(절판 명저)탁월한 CEO가 되기 위한 4가지 원칙

탁월한 CEO가 되기 위한 4가지 원칙

패트릭 렌시오니 지음

위즈덤하우스 / 2000년 12월 / 258쪽 / 9,900원





계획



라이벌

연간 매출액이 8천만 달러나 되면 당연히 흡족해 해야 한다. 아니면 적어도 인상은 쓰지 말아야 한다. 그러나, 그린위치 컨설팅사의 CEO 빈스 그린은 자기 회사가 1위의 기술컨설팅 업체로 인식되지 않는 한 결코 만족할 수 없었다. 때때로 심기가 불편한 날이면 경쟁기업인 텔레그래프가 지상에서 아주 사라져 버리면 행복하겠다고 불평을 하고는 했다.

텔레그래프가 그린위치보다 규모가 월등히 큰 것도 아니다. 사실 가끔씩 그린위치의 분기 매출액이 텔레그래프에 필적한 적도 있었다. 하지만 재무제표상의 대결 외에, 눈에 보이지 않는 각종 대결에서 그린위치가 텔레그래프를 이길 가능성이 거의 없어 보인다는 것이 빈스를 비롯한 임직원 모두의 고민이다.

언론사는 텔레그래프를 늘 호의적으로 대해 주며, 산업분석가들은 텔레그래프에 대해 좋은 말만 한다. 텔레그래프의 고객 기업들은 자신이 받은 서비스에 대해 입에 침이 마르도록 칭찬하고, 항상 텔레그래프 편에 선다. 그린위치도 이 업종에서 어느 정도 시장을 점유하고 있지만, 남아 있는 고객을 놓치지 않으려고 늘 안간힘을 써야 했다. 반면에 텔레그래프에게는 모든 것이 수월해 보였다.

텔레그래프는 우수한 인력을 확보하려고 그다지 많은 노력을 기울이지도 않는다. 반면 그린위치는 인력 확보를 위해 많은 힘을 쏟고 있는 중이다. 한편, 그린위치를 퇴사하고 텔레그래프로 입사하는 직원들이 계속 늘어나는 데 비해 반대 방향으로는 인력 이동이 전혀 없다.

비교

그린위치의 CEO 빈스 그린의 요청으로 전략수립 전문가, 마케팅 전공교수, 재무관리 전문가 등이 그린위치와 텔레그래프 간에 사업전략상의 실질적인 차이가 어디에 있는지를 조사하였으나, 발견해 내지 못했다. 두 회사는 똑같은 학교에서 인력을 채용하고, 급여 수준도 비슷하며, 마케팅에 투자하는 비용도 비슷하고, 사업을 운영하면서 적용하는 재무모형도 놀라울 정도로 유사하였으며 컨설팅 서비스의 내용과 단가도 거의 차이가 없었다.

전문가라는 사람들이 누구 하나 통찰력 있는 의견을 제시하지 못하자, 빈스는 이번에는 조직관리 전공교수이며 컨설턴트로 활동하는 한 여성 전문가에게 두 회사의 문화를 비교하도록 요청했다. 그녀는 시선을 일거에 집중시키는 한 마디로 조사결과를 발표하기 시작하였다. “연구결과에 따르면 그린위치와 텔레그래프는 전혀 다른 문화를 가지고 있는 조직입니다. 특히, 텔레그래프의 문화에는 지금까지 한 번도 들어보지 못한 대단히 놀라운 무엇인가가 있었습니다. 고객과 직원을 끌어당기고, 고객과 직원을 유지시키며, 한때 관계를 맺었던 고객과 직원들로부터 높은 충성기반을 유지하는 능력 등은 참으로 인상적이었습니다.”

빈스는 경쟁사에 대해 좀 더 자세히 알고 싶어서 물었다. “그러면 그들은 어떻게 하고 있기에 그 같은 문화를 만들 수 있었습니까?” 컨설턴트는 이렇게 말했다. “본질적으로 그 회사는 아주 건전한 조직을 갖추고 있었습니다. 즉 대단히 건강한 조직을 갖추고 있어서 웬만한 위협에는 끄떡도 하지 않습니다. 이는 그들이 재무적으로, 전략적으로, 그리고 경쟁력 측면에서 자신의 성공을 스스로 만들어가고 있다는 얘기입니다.”



