리더의 안목

리더의 안목

오노 다케히코 지음

흐름출판 / 2024년 7월 / 216쪽 / 16,800원





경험과 감각 너머 안목의 모든 것



어디에 유용한가?

사람 보는 눈이 무엇을 밝혀낼 수 있는지 생각해보자. 크게는 두 가지로 볼 수 있다. 우선 일 또는 인생에서 파트너를 고를 때 상대의 능력을 가늠해 인간으로서의 우열을 가려내는 데 유용하다. 쉽게 말해 조직에서 능력 있는 사람과 그렇지 않은 사람을 판별할 수 있다. 또 한 가지는 상대가 사람들에게 유해한 영향을 끼치는지 무해한지를 판단하는 데 유용하다. 한마디로 좋은 사람인지 나쁜 사람인지를 가려내는 것이다. 사람을 보는 눈은 이 두 가지를 기준으로 활용할 수 있다.

사분면 그림에서 세로축을 사람으로서의 우열로 두고 우수와 평범으로 분류하고, 가로축은 그 사람이 주위 사람들에게 유해한지 무해한지를 개념적으로 분류한다. 그러면 사분면이 만들어져 다음과 같이 사람을 네 가지 유형으로 분류할 수 있다.

▲ 유형 ① 우수하고 무해한 사람: 누구나 필요로 하는 인재로 놓치지 않아야 한다. 사람을 보는 눈, 사람을 고르는 기술을 습득해야 하는 의의가 바로 ①번 영역에 해당하는 인재를 놓치지 않고 끌어당겨 구성원으로 삼는 데 있다. 자칫 잘못 판단하고 이런 인재를 놓치면 치명상을 입을 수 있다. 미국 메이저리그에서 눈부신 활약을 펼친 이치로 전 프로야구 선수를 체격이 작다는 이유로 영입하지 않았던 메이저리그 구단은 얼마나 땅을 치고 후회를 했을까. 이런저런 편견에 사로잡히면 그 사람의 진가를 알아보지 못하고 우수한 인재를 놓칠 수 있다.

▲유형 ② 평범하고 무해한 사람: 해를 끼치지 않는 사람으로 별다른 문제를 보이지 않는다. 이 영역에 속하는 사람은 결론적으로 무해하기 때문에 딱히 주시할 필요가 없다. 많은 에너지를 쏟거나 너무 기대하지 않아도 되며 그냥 편하게 대하면 된다. 적극적으로 등용할 필요도 없거니와 의식적으로 피하지 않아도 된다. 그저 편안한 거리감을 느끼며 함께 일하는 정도가 딱 좋다.

▲ 유형 ③ 평범하고 유해한 사람: 이런 유형은 유해하기는 하지만 평범하기 때문에 유해한 성향을 감추려는 교활함이 없다. 오히려 드러내는 편이어서 알아보기도 쉽고 피하기도 수월하다. 행실이 좋지 않은 직장인 등이 이 부류에 속한다.

▲ 유형 ④ 우수하고 유해한 사람: 가장 골치 아픈 사람이다. 가시를 품은 장미 같은 유형이다. 이 사람들은 매우 우수하지만 늘 사회에 불만이 많고 주변 사람을 헐뜯는다. 자기긍정감이 낮아 타인을 깎아내리는가 하면, 완벽주의자에 자존심은 강하나 공감 능력이 낮아서 그런 사람도 있다. 난감한 건 이 사람들이 우수하다는 것이다. 실력이 뛰어나서 표면적으로는 평판이 좋다. 그렇다 보니 타 부서 사람들이나 높은 사람들 사이에서는 좋은 평가를 받는 경우가 많다. 우수해서 높은 실적을 올리고 성과를 내기 때문에 점점 현장에서 발생하는 문제는 희석되고 만다. 나중에 문제가 커진 뒤에도 웬만큼은 성과를 내는 탓에 직위를 해제하거나 해고하는 근본적인 판단이 지체된다. 그러는 동안 그가 뿜어내는 독이 회사 전체로 퍼져나가 결국 조직은 붕괴하고 만다. 독벌의 침 한 방이 거대한 코끼리를 쓰러뜨리는 셈이다. 실제로 스트레스 인자를 내뿜으며 조직 전체에 피해를 주는 사람들이 이 세상에는 다수 살아가고 있다. 그러한 독소를 지닌 인재를 재빨리 가려내는 일은 암을 조기 발견해 적출하는 것과 같으므로 최대한 빨리 대처해야 한다.

