좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

짐 콜린스, 빌 레지어 지음

흐름출판 / 2024년 9월 / 520쪽 / 26,000원





1장 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로



빌과의 만남

빌 레지어는 나에게 아버지나 다름없었다. 나를 낳아준 분은 내가 스물세 살 때 돌아가셨는데, 나에게 옳고 그름의 차이나 가치관, 인성에 대해서 그 어떤 가르침도 남기지 않았다. 나는 대학에 다니면서, 타인에게 봉사하는 삶의 중요성을 두고 친구들과 대화를 나눈 적이 없었다. 또한, 핵심 가치관에 따라 직업을 선택해야 한다는 발상을 두고 토론을 해본 적도 거의 없었다. 20대 초반의 나는 인생에서 중요한 무언가를 놓치고 있다는 뼈아픈 느낌에 사로잡혀 있었다. 바로 그 시점에 빌을 만났다.

스물다섯 번째 생일을 맞기 직전이었다. 스탠퍼드대학교 경영대학원 2학년이던 나는 정말 기가 막힌 행운을 거머쥐었다. 내 인생을 송두리째 바꾸어놓을 귀인을 만난 것이다. 당시 경영대학원 학장이 50대에 창업해서 성공한 기업가로 입지를 굳히고 있던 빌에게 선택 과목을 강의해달라고 제안했고, 빌은 그 제안을 받아들여서 자신의 실용적인 지혜를 학생들에게 나눠주기로 했다. 갓 창업한 자기 회사를 성장시키는 일보다 젊은 기업가를 성장시키는 일에 에너지를 쏟기로 한 것이다. 그때 나는 빌의 강좌를 들을 생각이 별로 없었다. 그런데 선택 과목 강좌를 학생들에게 무작위로 배분하는 과정에서 어쩌다 보니 빌의 첫 번째 강좌를 듣게 됐다.

돌이켜보면 정말 행운이었다. 강좌 배분 시스템이 나를 다른 강좌에 배정했거나 혹은 내가 그 강좌의 수강 신청을 포기했다면, 지금까지 내가 걸어온 인생 여정을 그대로 걷게 되었을 가능성은 거의 없었을 것이다. 그렇다면 이 책도 존재하지 않을 것이다. 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》, 《위대한 기업의 선택》 등을 비롯해 내가 지금까지 연구하고 또 그 결실이 되었던 책들도 모두 존재하지 않을 것이다. 무엇보다 내가 소중하게 여기는 지금의 내 가치관도 지금과는 꽤 달랐을 것이다.

이유를 알 수 없지만, 빌은 나에게 관심을 보였다. 내가 강력한 에너지를 갖고 있지만 뚜렷한 목적의식은 없다는 것을 간파했던 게 아닐까 싶다. 그는 정기적으로 나와 내 아내 조앤을 집으로 초대했고, 우리 부부는 그와 그의 아내 도로시와 함께 저녁 식사를 했다. 식사 모임은 학교를 졸업한 뒤에도 계속 이어졌는데, 이 만남을 통해서 그는 내가 어떻게 하면 내가 가진 재능을 잘 활용해서 세상에 오로지 나만 할 수 있는 기여를 할 수 있을지를 열심히 찾도록 강하게 자극했다. 그는 친절하면서도 끈질기게 내 등을 떠밀었고 연구하고 집필하고 강의하는 삶에 전념하도록 영감을 불어넣었다.

내가 막 서른 살이 되던 1988년, 빌은 나를 위해서 정말 용기 있는 제안을 했다. 그 덕분에 내 인생은 영원히 바뀌었다. 빌이 가르치던 강좌에서 파생된 강좌를 맡고 있던 교수가 갑자기 학교를 그만두게 됐다. 학장은 빌에게 해당 강좌를 맡아줄 ‘진짜’ 대체자를 찾는 동안에 임시로 한 해 동안 ‘땜빵’ 역할을 할 사람을 추천해 달라고 했다. 그러자 빌이 나를 추천했다. 학장은 다른 대안이 없었기 때문에 어쩔 수 없이 빌의 제안을 받아들였다. 학장으로서는 그저 내가 강좌를 엉망으로 만들어버리지 않도록 빌이 어떻게든 잘 챙겨주길 마음속으로 빌었을 것이다. 이후 나는 스탠퍼드경영대학원에서 일곱 학기 동안 강의를 계속했다.

