(절판 명저)리더십 불변의 법칙5

리더십 불변의 법칙5

- 전세계 50만 부 이상 팔린 금세기 최고의 리더십 바이블 -

제임스 M. 쿠제스 ? 배리 Z. 포스너 지음 / 송경근 ? 김진철 옮김

한국언론자료간행회/1998년/448쪽/18,000원




▣ 저자 제임스 M. 쿠제스 ? 배리 Z. 포스너

제임스M. 쿠제스 : 세계적 컨설팅회사인 톰 피터스 그룹의 TPG Learning System의 회장이자 최고경영자. <월 스트리트 저널>이 뽑은 미국 최고의 리더십 전문가.배리Z. 포스너 : 산타클라라 대학교의 경영자개발센타인 레비(Leavey) 비즈니스 스쿨의 조직행동교수 겸 경영책임자.

세계적으로 저명한 리더십 강사이자 컨설턴트인 두 사람은 3M사, AT&T, 아메리카 뱅크, 도시바, MTV, 코닥, 후지쯔 등을 비롯한 세계 유명기업들의 컨설팅 및 리더십 교육을 수행하고 있다. 이들이 공동으로 집필한 『Leadership Challenge』와 『Credibility』는 둘 다 세계적인 베스트셀러가 되었으며, 특히 『리더십 불변의 법칙5』의 원서인 『Leadership Challenge』는 전세계 8개국어로 번역되어 50만 부 이상 팔린 금세기 최고의 리더십 명저로 꼽힌다.


▣ 역자 송경근 ?김진철

송경근 : 하나컨설팅그룹 대표로, 한국 기업에 맞는 경영전략 수립과 경영혁신, 정보시스템 구축 등 기업 컨설팅 프로젝트를 전문적으로 수행하고 있다. 현재 한국능률협회 경영자문위원, (주)화천기계의 고문으로 활동하고 있으며, 역서로는 『성공 벤치마킹』, 『글로벌학습조직』, 『팀경영과 조직학습-탁월한 사례』, 『새로운 전략가들』 등 다수가 있다. 김진철 : 서강대학교 경영학과를 거쳐 동 대학원 경영학과(인사. 조직 전공)를 졸업하였다. 현재 기아경제연구소 연구원으로 재직 중이다. 「피후견인의 특성이 후견인 관계에 미치는 영향」 등의 논문이 있다.


▣ 차례

추천사

서언



PART 1 - 리더는 언제 최고가 되는가?

1. 훌륭한 리더가 되는 5가지 기본법칙과 10가지 제안

2. 구성원들은 리더에게 무엇을 기대하는가?



PART 2 - 과정에 도전하라

3. 주어진 기회를 잡아라

4. 실험하고 위험을 감수하라



PART 3 - 공유 비전을 고취시켜라

5. 미래에의 비전을 세워라

6. 다른 사람들을 동참시켜라



PART 4 - 다른 사람들을 행동하게 하라

7. 협력을 촉진하라

8. 다른 사람들을 강화시켜라



PART 5 - 역할모델이 되어라

9. 말과 행동을 통해 모범을 보여라

10. 작은 승리를 추구하라



PART 6 - 용기를 불어넣어라

11. 공헌을 인정하라

12. 성취를 축하하라



PART 7 - 자, 여행을 시작하자

13. 긍정적인 ‘힘’이 되어라



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옮긴이의 글




▣ 내용을 간단히 말하자면

일반적으로 리더십은 타고나는 것이라거나 혹은 특정한 지위에 있는 사람들에게만 필요한 것이라고 잘못 인식되어 있다. 그러나 리더십은 타고나는 것도, 특별한 사람들에게만 필요한 것도 아니다. 특히 모두가 변해야만 살아남는다는 공감대가 형성되어 가고 있는 요즈음, 회사나 정부 및 국가를 이끌어나가는 사람들은 물론, 가정과 개개인들에 이르기까지 모든 사람들에게 요구되는 제1조건이 바로 리더십이다.

그러한 의미에서 이 책은 특별한 사람들의 리더십 분석이 아닌, 우리 같은 보통사람들이 리더가 되었을 때 어떻게 해야 탁월한 리더가 되는지를 추적한 책이라는 데 큰 의미가 있다고 여겨진다. 즉, 이 책은 지위 고하를 막론하고 조직을 탁월하게 이끌었던, 그리고 도전적인 기회를 위대한 성공으로 변환시켰던 1만 명의 리더와 5만 명의 구성원들에 대한 인터뷰 및 조사과정을 통해 생겨난 수많은 사례들을 가지고 능동적으로 리더의 역할을 수행하는 데 사용할 수 있는 기본관행들을 제시하고 있다.

