팀장의 원칙

팀장의 원칙

로렌 벨커 외 지음

비즈니스북스 / 2024년 8월 / 416쪽 / 18,800원





제1부 똑똑한 팀원에서 유능한 팀장으로: 관리의 원칙



탁월한 팀장이 되는 길

어떤 사람이 팀장 자리에 앉는가: 최고의 조직이 팀장을 발탁하는 기준은 누군가의 기술적인 지식이 아닌, 그 사람이 보여주는 리더십의 불씨다. 그 불씨를 키워나가야 한다. 리더는 다른 사람들이 방향을 찾기 위해 바라보는 사람이며, 대체로 그 판단이 정확하기 때문에 판단을 존중받는 사람이다. 판단력을 발휘하고 정확한 결정을 내릴 수 있는 능력을 계발하다 보면 그것이 자신의 특성으로 자리 잡으면서, 자신의 의사결정력에 대한 믿음이 강화된다. 이는 자신감을 키우고 이렇게 커진 자신감을 토대로 어려운 결정을 기꺼이 맞서게 된다.

리더는 미래를 내다보고 자신이 내린 결정의 결과를 시각화할 수 있는 사람이다. 또한 리더는 개인의 기호와 별개로 사실에 근거한 결정을 내릴 수 있는 사람이다. 물론 인간적인 요소를 무시한다는 의미는 아니다. 다만 항상 사실에 대한 사람들의 감정적 인식이 아닌, 사실 그 자체에 주목한다는 말이다. 다시 말해 결정에 감정적 영향을 배제한다는 뜻이 아니라 그런 영향 때문에 궤도에서 벗어나지는 않는다는 것을 의미한다. 팀장은 여러 가지 이유로 결정된다. 타당한 이유로 임명된 사람이라면, 팀원들의 신임을 얻기가 훨씬 수월할 것이다.

초보 팀장의 마인드셋

사장보다 팀원이 중요하다: 모두가 새로운 팀장의 출현을 반길 것이라고 기대하지 말라. 동료들 중에는 그 자리에 자신이 앉았어야 한다고 생각하는 사람도 있다. 그들은 당신이 팀장의 직무를 맡게 된 것을 시기하고 은근히 당신의 실패를 바랄 수도 있다. 반면 윗사람에게 맹종하는 ‘예스맨’들은 바로 당신의 비위를 맞추려 들 것이다. 회사의 선택을 받은 당신은 그들에게 성공으로 가는 티켓일 수 있다. 그 목적이 모두 나쁘다는 것은 아니지만 그들의 접근법은 적절하지 않다. 그러나 대부분의 사람들은 관망하는 태도를 취할 것이다. 그들은 비난도 칭찬도 하지 않은 채 당신이 일을 어떻게 하는지 지켜본다.

처음에는 그 자리에 있던 전임자와 비교를 당할 것이다. 그 사람의 성과가 좋지 못했다면 당신이 중간만 해도 팀원들은 그 사람과 비교해 당신을 높이 평가할 것이다. 반대로 뛰어난 실력자의 뒤를 이은 경우라면 적응하기 어려울 것이다. 당신은 전임자가 형편없었기를 바라기 전에 무능한 전임자로 인해 당신이 어려운 문제를 잔뜩 물려받게 된다는 점을 잊지 말아야 한다. 그것이 그가 더 이상 그 자리에 있지 못한 이유이다. 그런 숙제를 떠안게 되면 힘들겠지만 보람 있는 일이 될 것이다. 반면 능력이 출중한 전임자는 승진으로 자리를 떠났을 것이다. 어떤 경우든 당신은 큰일을 앞두고 있다.

가장 먼저 내려야 할 결정은 팀 운영의 즉각적인 변화를 자제하는 것이다. 무엇보다 참을성을 가져야 한다. 대부분의 사람들이 변화를 두렵게 생각하며 의식적이든 무의식적이든 변화에 저항하는 경향이 있다는 점을 명심하라. 갑작스런 변화는 공포반응을 유발해서 당신에게 불리하게 작용하며 긍정적인 효과를 꾀한 당신의 의도를 훼손한다.