빌의 위대함은 그가 사회적으로 성공을 거두었다는 사실에 있지 않다. 비록 그는 세상을 떠났지만 그가 경영자로서 설립한 기업은 지금도 일자리와 부를 창출하고 있다. 빌은 또한 여러 사회적 기업에 자신의 시간과 돈을 아낌없이 베풀었다. 하지만 무엇보다도 빌은 진정 위대한 멘토였다. 나뿐만이 아니라 수백 명의 청년에게 그는 멘토가 되어 주었다. 그래서 나는 본격적으로 위대한 리더의 조건을 알아보기 전에 빌에게서 배운 인생 교훈을 1장에서 소개하려고 한다. 왜냐하면 빌은 인생살이에 성공하지 않으면 진정한 성공이 아님을 자신의 전 생애를 통해 보여주었기 때문이다.

이익보다 관계를 추구하라: 언젠가 빌은 나에게 이렇게 말했다. “인생을 거래가 연속되는 과정으로 볼 수도 있고 관계를 쌓아가는 과정으로도 볼 수 있어. 거래는 성공을 안겨줄 수 있을지 몰라도 인생을 위대하게 만들어주는 것은 관계뿐이라네.”그래서 나는 이렇게 물었다. “선생님은 자신이 위대한 인간관계를 맺고 있다는 사실을 어떻게 확인하세요?”빌은 잠시 생각한 뒤에 이렇게 말했다. “자, 관계를 맺고 있는 두 사람이 있다고 생각해 보게나. 자네가 이 두 사람에게 한 명씩 따로 이렇게 물어보는 거야. ‘그 관계에서 두 사람 가운데 누가 더 이득을 보는가?’라고 말이야. 이때 두 사람 모두 자기가 이득을 더 많이 얻는다고 한다면 그 관계가 바로 위대한 관계지.”그의 대답이 나에게는 어쩐지 당혹스럽고 의아했다. “그건 좀 이기적인 관점 아닌가요?”

“그렇지 않아. 이 관점의 기본적인 발상이 뭐냐 하면, 두 사람이 모두 그 관계에 너무도 열심히 또 많이 기여하므로 둘 다 한층 더 풍요로워졌다고 느낀다는 거야. 자, 내가 자네에게 물어보겠네. 자네와 나, 우리 두 사람의 관계에서 누가 더 이득을 본다고 생각하나?”“그거야 당연히 저죠! 선생님이 저에게 얼마나 많은 것을 주시는데요!”

그러자 빌이 빙그레 웃으면서 말했다. “그래, 바로 그게 내가 하고 싶은 말이야. 나는 내가 자네보다 이득을 더 많이 본다고 생각하거든.”

빌의 접근법은 관계를 맺고 있는 두 사람이 서로에게서 무언가를 ‘얻어내고자 하는 목적’이 아니라 서로에게 무언가를 ‘주고자 하는 목적’으로 자기가 가진 것을 투자할 때 효과를 발휘한다. 그런 점에서 빌은 특히나 너그러운 멘토였다. 그는 생애의 마지막 4분의 1 기간에 수백 명이 넘는 청년들의 멘토가 되어 주었다. 누군가의 멘토가 되고 또 누군가의 멘티가 되는 것, 두 사람 사이에 존재하는 이 멘토십은 거래가 아니라 관계였다.

빌은 우리 두 사람의 오랜 우정 덕분에 자기가 얼마나 많은 이득을 보았는지 모른다고 말했지만 내 생각은 달랐다. 그의 멘토링을 통해서 내가 얻은 것은 내가 보답할 수 있는 그 어떤 것보다 훨씬 컸다. 그의 멘토링을 받은 다른 이들도 나와 같은 심정이라고 한결같이 말한다.

