지에 도착했고, 그 거센 남극해를 항해하는 데 성공했다. 결국 엘리펀트 섬에서의 일시적인 안전을 박차고 항해를 시도한 섀클턴의 판단은 옳은 것이었다. 그는 도박을 감행했고, 성공을 거두었다.

전략10 절대 포기하지 마라. 항상 또 한 번의 기회가 있다.

지칠 줄 모르는 창의성은 두려움, 육체적 피로, 정신적 고통 등의 생사가 달린 극한 상황에 처한 사람들에게 가장 중요한 요소이다. 어려운 상황일수록 문제 해결 능력이 매우 중요하며 혁신의 필요성 또한 매우 크다.

인듀어런스호가 침몰했을 때, 두 번의 썰매 여행이 실패로 끝났을 때, 엘리펀트 섬에 고립되어 있었을 때, 사우스 조지아의 거대한 얼음벽에 직면했을 때, 그리고 남겨진 대원들을 구조하려는 노력이 번번이 실패로 끝나고 말았을 때 그들은 좌절할 수도 있었다. 그러나 그때마다 그들은 인내했고, 마침내 전 대원이 안전하게 귀환했다. 섀클턴 탐험대가 무사 귀환할 수 있었던 것은 단순히 인내했기 때문만은 아니었다. 섀클턴 대원들의 성공은 죽음에 직면해서도 당당하게 맞설 수 있는 능력, 그리고 발생한 문제에 대해 창의적으로 생각할 수 있는 능력 덕분이었다.



서바이벌 리더십 10가지 전략의 실례



① 궁극적인 목표를 잊지 말라. 그리고 단기적 목표 달성에 총력을 기울여라.

주어진 조건을 변화시키고 새로운 기회를 모색하는 것이야말로 진정으로 혁신적이고 도전적인 모험이다. 이것은 리더가 과거에 집착하지 않고 상황에 따라 장기적 목표와 단기적 목표 사이를 이동할 필요가 있음을 의미한다. 그리고 새로운 목표에 대해서도 원래의 목표에 쏟았던 것과 동일한 열정과 에너지를 쏟을 수 있어야 한다.

마이크로프로세서의 대명사가 된 인텔은 한때 주로 메모리칩의 제조업체에 불과했다. 1980년대 중반 일본의 메모리 칩 메이커들은 칩 가격을 10% 인하함으로써 인텔의 칩 사업을 고사시키려 했다. 일본 업체들의 이러한 전략은 주효했고 인텔은 1986년 173억 불의 적자를 기록했다.

여러 가지 대응 방안을 고려한 끝에 그로브는 메모리 칩 사업 부문을 포기하고 마이크로프로세서 제조에 전력투구하기로 결심했다. 바로 이 새로운 방향이 장차 인텔의 성공 기반을 마련했다.

② 가시적이고 오래 기억에 남는 상징과 행동으로 솔선수범하라.

컨티넨탈 에어라인은 1990년대 초, 10대 항공사 중에서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 컨티넨탈의 CEO인 고든 베슨은 관료주의적 규정에 의해 손발이 묶여 고객에 대한 서비스가 이루어지지 않고 있음을 알고 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위해서 경직된 시스템의 상징인 규정집을 한 무리의 직원들이 보는 앞에서 불 질러 버렸다. 베슨은 이를 통해 ‘규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라!’는 자신의 메시지를 효과적으로 전달한 것이다.

③ 스스로 낙천적인 마인드와 자신감을 가져라. 단, 현실적 기반 위에서.

1972년 10월 12일, 우루과이 럭비 선수들과 그들의 가족들이 탄 비행기가 안데스 산맥의 고지에 불시착했다. 그들이 살아남기 위해 처절한 사투를 벌이는 동안 그들에게 한 가지 위로가 되는 것은 구조활동의 진전 상황을 매일매일 라디오로 들을 수 있다는 것이었다. 그러나 4주일 후에는 구조 수색 작업이 중단되었다. 생존자들 중 리더 격으로 부상한 구스타보 니콜리치는 이 사실을 이렇게 전했다.

“이봐, 희소식이 있어. 방금 라디오를 들었는데, 수색 작업을 중단했대. 이제 우리만의 힘으로 여기서 빠져나갈 수 있어.”

구스타보 니콜리치가 보여 준 낙천성과 신념은 생존자들에게 비행기 사고 이후 일어났던 가장 절망적이고 어려운 상황 중 하나를 극복해 나갈 수 있는 힘을 주었다. 주어진 상황을 사기를 진작시키는 방향으로 바꿈으로써 그는 그 그룹에 힘을 불어넣을 수 있었다.

④ 자신을 돌보라. 스태미나를 유지하고 죄책감에서 벗어나라.

닛산 디자인 인터내셔널 사장인 제리 허시버그는 유망 컨셉에 대한 압력이 가중되었을 때 회사 문을 닫고, 디자이너에서 비서들까지 전 직원이 극장에 가도록 했다. 이 결정은 팀의 건강을 증진시켰을 뿐 아니라 비즈니스에도 직접적으로 효과를 가져왔다.

곧 아이디어들이 속출하기 시작했고, 프로젝트는 다시 제 궤도를 찾았다. 허시버그에 따르면, 닛산이 부담한 비용은 50장의 극장표, 50봉지의 팝콘, 그리고 약 50분의 점심시간 연장뿐이었다. 그러나 대가는 수백만 달러의 연구 개발 투자가 이루어질 세계적인 상품을 위한 엄청난 아이디어들이었다.