즉각 변화를 일으킨다면 당신은 후회하게 될 것이다. 팀원들은 불안해할 것이고 당신의 행동은 전임자에 대한 모욕이나 건방진 일이라고 해석될 수 있다. 처음 팀장이 된 젊은 리더들은 새로운 권한을 즉시 사용해야 한다는 생각 때문에 스스로를 곤란에 빠뜨리곤 한다. 중요한 것은 ‘자제력’이다. 시험대에 선 사람은 팀원들이 아닌 바로 당신 자신이라는 점을 기억해야 한다.

처음이야말로 팀장으로서 자신의 태도를 잘 보여줄 수 있는 적기이다. 많은 초보 팀장들이 상급자들과의 상향 소통에는 능하면서 팀원들과의 하향 소통에는 형편없는 모습을 보인다. 하지만 상급자들보다 팀원들이 당신의 미래에 더 큰 영향을 끼친다. 당신은 당신의 팀이 얼마나 잘 기능하느냐에 따라 평가를 받는다. 따라서 당신의 커리어에서 가장 중요한 사람들은 지금 당신 밑에서 일하는 사람들이다. 처음 팀장이 된 많은 사람들이 상급자와 소통하는 데 온 시간을 쏟고, 정말로 자신의 미래를 좌우하는 사람들에게는 잠깐 눈길을 주는 데 그친다. 믿기 어렵겠지만 당신의 미래를 위해서는 사장보다 그들이 더 중요하다.

당신에게는 이미 권위가 있다: 많은 초보 팀장이 권한을 사용하는 데서 실수를 저지른다. 이는 자신에게 이제 관리 권한이 있으니 바로 사용해야 한다는 잘못된 믿음에서 비롯된다. 이는 초보 팀장이 할 수 있는 가장 큰 실수가 될 수도 있다. 새로운 자리에 따르는 권위를 한정된 재고물품처럼 생각해야 한다. 물건을 적게 꺼내 쓸수록 ‘정말’ 필요할 때 쓸 수 있는 물건이 많이 남아 있는 법이다.

처음 팀장으로 임명된 사람이 명령을 내리고 각종 지시를 하면서 ‘사장처럼 행동하는 것은 순조로운 출발이 아니다. 아마도 등 뒤에서는 이런 말들이 오고 갈 것이다. “권력에 도취됐군.”, “저 자리에 가더니 머리가 이상해진 거 아냐?”, “승진한 게 정말 좋은가 봐.” 절대로 이런 소리를 들어서는 안 된다.

권위라는 재고 물품에 너무 자주 의지하지 않아야, 비상시에 큰 효과를 발휘한다. 당신이 이끄는 사람들은 당신이 팀장이라는 점을 잘 알고 있다. 그들은 당신이 하는 요청에 당신의 지위에서 나오는 권위가 실려 있다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 대부분의 경우에는 그 권위를 사용할 필요가 없다.

창작예술 분야에서는 ‘절제된 표현’이라는 말이 있다. 이것은 표현되지 않고 남겨진 것이 표현된 것만큼 중요할 수 있음을 의미한다. 권위의 사용도 마찬가지이다. 요청하는 형태로 하는 지시는 관리에 있어서의 절제된 표현이다. 바라는 반응이 나오지 않는다면 언제든 다시 요청을 명확히 하거나 약간의 권위를 추가할 수 있다. 반대로 어떤 과제를 달성하기 위해 가지고 있는 모든 권위를 사용한 이후 이를 지나치게 사용했음을 깨닫게 되는 경우라면? 이미 되돌릴 수 없는 피해가 발생한 뒤이다.