그런데 빌은 멘토링을 받은 모든 이들에게 암묵적인 요청을 하나 했다. 그는 자기가 멘토링한 사람들이 자기와 똑같은 일을 해서 선순환이 계속 이어지길 기대했다. 자기의 멘티가 다음 세대의 멘토가 되고, 그 멘티가 다시 그 다음 세대의 멘토가 되기를 바랐던 것이다. 이렇게 되면 멘토십은 멘토와 멘티의 삶을 넘어서 훨씬 더 긴 시간으로 확장되는 관계망, 점점 더 커지는 관계망이 된다.



2장 결국, 사람이다



호르헤 파울로의 딜레마

영광스럽게도 나는 영감이 넘치는 기업가이자 창업가인 브라질 출신의 호르헤 파울로 레만(1939년생)이 걸어온 길을 옆에서 함께할 수 있었다.

레만과 그의 두 동업자인 마르셀 텔레스, 카를로스 시쿠피라는 작은 증권사를 라틴 아메리카에서 가장 성공한 투자은행으로 일구었다. 그들은 영리했으며 돈 관리에 능숙했다. 무엇보다 능력주의와 만족을 모르는 광신적인 사람들로 가득 찬 조직과 이를 뒷받침하는 기업 문화를 구축하는 데 특별한 천재성을 발휘했다. 자신들이 세운 조직 문화의 이점을 확신하게되자 그들은 다른 기업을 통째로 인수해 자신들의 조직 문화를 이식하는 방안을 신중하게 고민했다.

“우리가 우리 조직 문화의 힘과 가능성을 믿는다면, 여기에다 큰돈을 걸지 못할 이유가 어디에 있겠는가?” 이런 생각을 바탕으로 소매유통업체 로하스 아메리카나스와 맥주 회사 브라마를 인수했다. 그리고 올바른 문화적 DNA를 가진 직원들을 확보해 인수한 회사에 투입하면 커다란 성공을 거둘 수 있다는 그들의 논리가 틀리지 않았음을 입증했다. 레만과 두 동업자는 이른바 인재 기계(People Machine)를 구축하는 데 중점을 두고서, 공격적이고 야망을 가진 청년 리더들로 구성된 거대한 인재 풀을 구축했다. 그리고 이들을 채용하고 훈련시켰다. 그들이 채택했던 궁극적인 전략은 열정적으로 모든 것을 쏟아부을 청년을 찾아내고, 이들을 강렬한 실력주의 환경에 노출시켜 대담한 목표에 도전하게 만들고, 그렇게 해서 얻은 성과를 공정하게 배분하는 것이다. 이것을 그들은 꿈-인재-문화(Dream-People-Culture)로 요약했다.

그들에게 사업 아이템은 중요하지 않았다. 대신 거대한 기회를 발견했을 때 여기에 배치할 수 있는 올바른 문화적 DNA를 가진 인재를 충분히 확보하는 것을 중요하게 여겼다. 그들이 보기에 거대한 기회들은 계속해서 찾아왔고 또 점점 더 커져갔다.

레만과 두 동업자는 브라마를 벨기에 맥주 회사 인터브루와 합병해서 인베브를 만들었다. 2000년대 초반부터 매년 인베브의 이사회는 볼더에 있는 나의 경영연구소를 찾고 있다. 이 자리에서 ‘영속적인 위대한 기업을 만들기 위해서 해야 하는 다음 과제는 무엇인가?’라는 해답을 찾기 위해, 이틀 일정의 소크라테스 식의 문답 대화 시간을 가진다. 그러던 어느 해, 인베브는 버드와이저를 생산하는 앤하우저부시를 인수하는 것을 놓고 진지하게 논쟁을 벌였다.