이제 우리들 앞에는 조직을 공동체 의식으로서 재생시키고 새로운 활력을 불어넣음으로써 새로운 사업을 창조해야 할 도전이 놓여 있다. 진정한 적은 외부에 있는 것이 아니라 우리들 내부에 있다. 이러한 대 전환기에 우리 모두에게는 “리더십은 모든 사람의 과업이다(Leadership is everyone's business)"라는 교훈을 가슴에 새기고 그 과업을 훌륭하게 수행해야만 하는 일이 남아 있다.









리더십 불변의 법칙

- 전세계 50만 부 이상 팔린 금세기 최고의 리더십 바이블 -

제임스 M. 쿠제스 ? 배리 Z. 포스너 지음 / 송경근 ? 김진철 옮김

한국언론자료간행회/1998년/448쪽/18,000원



PART1 - 리더는 언제 최고가 되는가?

1. 훌륭한 리더가 되는 5가지 기본법칙

- 훌륭한 리더는 결과가 아니라 과정에 도전한다 : 도전이 무엇이든 간에 모든 사례는 현재 상황으로부터의 변화를 전제로 한다. 이러한 일을 하면서 누가 최고라고 단정할 수는 없다. 모든 리더는 과정에 도전할 따름이다. 리더는 미지의 세계에 도전하는 개척자이다. 그렇다고 리더가 항상 신제품이나 새로운 서비스, 공정의 창조자가 되어야 한다는 말은 아니다. 리더들의 가장 중요한 기여는 새로운 제품이나 공정, 서비스, 그리고 채택한 시스템을 얻기 위하여 훌륭한 아이디어들을 인정하고 그러한 아이디어들을 지원하며 시스템에 도전하는 자발적인 의지에 있다.

- 훌륭한 리더는 공유비전을 고취시킨다 : 리더는 공유 비전을 고취시킨다. 리더는 무언가가 일어나게 만들려는, 그리고 어떤 방식을 변화시키려는, 또 이전에 어느 누구도 창조하지 못했던 것을 창조하려는 소망을 가지고 있다. 하지만 리더 혼자만의 비전은 한 회사 내에서의 중요한 변화나 조직화된 운동을 창출하는 데 역부족이다. 구성원을 갖고 있지 않은 사람은 리더가 아니다. 그리고 구성원들은 비전을 자신들의 것으로 수용하기 전에는 따르지 않을 것이다. 리더는 몰입을 명령할 수는 없으며, 단지 그것을 고취시킬 수 있을 뿐이다. 구성원들의 꿈과 희망, 열망과 비전, 가치관에 대한 정확한 이해를 통해서만 리더는 동참을 이끌어낼 수 있다. 리더십은 독백이 아니라 대화인 것이다.

- 훌륭한 리더는 다른 사람들을 행동하게 만든다 : 단지 리더 한 사람의 행동만으로는 결코 위대한 꿈이 이루어지지 않는다. 훌륭한 리더들은 프로젝트에 참여하는 사람 모두의 도움과 지원을 이끌어낸다. 협력이 충성스런 사람들만으로 구성된 소규모 집단으로 제한되어서는 안 된다. 협력은 비전에 이해관계를 갖고 있는 모든 사람들을 망라해야 한다. 즉 다른 사람들이 행동하도록 만들어야 한다. 리더는 구성원들 스스로가 자신은 강하며 자질이 있고 몰입되어 있다고 느끼도록 만들기 위해 노력해야 한다. 그리고 갖고 있는 권력을 축적하기보다는 나누어줌으로써 다른 사람들이 행동할 수 있도록 해야 한다.

- 훌륭한 리더는 모범과 실행을 통해 방침을 모형화한다 : 직함은 남이 주는 것이지만, 당신을 존경받게 하는 것은 당신 자신의 행동이다. 리더는 솔선수범 한다. 그들은 발전과 계기를 창조하는 단순하고 일상적인 활동을 통하여 모범을 보이고 스스로 몰입을 결행한다. 리더는 개인적 모범과 헌신적 실행을 통해 방침을 모형화한다. 효과적인 모형화를 위해 리더는 먼저 자신들의 지도원칙을 확고히 다져 놓아야 한다. 리더는 자신의 신념을 옹호해야 하고, 그래야만 보다 더 발전적인 신념을 추구할 수 있게 된다. 과장된 말로 가치관을 미화해서는 안 된다. 리더의 행동은 말 이상으로 중요하며 반드시 언행일치가 되어야 한다.