간단히 말해, 지위에 따르는 권위를 반드시 사용해야 한다고 생각할 필요는 없다. 부드러운 접근 방식의 가장 좋은 효과는 부정적 이미지가 만들어지지 않는다는 점이다. 부정적 이미지는 한번 만들어지면 지우기가 거의 불가능해진다.

팀원들의 신뢰를 얻으려면

자신감 구축은 점진적인 과정이다. 당신의 주요 목표 중 하나는 팀원으로 하여금 자기 자신의 능력뿐 아니라, 당신에 대한 신뢰와 확신을 키우게 하는 것이다. 직원들은 당신이 능력이 있고 공정하다는 확신을 가져야 한다.

성공하는 습관을 경험시켜라: 팀원의 자신감 구축은 쉬운 일이 아니다. 당신의 목표는 그들이 성공의 패턴을 확립하도록 하는 것이다. 자신감은 성공 경험을 바탕으로 구축된다. 따라서 리더인 당신은 그들이 성공시킬 수 있는 과제를 부여해야 한다. 특히 신입의 경우에는 숙달할 수 있는 일을 맡기도록 하라. 그들이 작은 성공에서부터 시작해서 성공의 습관을 만들어가도록 하라.

팀원들은 종종 업무를 완전히 망칠 때도 있을 것이다. 이런 상황들을 어떻게 다루느냐가 팀원의 자신감에 큰 영향을 미친다. 다른 사람 앞에서 그들의 잘못을 지적해서는 안 된다. “칭찬은 공개적으로, 비판은 사적으로”라는 신조를 반드시 고수하는 것이 좋다. 당신의 말은 실수를 초래한 착오를 교정하는 방향이어야 하며, 어떤 식으로든 개인에 대해 판단해서는 안 된다. 팀원이 부적절하다고 느낄 만한 말이나 행동은 절대 하지 말라. 당신은 팀원과 신뢰를 구축하려는 것이지 그것을 파괴하려는 것이 아니다. 잘못된 것, 착오가 발생한 곳을 바탕으로 실수를 검토하고 거기에서부터 시작해야 한다. 작은 실수는 일상적으로 대하라. 실제보다 큰일로 만들지 말라.

의사결정 과정에 팀원들을 참여시키는 방법으로도 팀원들의 자신감을 북돋울 수 있다. 관리 책임은 위임하지 않되, 팀원들에게 영향을 주는 문제에 대해서는 의견을 제시하게 한다. 의견을 구하는 행동은 팀원의 생각과 아이디어에 가치를 둔다는 메시지를 전달한다. 의견을 구할 때는 당신이 정말로 관심을 갖고 있다는 점을 명확히 하는 것이 중요하다. 리더인 당신은 직원들이 내놓은 의견을 가치 있게 여기고 고맙게 생각한다는 점을 분명히 보여야 한다. 또한 의견을 받고 실행하지 않을 때는 그 방향으로 가지 않는 이유를 설명하는 것이 좋다. 팀원을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 그들이 자신에게 부과된 새로운 시스템을 수동적으로 받아들이는 대신 당신과 함께 일하게 만들 수 있다. 그 결과 동의와 지지의 수준이 높아지고 반발은 줄어들 것이다.

신뢰의 환경을 구축하는 법: 신뢰를 구축하는 또 다른 방법으로 조직과 부서의 비전을 팀원들과 공유하는 방법도 있다. 이로써 팀원들은 목표가 무엇이며 목표 달성에 어떻게 기여해야 할지 명확한 그림을 얻게 된다. 개인에게 명확한 방향을 알려줄 수도 있다. 이로써 당신은 자신이 무엇을 하고 있는지 잘 알고 있으며 일이 제 궤도에 있다는 것을 보여줄 수 있다.