인재를 고르는 목적은 사람을 배제하려는 데 있지 않다

인간은 완벽하지 않다. 누구나 궁지에 몰리면 예상치 못한 행동을 할 수 있다. ‘이 사람은 어쩌면…’ 하고 색안경을 쓰고 보면서 함께 일하는 것도 생산적이지 못하다. 중요한 것은 배제나 차별이 아니라 그러한 리스크가 있다는 사실을 미리 인식해두는 일이다. 그리고 어느 정도는 허용해야 한다. 다만 허용 범위를 넘어서면 어떻게 할지를 미리 생각해둬야 한다. 즉 단단히 각오해두는 일이야말로 본질적인 리스크 관리이다.

애초에 사람을 고르는 까닭은 서로 행복하기 위해서다. 그리고 행복이란 기본적으로 원만한 인간관계 속에서 인생을 사는 일이다. 물론 관계를 맺은 사람들이 모두 좋은 사람만 있으리라는 법은 없다. 언제든 문제가 발생할 수 있다. 하지만 문제가 갑작스럽게 일어난 일인지, 어느 정도 예견한 일인지에 따라서 마음 상태도 대처법도 확연히 달라진다. 같은 문제라도 ‘뭐 그럴 수도 있지.’ 하고 웃어넘길 수 있느냐, 아니면 당황해서 쩔쩔매느냐에 따라 결과가 달라질 것이다. 여유를 갖기 위해 필요한 요소가 바로 사람을 보는 안목이다. 자 이제 사람을 고르는 구체적인 방법을 본격적으로 살펴보자.



숨은 인재를 찾기 위해 알아야 할 4개의 층



사람은 4개 층으로 이루어졌다

사람을 제대로 알아보려면 그림에서 인간을 건축물처럼 층으로 인식해야 한다. 지상 1층, 지하 3층으로 만들어진 역피라미드 모양의 건물을 상상해보자. 지상 1층은 경험·지식·기술이고 지하 1층은 역량, 지하 2층은 잠재력, 그리고 가장 최하층인 지하 3층은 정신력이다. 1층은 바깥으로 나와 있고, 지하 1층, 지하 2층, 지하 3층은 깊이 파고 들어가야 한다. 지상으로 나와 있는 부분일수록 타인에게 잘 보여 알기 쉬운 데다 바뀌기도 쉽다. 한편 지하에 숨어 있을수록 잘 보이지 않고 알기 어려우며 바뀌기 어렵다. 이러한 건축물처럼 사람의 내면을 인식하면 논리적으로 정리하기 쉽기 때문에 사람을 알아보기가 무척 편해진다. 자 이제 순서대로 각 계층을 자세히 살펴보자.

이력서 한 장에 드러나는 지상층 - 경험·지식·기술

지상 1층에는 잘 보이고 알기 쉬우며 바뀌기 쉬운 것들로 들어차 있다. 바로 그 사람의 경험, 지식, 기술이다. 이들은 상대적으로 표면적인 요소라서 이력서만 봐도 한눈에 파악된다. 그 때문에 안타깝게도 대부분의 면접이 이 지상층 요소를 파악하는 데서 끝난다. 이력서에 나열되어 있는 경력과 지식, 기술과 자사가 원하는 이력이 잘 맞아떨어지는지를 대조하고 나서 인성을 잠깐 확인한다. 마지막으로 의욕이 있는지를 점검한 후 일단락되는 식의 면접이 실제로 무수히 많이 시행된다. 건물의 1층만 둘러보고는 전체를 다 본 듯 여기는 것이다.

이력서에 “크게 히트한 맥주의 판매 전략을 세웠다.”라고 적은 사람이 있다고 하자. 정말로 그 사람이 기록적인 판매 실적을 올렸을지도 모르는 일이다. 하지만 어쩌면 그 사람은 팀의 일원으로 위에서 지시받은 판매 전략을 실행했을 뿐일지도 모른다. “그 맥주의 판촉 전략을 세운 사람이 자네인가? 대단하군!” 하고 단지 그 프로젝트의 ‘경험’만 공유한 사람을 확대 해석하지 않도록 유의해야 한다. 큰 기대를 걸고 마케팅 임원 자리에 앉혔지만 전혀 성과를 올리지 못하는 일도 빈번하게 일어난다. 이 같은 실수는 마음만 먹으면 얼마든지 날조 가능한 얄팍한 정보에 의지해 채용을 결정했기 때문이다.