라이벌의 배경



두 명의 CEO

텔레그래프의 리치 오코너와 그린위치의 빈스 그린은 각각 그 분야 최고의 기술컨설팅 업체 CEO라는 점 외에 친근하고 점잖은 성품을 지녔으며, 지칠 줄 모르고 일하는 유형으로 강한 추진력을 지니고 있다는 점에서 여러 모로 닮은 점이 많다. 겉으로 보기에는 두 회사 모두 상대방 회사보다 특별히 강점이 있어 보이지는 않았고, 컨설팅 분야에 대한 외부의 평가도 그 지역에서 비슷한 정도였다. 아니 적어도 빈스의 눈에는 경쟁사인 텔레그래프가 자신의 회사인 그린위치에 비해 특별한 강점을 갖추고 있는 것처럼 보이지 않았다.

계시의 밤

텔레그래프의 리치 오코너는 가정을 돌보는 일과, 회사 일 사이에서 균형을 유지하느라 온몸이 부서질 것 같았다. 감당할 수 없는 스케줄에 지쳤고, 아무리 열심히 일해도 리치는 전혀 편할 날이 없었다. 회사를 팔아버리고 싶은 마음도 있었으나, 회사는 이제 리치의 삶의 일부분이 되어버렸기에 차마 회사를 팔 수가 없었다.

회사를 포기하고 CEO 직을 사임해야겠다는 생각이 들자, 그는 성공을 향한 최후의 시도를 한 가지 해보기로 마음먹었다. 리치는 종이에 한 가지 간단한 질문을 적었다. ‘회사에 정말로 중요한 일 중에 내가 해야 할 일이 무엇일까?’ 몇 시간이 지난 뒤 리치는 자신이 하고 있는 여러 일 가운데 초점을 두어야 할 네 가지 기본적인 행동원칙을 노란 종이에 깔끔하게 정리할 수 있었다. 그는 이것을 서류가방에 넣고 약간 흥분한 상태에서, 그리고 지난 3년간 한 번도 느껴보지 못한 모종의 희망을 품은 채 잠자리에 들었다.

실행

몇 주가 지나자 리치는 라이벌 기업 따위에 대해서는 거의 생각하지 않게 되었고, 월간 매출액이나 경비 지출의 세세한 내용처럼 그가 이전에 의무적으로 검토했던 내용들에 대해서도 관심을 잃었다. 리치가 처리해 온 업무 중 점점 더 많은 부분이 그를 보좌하는 임원들에게 하나씩 위임되어 갔고, 임원들은 리치가 이제 회사를 떠날 준비를 하는 게 아닌가 생각할 정도였다.

그런데 그렇게 많은 책무를 위임했음에도 불구하고 리치가 주재하는 회의는 뭔가 새로운 긴박감과 뚜렷함으로 가득 찼다. 몇 달이 지나자 임원들은 그의 경영 스타일이 보다 단순하면서도 초점이 분명한 방향으로 발전하고 있음을 알았다.

리치는 회의 중에 과거 어느 때보다도 정곡을 찌르는 질문을 했다. 그는 세세한 주제마다 파고 들어가고 싶은 유혹을 과감히 뿌리쳤다. 가장 중요한 사실은, 리치가 회의 내내 남의 말을 경청하는 데 더욱 많은 시간을 보냈다는 것, 그리고 설령 대화에 끼더라도 그것은 현재 토의하고 있는 내용에 대해 초점을 잃지 않도록 환기시켜 주는 경우가 대부분이었다는 것이다. 그렇게 1년을 보내는 동안 텔레그래프의 사세는 더욱 신장했고 텔레그래프는 기술컨설팅 분야의 총아로 확고히 자리 매김을 했다.