당신이 어떻게 성공했는지, 어떤 실수를 저질렀는지, 그 사례를 공유할 수도 있다. 이는 유대감을 형성시키고 팀이 당신을 진심으로 받아들일 수 있게 한다. 팀원 각자와 대화를 나누면서 그들이 일에서 바라는 바가 무엇인지 알아보는 방법도 있다. 이로써 당신은 정말로 그들에게 관심을 가지고 있으며 그들의 전문적인 발전을 진지하게 생각한다는 점을 보여주어 신뢰의 환경을 구축할 수 있다.

초보 팀장이 피해야 할 함정

팀장의 실제 업무는 어떤 것일까? 팀장은 코치, 기준을 설정하는 사람, 성과를 평가하는 사람, 교사, 동기를 부여하는 사람, 미래를 보는 사람 등 여러 가지 역할을 해야 한다. 당신이 처한 상황, 당신이 달성하고자 하는 목표를 기반으로 적절한 역할을 선택해야 한다.

새로 팀장이 된 사람들이 많이 저지르는 실수는 자신의 역할이 명령을 내리는 사람, 즉 다른 사람에게 무엇을 해야 할지 또 어떻게 해야 할지 말해주고, 완수되었는지 확인하는 일이라 생각하는 것이다. 물론 이것은 당신 업무의 일부일 수도 있고 때로는 필요할 수도 있다. 하지만 장기적으로 당신과 팀원들이 성공을 거두기 위해서는 팀원들이 자기 주도적으로 일하도록 도와야 한다. 이는 당신이 그들의 지지와 헌신을 얻어내고, 그들에게 당신의 권한을 나누어주고, 그들이 성공으로 가는 길에 있는 장애물을 가능한 한 많이 제거해야 한다는 의미이다.

팀장 역할의 본질: 팀장에게는 특정한 주요 책무가 있다는 데 대부분 뜻을 같이한다. 이런 대표적인 책무에는 채용, 커뮤니케이션, 기획, 조직, 교육, 모니터링, 평가, 해고가 포함된다. 이런 책무를 더 잘하고 편안하게 받아들일수록 관리하는 일이 쉬워진다. 이 여덟 가지 책무는 이 책 전반에 걸쳐 다루어질 것이다.

관심도 업무의 일부다: 팀장 업무를 잘 수행하는 한 가지 방법은 당신이 책임진 영역에 있는 사람들의 니즈에 관심을 기울이는 것이다. 직원에게 관심을 보이는 것이 나약함의 표시로 해석될 것이란 잘못된 생각을 가진 팀장들이 있다. 그렇지만 진정한 관심은 강인함의 신호이다. 안타깝게도 많은 초보 팀장들이 이 사실을 인지하지 못한다. 그들은 관심과 나약함을 구별하지 못한다. 관심은 진실해야 한다. 관심은 거짓으로 꾸며낼 수 없다. 진정한 관심은 직원들이 적절한 도전을 받고, 적절한 인정을 받고, 좋은 성과를 올렸을 때 보상을 받는지 확인하는 것을 의미한다.

당신의 팀원들은 당신에게 리더십을 기대한다. 당신은 팀원들에게 통역가 역할을 한다. 당신은 조직의 전략과 목표에 대한 1차 정보원이기 때문이다. 팀원들에게 정보를 제공하는 것은 당신의 역할에서 빼놓을 수 없는 중요한 부분이다. 팀원들에게 사실을 숨기거나 정보 제공에 인색할 경우 팀원들은 정보를 조직 내 다른 곳에서 찾을 것이다. 팀원들은 당신이 필요한 정보 제공을 꺼리는 경우 자신들을 존중하지 않는다고 생각할 뿐 아니라, 다른 곳에서 부정확한 정보를 받을 수도 있다.

개입의 유혹을 떨쳐버려라: 처음 팀장이 된 사람들 대부분 몇 안 되는 팀원의 일에 관여하고 싶은 유혹이 들 것이다. 하지만 이후 점점 더 많은 사람을 책임지게 되면 팀원 모두에게 일일이 관여하기란 불가능하다. 따라서 지금부터 각 과제의 세부사항과는 거리를 두고 전체적인 프로젝트에 집중하는 것이 좋다.