에피소드로 알아보는 지하 1층 - 역량

인재를 조금 더 제대로 판단하려면 상대의 지하층으로 파고들어야 한다. 지하 1층에는 과연 무엇이 차지하고 있을까. 바로 역량이다. 역량은 소위 ‘실적이 좋은 사람의 행동 특성’이다. 그 사람이 ‘어떤 상황에서 어떤 행동을 취하는가’ 하는 고유의 행동 패턴이라고 할 수 있다. 인간은 비슷한 상황에서 똑같은 행동을 되풀이하는 경향이 있기 때문에 상대의 역량을 알면 상대가 장래에 취할 행동까지도 예측할 수 있다.

그렇다면 사람의 역량을 알아보는 데 반드시 필요한 기술은 무엇일까? 바로 ‘에피소드를 토대로 인터뷰’를 하는 것이다. 가령 입사 지원자가 전 직장의 자기 업무 분야에서 문제가 발생해 고객과 관계가 틀어진 경험이 있다고 치자. 이 경우 문제를 어떻게 해결했는지 그 생생한 일화를 들어보는 것이다. “그때 당신은 문제를 어떻게 해결했나요?”라고 질문하라. 만약 지원자가 ‘인간관계 문제를 동료와 협력해서 해결했다.’고 대답하면 협동, 팀워크를 그의 역량으로 인식하고 깊이 파고들어 가면 되고 ‘계획을 새로 점검해 근본적으로 재발을 방지했다.’라고 대답하면 전략이나 변혁에 관련된 역량이 높다고 가늠해서 평가해 나갈 수 있다.

신비로운 지하 2층 - 잠재력 평가 요소 네 가지

이제 이 책의 핵심인 심층 세계로 들어가보자. 사람에게는 바뀌기 쉬운 부분과 바뀌기 어려운 부분이 있다. 지상층의 경험·지식·기술과 지하 1층의 역량(행동 특성)은 어릴 때부터 학습과 체험을 통해 형성되며 변화를 거듭한다. 말하자면 컵에 부어지는 물이다. 지하 2층의 ‘그릇=잠재력’은 컵이다. 지하 1층이나 지상 부분에 담기는 것은 그릇이 있어야 성립된다. 이 그릇이 얼마큼의 용적을 갖고 있는가, 그리고 이 안에 지금 어느 정도 담겨 있는가. 이 두 가지를 알면 더 부을 수 있는 양을 알 수 있다. 이것을 성장 가능성이라고 한다. 다시 말해 컵의 크기가 그 사람의 그릇이며 그 안에 담긴 물이 경험·지식·기술 그리고 역량이다. 앞으로 그 안에 더 채울 수 있는 물의 양이 성장 가능성인 것이다.

사람의 성장 가능성에 관해 이곤젠더가 하버드대학교 등과 함께 조사해서 2014년에 처음으로 세상에 공표한 콘셉트가 바로 지금부터 설명할 그릇을 나타내는 잠재력 모델이다. 이 모델의 개발을 지휘한, 아르헨티나의 저명한 컨설턴트 클라우디오 페르난데즈 아라오즈는 지구 반대편에서 몇 번이나 일본으로 날아와 트레이닝을 해주었다. 그는 이 잠재력 모델을 두고 “인류의 인사 결정 역사에 있어 제4장 시대의 개막”이라고 말했다.

제1장은 신체 능력 평가의 시대다. 예로부터 체격이 크고 강하며 건강한 사람은 매력적이었다. 제2장은 아이큐(IQ) 평가의 시대이고, 제3장은 역량과 감성지수(EQ) 평가의 시대다. 그리고 지금 네 번째 새로운 시대의 막이 잠재력 모델과 더불어 열린 것이라고 강조한다. 클라우디오는 사람이 지닌 그릇의 크기와 성장 가능성을 ‘호기심’, ‘통찰력’, ‘공감력’, ‘담력’ 네 가지 요소로 측정할 수 있다고 단언했다. 이는 방대한 양의 샘플을 분석한 조사로 얻은 결과다. 우선은 이들 요에 대해 살펴보자.