계시의 핵심

리치는 노란 종이에 기록된 원칙을 활용한 순간부터 그의 업무를 중요한 몇 가지 핵심 영역으로 계속 좁혀나갔다. 그중에서 그가 끝까지 자기 업무로 삼았던 행동영역 가운데 하나는 신규직원을 채용하는 업무였다. 처음에는 1차 면접을 통과한 후보를 전부 다 면접하였으나 회사가 점점 커가면서 경력직원을 채용하는 경우에만 직접 면접을 실시하는 것으로 제한했다.

면접에 시간을 할애하는 것 외에 리치는 2주에 한 번씩, 새로 들어온 직원과 시간을 같이 하면서 텔레그래프의 기업문화를 설명해 주었다. 그리고는 기존 직원들과도 시간을 같이 하며 그들의 생각과 관심사를 경청했다. 리치가 이토록 부지런히 신경을 쓴 결과 직원을 잘못 채용하는 일은 거의 발생하지 않았다. 그의 직원들은 이것이야말로 텔레그래프가 훌륭한 기업이 될 수 있었던 이유 중의 하나라고 믿었다.

직무유기

리치는 이런 식으로 회사를 운영한 지 5년 정도가 지나자 매우 피로함을 느꼈다. 리치는 한 달 정도 휴가를 내어 가족과 함께 타호 호수를 찾았다. 휴양지에서 사흘째 되는 날, 총괄 부사장인 톰 기븐스로부터 전화가 걸려왔다. “죄송합니다. 사장님! 지금 즉시 결정을 내려주셔야 할 것 같습니다. 공석중인 인사담당 부사장 자리를 메울 만한 사람을 찾아냈습니다.” 리치는 잠시 생각하다가 말했다. “내가 앞으로 몇 주는 그 사람을 만나볼 수가 없으니 면접은 그때까지 미루기로 합시다.”

그러나 톰은 자신의 주장을 굽히지 않았다. “하지만 사장님, 이건 특별한 상황입니다. 그 친구는 사장님과 저를 합친 것보다 훨씬 나은 이력을 가지고 있고, 저희 말고도 다른 두 군데에서 제의를 받았습니다. 아무래도 지금 즉시 손을 써야 할 것 같습니다. 지금 기회를 놓치면 이만한 자격을 갖춘 사람을 찾기 어려울 것 같습니다.”

리치가 대답이 없자, 톰은 계속 말했다. “이번 문제에 대해서만큼은 저희가 하는 일을 믿어 주시기 바랍니다.” 이것이야말로 최후의 일격이었다. 한참 동안 침묵이 흐른 뒤, 리치는 이렇게 말했다. “좋아요, 리타가 그 친구를 한 번 만나볼 수 있도록 조치하세요. 리타가 좋다고 하면 그 사람을 채용합시다. 그런데 그 친구 이름이 뭡니까?” “제이미입니다. 제이미 벤더. 사장님도 틀림없이 마음에 들어 하실 겁니다.”

다음 날 아침이 되자 리치는 자신이 해야 할 일의 일부를 톰에게 맡긴 데 대해서 마음이 영 편치 않았다. ‘크게 잘못된 일은 아닐 거야.’ 그는 혼자 생각했다. ‘아마 내가 지금까지 내 역할에 대하여 너무 과대평가 해온 지도 몰라.’ 그러나 석 달 후, 리치는 제이미에게 완전히 실망하게 되었고, 자신이 직무를 유기했음을 뼈저리게 후회했다. 결국 입사한지 1년 만에 제이미는 리치로부터 해고 통지를 받게 된다.



라이벌의 비밀



반격

텔레그래프 인사담당 부사장으로 일하던 제이미는 리치 오코너 사장으로부터 해고 통지를 받고는 아찔한 마음이 들었으나, 지난 1년 동안 텔레그래프에서 일했던 경력을 활용하여 경쟁사인 그린위치에서 일하고자 빈스의 음성사서함에 메시지를 남겼다. “저는 텔레그래프를 사직했습니다. 그린위치에서 사장님과 한 번 일해보고 싶은데, 한 번 찾아뵐까 합니다. 조만간 만나 뵙고 싶습니다.”