휴식 시간에 레만은 나에게 이렇게 말했다. “내가 보기에는 이번 인수합병의 규모에 대해서 교수님이 긴장을 많이 하는 것 같은데, 그렇죠?”“예, 맞습니다. 회장님이 늘 큰돈을 베팅해서 성공을 거두신다는 것을 알고 있습니다만, 이번에는 커도 너무 큰 건이니까요. 이번 결정은 오만함에 따른 것이 아니라 철저한 규율을 근거로 하는 것이어야 합니다.”“무슨 뜻인지 잘 압니다만, 교수님은 내가 가진 기본적인 문제의식을 이해하지 못하는군요.” 레만은 잠시 멈췄다가 말을 이었다. “나에게는 훌륭한 젊은 리더들이 너무도 많습니다. 이 사람들에게 정말 커다란 일거리를 줘야 합니다. 가속도를 유지할 때 발휘되는 힘을 절대로 과소평가해서는 안 됩니다.”

바로 그 순간 나는 레만, 텔레스, 시쿠피라가 어떻게 해서 그렇게 강력한 가속도 기계를 만들었는지 온전하게 이해하게 됐다. 그들은 스타트업 시절부터 훌륭한 인재를 찾고 채용하고 또 개발하는 일에 열중했다. 그러나 그들은 특정한 기술을 갖춘 사람들을 고용하겠다는 생각은 애초에 하지 않았다. 다시 말해 특정한 목표나 특정한 시장 기회를 추구하겠다는 목적을 가지고 사람을 채용하지 않았다.

대신 열정이 넘치는 사람들을 그들이 설계한 기계에 채우기만 하면 선순환의 가속도에 불이 붙을 것이라고 확신했다. 그래서 사람보다 일을 우선하는 전통적인 관념을 뒤집어서 일보다 사람을 우선시했다. 훌륭한 인재부터 확보한 다음에 그들에게 그들이 할 일을 맡기면 된다고 보았던 것이다. 충분히 큰 사업을 선택하면 훌륭한 인재가 그만큼 더 많이 필요해진다. 그러면 또 훨씬 더 큰 사업들이 나타나게 되고, 이 사업들은 또 그만큼 훌륭한 인재를 훨씬 더 많이 필요로 하게 된다. 따라서 이들은 열심히 한층 더 큰 사업거리를 찾아 나섰다. 이런 선순환은 결코 멈추지 않고 속도도 느려지지 않는다. 이 가속도의 마법은 절대로 깨지지 않는다.

혹시 당신의 조직은 호르헤 파울로의 딜레마를 가지고 있는가? 훌륭하고 젊고 재능이 넘치는 리더들, 야망이 크고 유능하며 강력한 추진력을 가진 리더들이 주변에 있는가? 만일 당신 회사가 이런 ‘문제’를 안고 있다면, 필연적으로 커다란 꿈을 향해 나아갈 수밖에 없다. 만일 그렇게 하지 않으면 어떻게 될까? 최고의 인재들은 다른 곳으로 떠나버릴 것이다.



3장 위대한 리더의 7가지 조건



리더십의 본질

위대한 리더에게서 공통적으로 발견할 수 있는 조건은 다음 일곱 가지다. 1. 진정성 2. 단호함 3. 집중력 4. 대인관계 5. 인사관리의 강한-부드러운 기술 6. 의사소통 7. 진취성

진정성 있는 그대로 실천하라: 리더십이 효과를 발휘하려면 진정성을 바탕으로 비전을 실천해야 한다. 회사의 가치관과 야망은 그 회사의 리더가 뱉는 말이 아니라 리더의 행동으로 형성되고 주입된다. 건강한 회사에서는 밖으로 드러나는 말과 마음속 깊이 간직하는 신념이 일치한다. 회사의 가치관은 회사를 이끄는 사람들 사이에서 나오고, 일상적인 활동을 통해서 조직에 녹아든다. 회사에서 가치관이 형성되고 녹아드는 과정은 제빵사가 빵을 만들 때 밀가루 반죽을 치대는 것과 같다. 가치관을 빵 반죽을 만들듯이 끊임없이 가다듬어서 조직의 정수로 빚어내야 한다. 당연한 말이지만, 위대한 리더는 회사가 내건 가치관이 가지는 실질적인 편익을 잘 알고 있다. 그런데 그런 편익이 없을 때조차도 위대한 리더는 가치관을 변함없이 고수한다. 바로 이런 진정성 때문에 그들은 기업을 성공적이고 효율적으로 운영할 수 있다.