초보 팀장이 만나는 위험한 상황 중 하나는 과거 당신이 하던 업무를 이제 다른 사람이 하고 이를 관리하게 되면서, 그 일을 다른 업무보다 중요하게 생각하는 것이다. 하지만 팀장이라면 그런 태도를 가져서는 안 된다. 이는 관리에 대한 균형 잡힌 접근 방식이 아니다. 익숙하고 편하다는 이유만으로 과거에 하던 세부적인 일에 관여하고 싶은 유혹을 떨쳐내야 한다.

처음 맡는 관리직은 프로젝트 리더인 경우가 많다. 다른 사람을 관리하는 일도 하지만 직접 수행해야 하는 과제도 있다. 즉 1인 2역을 하는 것이다. 이런 경우라면, 한동안은 세부적인 일에 관심을 두고 관여해야 한다. 하지만 온전히 관리 업무만을 맡는 자리로 옮겼을 때라면 큰 그림에 집중하는 것을 방해받지 않도록 세부 사항에 개입하지 말아야 한다.

관리자로 역할을 전환했을 때 가장 흔한 실수는 권한은 없이 책임만을 위임하는 일이다. 팀원에게 과제를 할당할 때는 수행에 필요한 충분한 권한까지도 위임해야 한다. 업무를 할당하면서 팀원과 그 문제에 대한 논의를 거치는 것도 좋은 방법이다. 팀원들이 성공해야 당신도 팀장으로서 성공할 수 있다. 팀원이 과제를 성공시킬 수 있도록 책임과 함께 반드시 권한도 위임하도록 하라.

큰 그림과 디테일 둘 다 중요하다: 모든 관리의 문제에서는 균형감을 유지해야 한다. 당신은 분명 “나는 큰 그림을 보는 사람이야. 세부적인 일로 나를 귀찮게 하지 마.”라고 말하는 팀장들을 만나봤을 것이다. 불행히도 많은 팀장들이 이런 태도를 갖고 있다. 그들은 큰 그림에만 매달리느라 그림을 만드는 세부적인 부분은 잊어버린다. 세부적인 일을 완료하는 데 필요한 노력이 얼마인지에 둔감한 경우도 있다. 반대로 일선에서 승진해 처음 팀장이 된 사람들을 비롯한 관리자들이 세부 사항에 지나치게 사로잡혀 전체적인 목표를 잊는 경우도 있다. 중요한 것은 둘 사이에 균형을 유지하는 것이다.



제2부 최고의 아웃풋을 위해 최강의 환경을 만든다: 성과의 원칙



완벽한 팀워크를 구축하려면

팀의 업무 성과를 최상으로 끌어올리고 싶다면 팀워크를 구축해야 한다. 팀워크는 팀이 설정한 목표를 성취하기 위해 기꺼이 다른 팀원과 상호의존적으로 일할 수 있는 능력과 마음가짐을 의미한다. 이를 구축하기 위해서는 다음의 여섯 가지 요소가 필수적이다.

솔직한 커뮤니케이션: 젊은 팀장 후보가 경험이 많은 자신의 멘토 팀장과 함께 높은 성과를 내고 있는 한 팀을 관찰했다. 사무실을 둘러본 그가 멘토에게 말했다. “세상에, 이 팀 엉망인데요? 심하게 말다툼을 하네요.” 멘토가 대답했다. “잘 살펴봐요. 아주 좋은 팀이니까요.” 잠시 후 팀장 후보는 멘토의 말이 무슨 뜻인지 이해할 수 있었다. 팀은 대립하고 있었다. 팀원들은 제품 개선 방법을 두고 엇갈린 의견을 갖고 있었다. 이런 종류의 갈등이 존재하는 것은 좋은 신호다. 팀원들이 업무에 큰 관심을 가지고 있고 개방적이고 솔직하게 커뮤니케이션한다는 의미이다.