- 훌륭한 리더는 구성원들에게 용기를 불어넣는다 : 정상을 향한 등반은 멀고 험하다. 사람들은 탈진하거나 좌절하고 미몽을 헤맨다. 그리고 곧잘 포기하려 한다. 이때 리더는 구성원들이 계속 일을 수행하도록 용기를 불어넣어 주어야 한다. 격려는 중요한 과업이다. 그것은 리더가 성과에 대한 보상을 실제적인 동작으로 보여주는 행위이다. 리더는 품질향상과 재난복구, 새로운 서비스 개시, 또는 어떤 유형의 극적인 변화를 이루기 위해 노력할 때, 구성원들이 각자 소중한 가치관에 따라 행동하고 노력하는 결과가 어떤 혜택을 얻게 되는지를 확신시켜 주어야 한다.

2. 구성원들은 리더에게 무엇을 기대하는가?

- 리더십은 이끄는 사람 즉 리더와, 리드 당하는 사람 즉 구성원들과의 상호과정이다. 리더십에 대한 연구는 리더와 구성원들간의 이러한 역학관계를 고려해야 한다. 전략과 전술, 기능, 그리고 관행은 리더와 부하를 연결하는 근본적 인간관계를 이해하지 않고서는 원만하게 이루어질 수 없다.

- 리더십 특성 중에서 정직은 가장 중요한 요소로 지적되고 있다. 만약 우리가 누군가를 따르려고 한다면, 그는 우리들에게 먼저 그 자신이 우리의 신뢰를 받을 만한 사람임을 확신시켜 주어야 한다. 우리는 어떤 경우에도 리더의 성실성을 확실히 믿고자 한다. 그러면 부하직원들은 어떻게 정직성과 같은 개인의 내면적 특성을 측정하는가? 그들은 리더의 행동으로 리더의 정직성을 파악하고 있다. 리더들이 아무리 말로 자신의 성실성을 강조하더라도 구성원들은 실제로 보여주기를 기대한다. 만약 리더가 자신의 말과 어긋난 행동을 한다면 이중인격자라는 비난을 면할 수 없다. 반대로 말과 실천이 일치한다면 구성원들은 자신의 마음을 바쳐서라도 리더를 신뢰하게 될 것이다.

또한 대다수의 사람들은 앞일을 생각하는 능력을 최선으로 추구해야 할 리더십 특성으로 꼽고 있다. 우리들은 리더들이 방향감각과 미래의 조직에 대해 관심을 가지기를 기대한다. 앞일을 생각하는 능력이 반드시 통찰력 있고 비전을 가진 마술적인 힘을 의미하는 것은 아니다. 실제로는 훨씬 더 현실에 가깝다. 비전은 다른 사람들에게 미래의 방향을 비춰볼 힘을 제공하는 나침반과도 같다. 구성원들은 리더에게 미래에 대한 설계를 일목요연하게 정리해 줄 것을 요구한다. 그리고 목표에 도달하는 적절한 길을 선택할 수 있게끔 비전이 상세히 비쳐지기를 원한다.

그밖에 리더는 미래에 대해 긍정적이고 열성적이며 활동적이어야 한다. 그리고 때로는 치어리더처럼 구성원들의 용기를 북돋워줄 수도 있어야 한다. 리더는 미래에 대한 꿈을 가지고 있는 것만으로는 충분치 않으며, 구성원들이 오랫동안 그 꿈을 지속시킬 수 있도록 용기를 주는 방법으로 비전을 제시해야 한다. 열광과 흥분은 중요하며, 이것은 리더의 목표추구에 따른 개인적 몰입을 나타내는 신호이기도 하다. 만약 리더가 목표에 대한 열정을 보이지 않는다면 대체 누가 따르려 하겠는가?

리더가 구성원들을 자신의 목표대로 따르게 하기 위해서는, 구성원들의 심리를 잘 파악하고 그들을 안전하게 이끌어갈 능력을 갖추었다는 점을 믿게 해야 한다. 즉 구성원들이 우선 리더를 능력 있고 효과적인 사람으로 보게 해야 한다. 만약 리더의 능력을 의심한다면 그들은 위험부담을 감수하면서까지 따르지는 않을 것이다. 리더에게 요구되는 역량의 유형은 일종의 부가가치적 역량이다. 리더에게 기능적 역량이 필요하긴 하지만 이것만으로는 충분치 않다. 리더는 직위에 알맞은 부가가치를 지녀야 한다. 좀더 역량 있는 리더가 되려면 도전과 용기, 권한부여, 모형화, 격려에 대한 능력 등을 고루 갖추어야 한다.

사람들이 리더로부터 바라는 것은 거의 비슷하다. 대체로 그들이 신뢰성과 방향감각을 갖고 있기를 바란다. 리더는 구성원들보다 앞서가야 하고, 미래의 매력적인 모습을 자신 있게 나타낼 수 있어야 한다. 그리고 구성원들로 하여금 지향하는 곳에 무사히 도달하게 해줄 수 있다는 믿음을 갖도록 해주어야 한다.