단호함 _ 자신을 믿어라: 조지 마샬은 리더가 가져야 할 가장 큰 덕목은 의사결정 능력이라고 말했다. 얼마나 많은 경영자가 우유부단함 때문에 고통을 받는지 알고 나면 마샬의 말이 옳다는 것을 알게 될 것이다. 위대한 리더는 우유부단함으로 고통받지 않는다. 완벽한 정보가 없는 상황에서도 (완벽한 정보는 애초부터 존재하지도 않는다) 결정을 내리는 능력이 리더가 꼭 가져야 하는 조건이다.

분석이 완벽한 결론을 보장하는 경우는 드물다. 하지만 어떻게든 결정을 내려야 하는 것이 리더의 책무다. 그렇다고 해서 분석을 무시하고 충동적이고 맹목적으로 결정을 해치워야 한다는 뜻은 결코 아니다. 결정을 내리기 위해서는 객관적인 사실을 충분히 수집해 합당한 분석을 내릴 시점을 감지해야 한다. 바로 그 시점에서 어떤 선택이든 의사결정을 내려야 한다. 이렇게 해야 하는 이유를, 스탠퍼드대학교 창립총장이었던 데이비드 스타 조던은 다음과 같이 말했다. “관련된 모든 증거가 확보되었다 싶을 때 나는 망설이지 않고 결정을 내립니다. 그리고 거기에 따른 위험을 기꺼이 감수합니다.”

집중력 _ 한 번에 한 발씩: 위대한 리더는 우선순위 목록을 최소한으로 유지하며, 여기에 집중한다. 리더가 모든 일을 챙길 수는 없다. 회사도 마찬가지다. 모든 것을 다 하려고 해서는 위대한 기업으로 성장할 수 없다. 우선순위 목록을 가급적 짧게 선정하고, 계속 짧게 유지하도록 노력하라. 목록의 항목은 세 개를 넘지 않아야 한다. 우선순위가 네 개 이상이라면 우선순위가 존재하지 않는 것이다. 시카고에 본사를 둔 스포츠 이벤트 회사, 시카고마라톤의 디렉터 밥 브라이트는 변변찮은 지역 스포츠 이벤트 회사를 세계적인 규모로 성장시켰다. 성공 비결이 무엇인지 묻자 그는 이렇게 대답했다. “소총을 자동으로 설정하지 않았습니다.”

브라이트는 베트남전쟁 때 해병대원으로 8년 동안 복무하면서 전투 현장에서 겪은 경험을 들려주었다. 한번은 적을 아군의 함정으로 유인하는 미끼 역할을 맡아서 부대원들을 이끌고 적진 깊숙이 들어갔는데, 바로 그 전투에서 인생에서 가장 소중한 교훈을 얻었다고 했다. “압도적으로 많은 수의 적군에게 포위되어 있을 때 취할 수 있는 최상의 방책은 무엇일까요? 대원 한 명 한 명에게 이렇게 말하는 것입니다. ‘(전방의 특정 구역을 가리키며) 제군은 여기에서 저기까지 구역을 맡아라. (옆에 있는 다른 대원에게도) 제군은 여기에서 여기까지 구역을 맡아라. 절대로 소총을 자동으로 설정해서 난사하지 마라. 한 번에 한 발씩 조준해서 쏘아라. 절대로 당황해선 안 된다.’ 회사 경영도 마찬가지입니다. 한 번에 한 발씩 집중해야 합니다.”

대인관계 _ 의자에서 엉덩이부터 떼라: 위대한 리더는 인간적인 접촉을 말로만 하지 않고 항상 부지런하게 실천한다. 다른 사람들과의 관계가 끊어지거나 소원해지는 모습은 절대로 보이지 않는다.