빈스는 경쟁사에서 일했던 제이미를 만난다는 것이 좀 마음에 걸리기는 했지만, 지난 5년간 있었던 일들, 그리고 리더로서 자신이 느껴온 좌절감을 회상해 보았다. 왜 자기 회사가 텔레그래프에 뒤지는지, 그리고 무엇 때문에 따라잡을 수 없는지를 정말 알고 싶었다. ‘두뇌의 차이는 아니야.’ 그는 혼자 생각했다. 비즈니스나 컨설팅과 관련한 문제로 치자면 빈스의 지식과 분석력을 따라올 자가 거의 없었기 때문이다. ‘근무 시간의 문제도 아니야.’ 빈스는 지독한 일벌레였기 때문이다. 제이미와 만날 시간이 점점 가까워지자 빈스는 자기가 찾아 헤매던 해답을 한시라도 빨리 알고 싶은 생각뿐이었다.

재회

대기실 맞은편에 앉아있는 제이미를 알아본 빈스는 제이미가 1년 전보다 훨씬 더 늙어 있다는 사실을 곧 눈치챌 수 있었다. ‘그 회사에서 엄청나게 일을 많이 시켰나 보다.’ 그는 이렇게 생각했다. 빈스는 자신의 잘 꾸며진 사무실로 제이미를 들어오게 했다. 제이미는 텔레그래프의 사장실과 그린위치의 사장실이 너무나 달라서 입이 딱 벌어졌다.

“그곳 텔레그래프에서는 도대체 무슨 일이 일어났던 겁니까?” 제이미는 숨을 한 번 길게 쉬고는 “말씀드리기 쑥스럽지만, 정말로 이상한 회사입니다.”라고 대답했다. “저는 텔레그래프에서 벌어지는 현상의 내막을 자세히 살펴보았는데 실제 내용은 별 것 없었습니다. 그 사람들의 하고 있는 일이란 사장님께서도 언제든지 할 수 있는 성격의 것들이었습니다.” 계속하여 제이미는 말을 이어갔다.

“텔레그래프의 CEO 리치는 책상머리에 노란 종이 한 장을 달아놓고는 거기에 4대 원칙이라고 부르는 몇 가지 개념과 체크리스트를 적었습니다. 그리고 그 원칙에 엄청나게 집착하고 있습니다. 자기 인생에까지 그 원칙을 적용하면서 삽니다.” “4대 원칙이라고요? 도대체 어떤 내용들입니까?”

첫 번째 원칙

제이미는 숨을 한번 돌리며 말하기 시작했다. “회의할 때 사람들이 어떤 식으로 말하는지를 알면 아마 당신은 전혀 믿을 수 없을 겁니다. 저는 그런 식으로 진행되는 회의를 본 적이 없습니다. 그 사람들은 끊임없이 말다툼을 합니다. 회의 때는 서로 불구대천의 원수처럼 싸웁니다. 누구든 상대방의 말에 어떤 식으로든 반대하고, 소리지르면서 싸웁니다.”

빈스는 자기 회사의 회의 분위기를 떠올려 보며 이렇게 혼잣말을 했다. “그 사람들 적어도 회의 내내 지루하지는 않겠군. 그 사람들 그래 가지고서 어떻게 일을 처리해 나갑니까? 또, 그렇게 서로 헐뜯으면서 어떻게 무사할 수가 있습니까?” 제이미는 그렇게 물어볼 줄 알았다는 듯이 고개를 끄덕이고는 말했다. “그게 참 기가 막힙니다. 그 사람들은 마치 남매간처럼 한참 싸우다가도, 한 10분만 지나면 언제 그랬냐는 듯이 싹 잊어버립니다. 한참 코피 터지게 싸우다가도 조금만 지나면 웃고 있습니다.” 빈스는 어이없어 하는 표정이었다.

“그럼 그 사람들은 도대체 어떻게 의사결정을 내립니까? 목소리가 제일 큰 사람이 이깁니까?” 제이미는 웃으면서 대답했다. “그들이 한참 동안 말다툼을 벌이고 나면, 주로 리치가 모두를 조용하게 한 다음, 투표를 합니다. 투표에 의해 결정되지 않는 것은 리치가 의사결정을 합니다. 그런데 그 사람들이 말다툼을 하는 과정을 가만히 보면 서로 자기 주장을 펴는 것이 아니라 새로운 사실을 발견해내는 과정처럼 보였습니다.”