PART2 - 과정에 도전하라

제안1 : 변화와 성장, 혁신과 발전을 위한 도전적인 기회를 찾아라

리더십 임무를 미개척지에 대한 흥미로운 모험으로 생각하고 시야를 새로운 영역을 발견하는 일에 집중시켜라. 항상 하고자 했지만 이루지 못했던 프로젝트를 실행하고, 매 분기마다 하나의 새로운 프로젝트를 맡아라. 그 프로젝트들은 당신의 조직을 틀림없이 좀더 높은 위치로 끌어 올려줄 것이다.

지속적으로 조직을 개선할 방안을 강구하라. 어느 조직이나 조직 내에는 성공에 필요한 재능과 자원이 잠자고 있다. 이 재능과 자원이 발휘될 수 있도록 일깨워주는 것이 필요하다. 힘든 과업을 요구하라. 쇠퇴하는 조직운영에 참여하기를 자원하라. 도전은 리더십을 불러일으킨다.

현 상태에 의문을 가져라. 몇 가지 표준적인 관행과 절차는 생산성과 품질보증에 매우 중요하다. 그러나 다른 측면에서는 많은 일들이 단지 전통적 관행으로 지속될 뿐이다. 종업원들과 모임을 갖고 훌륭한 일을 수행하는 과정에서 나타나고 빈번하게 언급되는 구조적 장애를 파악하여 그것을 제거하는데 몰입하라.

훌륭한 리더가 되기 위해서는 아이디어 수집을 일상적인 스케줄로 만들어 항상 아이디어를 얻기 위해 노력해야 한다. 일정기간 서비스를 이용하지 않는 3명의 소비자와 최근에 서비스를 이용한 고객들에게 전화를 걸어 그 이유를 물어 보라. 경쟁자의 상점에서 물건을 사보거나 당신 회사의 제품을 익명으로 구입하면서 판매원이 제품에 대해 어떻게 말하는지 살펴라. 회사에 전화를 걸어 전화예절도 확인해 보라.

“망가지지만 않으면 고치지 말라” 하는 말보다 더 혁신을 방해하는 것은 없다. 내부에서 손질을 필요로 하는 것들을 찾아라. 잘못되어 있다고 생각되는 것을 찾아 질문하고 시험하라. 당신의 조직원들에게 계속해서 왜 그들이 그 일을 하는지를 물어 보라. 그러면 그 대답에서 조직 내에서 필요한 몇 가지 중요한 개선사항들을 찾아낼 수 있을 것이다.

일반적으로 조직은 기대 이하의 성과를 보이고 있는 주 생산라인이나 낡은 기술, 회사의 재무구조를 악화시키는 일련의 문제점을 해결하는 데에 우수한 종업원들을 배치시킨다. 그러나 이것은 기업의 치명적인 과오이다. 오히려 우수한 종업원들을 조직이 직면해 있는 기회에 배치하여 그들로 하여금 도전해 나가도록 하는 것이 조직의 성장을 돕는 것이다.

아무리 우수한 팀이라도 시간이 지나면 진부해져 개선을 필요로 하게 된다. 이러한 현상을 예방하기 위해서 팀이 외부의 정보로부터 격리되지 않도록 해야 한다. 구성원들을 전문가회의나 훈련 프로그램에 참석케 하고 조직 내 다른 분야의 동료들과 대화하도록 유도하여야 한다. 일정기간이 경과하면 팀에 새로운 구성원을 1-2명 충원하고 직무순환도 시행하여야 한다.

성공을 위한 내적 동기부여, 즉 별도의 보상보다 과업 그 자체가 보상이 되는 것이 무엇인지를 찾아야 한다. 그리고 모험을 재미있게 느끼도록 만들어야 한다. 만일 구성원들이 하고 있는 일에 재미를 느끼지 못한다면, 그것은 현재의 일에 최선을 다하지 않고 있다는 증거가 될 수 있다.

잘 알지 못하거나 어렴풋이 알고 있는 주제를 배우기 위해 교육과정이나 워크숍에 등록하여 새로운 내용이나 기술을 배우는 학습자가 되도록 노력해야 한다. 리더는 자신의 지식과 기술을 계속 확장시켜 나가야만 한다. 자본설비처럼 이러한 개인적 자원도 보충되고 개선되지 않는다면 시간이 흐름에 따라 점차 가치가 떨어질 것이기 때문이다.

제안 2 : 실험하라, 위험을 감수하라, 야기되는 실수로부터 배워라

새로운 아이디어에 불확실성을 느낀다면, 먼저 그것을 실험하라. 새로운 제품을 전 시장에 내놓기 전에 한 지역을 설정하여 테스트하라. 결과를 평가할 방법을 세우고 비교집단을 선발한 후 실험집단과 통제집단을 대상으로 사전실험을 거쳐 본 실험을 시행하며 결과를 엄격히 측정하라.