이제 빈스는 더 이상 참을 수가 없었다. “도대체 그 첫 번째 원칙이라는 것이 뭡니까?” “‘지도급 임원들의 단결을 구축하고 유지하라.’, 이것이 첫 번째 원칙입니다. 텔레그래프의 직원들은 소위 마이어스 브릭스 기법(개인의 성격이나 기질의 유형을 판단하는 기법으로, 사람의 성격을 4가지 기준에 따라 16가지로 나눈다.)을 활용하고 있었습니다. 각자가 20여 분에 걸쳐서 테스트를 받은 다음 자신이 의사결정을 내리는 방식과 일을 조직화하는 방식에 대한 보고서를 되돌려 받습니다. 그리고 누구든 다른 직원들의 마이어스-브릭스 유형을 알고 있고, 항상 그것을 참고합니다.”

제이미는 계속하여 말을 이어갔다. “그 방식을 사용하면 서로 상대방에 대한 판단을 내리는 데 많은 도움이 되는 것 같았습니다. 또 서로 상대방에 대해 어떤 생각이든 감추려드는 일이 없도록 만드는 것 같았습니다. 그 사람들은 마치 남매나 형제처럼 행동하고, 어려운 논의거리가 등장하면 주저하지 않고 논쟁을 시작합니다.”

두 번째 원칙

빈스는 제이미에게 물었다. “그러면 두 번째 원칙은 무엇입니까?” 제이미는 일어서서 커다란 화이트보드에 두 번째 원칙을 썼다. ‘조직의 성격을 명확히 하라.’ “두 번째 원칙은 너무나 상식적인 내용입니다만 텔레그래프가 그 원칙을 적용하는 방식에는 뭔가 색다른 면이 있습니다.” “색다른 면이라니요?” 빈스는 궁금하다는 듯이 물었다.

“리치 사장은 관리자급 이상의 직원을 채용할 때, 그가 직접 면접을 실시함으로써 일종의 문화적 여과장치 같은 역할을 했고, 사실 그가 채용 후보자들을 판단하는 기준은 그 사람이 이 회사의 문화에 잘 적응할 수 있는 사람인가 하는 것을 보는 것 같았습니다.” 제이미는 계속하여 말을 이어갔다. “직원의 역할과 책임에 대해서는 리치 사장이 분기마다 한 번씩 큰 화이트보드에 주요 목표를 쓴 다음 모든 사람들에게 각각의 목표를 달성하기 위해 필요한 사항들로 무엇이 있을 수 있는지를 가능한 많이 생각해보라고 시킵니다. 모든 가능한 내용이 다 쏟아져 나오면, 임원들에게 적당히 배분한 다음 임원 개개인의 목표를 구체적으로 설정하는 작업으로 들어갑니다.”

세 번째 원칙

빈스는 마지막 두 가지 원칙을 어서 알고 싶은 충동에 제이미를 재촉했다. “좋아요, 이제 다음 원칙에 대해서 이야기해 봅시다.” 제이미는 다음과 같이 말했다. “세 번째 원칙은 의사소통에 관한 것입니다. 즉, ‘조직의 명확성에 대해 가능한 한 자주 의사소통을 하라’는 것이었습니다.”

제이미는 몸서리 처진다는 듯이 어깨를 움츠렸다 펴고는 말했다. “리치 사장은 어떤 내용이든 제대로 의사소통이 되려면 당사자들이 지겹도록 되풀이한다고 생각할 정도로 의사소통이 많이 이루어져야 한다고 말하고 있었습니다. 리치 사장은 기회만 닿으면 끝없이 임원들에게 동일한 주제들을 되풀이하여 말해 주어서, 임원들은 자신과 관련된 주제들을 음성안내 메시지 말하듯이 줄줄 외우고 있었습니다.”