▲ 잠재력 요소 ① 호기심: 호기심은 우성 인자다. 어떤 의미에서는 다른 세 가지 요소를 어머니처럼 길러준다고 생각하면 된다. 만약 네 가지 중 딱 한 가지만 봐야 한다면 그건 단연코 호기심이다. 색상에 비유하자면 빨간색이다. 새로운 경험, 지식, 솔직한 피드백을 요구하는 강한 에너지, 그리고 학습과 변화에 대한 개방성이 이에 해당한다. 학습하고 갱신하는 데서 희열을 느끼는 사람인가.

▲ 잠재력 요소 ② 통찰력: 통찰력은 색상에 비유하면 파란색이다. 새로운 가능성을 시사하는 정보를 수집하고 이해하는 강한 에너지를 가리킨다. 정보를 수집하고 연결하는 데 가슴이 뛰는가 사람인가.

▲ 잠재력 요소 ③ 공감력: 공감력을 색으로 비유하면 노란색이 아닐까. 마음이 따뜻하고 항상 동료를 격려한다. 이는 감정과 논리를 사용해 자신의 마음과 설득력 있는 비전을 전하고 사람들과 친밀한 관계를 맺으려는 강한 에너지를 보인다. 타인과 관계 맺기를 즐기는 사람인가.

▲잠재력 요소 ④ 담력: 담력은 개체의 강인함을 지닌 검은색이다. 과감하게 도전하기를 좋아하고 달성하기 힘든 목표를 이루려고 분투하는 과정에서 강한 에너지를 얻으며 역경을 재빨리 딛고 일어서는 힘을 뜻한다. 결단하고 절제하는 데서 에너지를 얻는 사람인가.

잠재력을 보면 미래가 보인다

면접자를 호기심, 통찰력, 공감력, 담력의 네 가지 요소로 파헤쳐 전체의 에너지 수준을 통합해서 평가하면 그 사람의 그릇 크기를 측정할 수 있다. 즉 상대의 ‘잠재력=발전 가능성’이 보인다. 지상층 부분은 꾸밀 수도 있고 나중에 보완할 수도 있다. 설령 지식이나 경험, 기술이 없는 데다 변혁 지향과 성과 지향, 전략 지향의 발아가 아직 약하더라도 그 사람에게서 왠지 모르게 큰 잠재력이나 그 사람을 강하게 움직이는 뭔가의 존재를 느꼈다면, 적극적으로 채용해야 한다.

그렇다면 왜 굳이 ‘잠재력’ 같은 애매한 기준으로 봐야 하는 걸까? 확실하게 드러나 있는 능력인 ‘역량’만 봐도 충분하지 않을까? 요즘 시대의 변화 속도는 따라잡기 어려울 정도다. 불확실성이 커져만 가는 상황이므로 인재를 과거의 평가 지표만으로 선별할 수 없다. 지금 자신이 맡고 있는 업무나 역할에 필요한 능력이 2~3년 후에도 필요할 것이라고 장담할 수 있는가? 새로운 능력이 요구되지 않을 것이라고는 아무도 장담할 수 없다. 몇 살이 되어도 자신을 변혁하고 근본적인 사고방식을 바꾸어 힘차게 성장할 수 있는 잠재력을 지닌 사람만이 누구나, 혹은 어디에서나 원하는 인재다. 우리는 과거가 아니라 미래를 읽어야 한다.

사람을 움직이는 지하 3층 - 사명감과 열등감

대기업의 최고 경영자를 평가하는 데는 지금까지 살펴본 지상 1층부터 지하 2층의 잠재력에 이르기까지의 설명으로 충분해 보인다. 하지만 지하 2층까지의 이론으로는 뛰어난 창업가의 특징을 설명할 수 없는 사례가 늘어났다. 잠재력보다 한층 더 깊은 세계. 그곳에는 무엇이 있는 것일까. 창업가를 창업가답게 하는 것은 무엇일까. 새로운 미래를 만드는 천재들이 공통적으로 발휘하는, 뭐라 표현하기 어려운 그 감각은 무엇이란 말인가.

수수께끼의 베일에 싸인 지하 3층으로 나아갔다. 그곳에 펼쳐져 있는 것은 에너지원이다. 바꿔 말하면 그 사람의 정신력이다. 정신력이란 짜릿짜릿하고 굉장한 노력을 이끌어내는 힘. 그것은 사명감이며 또한 열등감일 것이다. 사명감은 정신력의 원천이 되며 각 계층 요소들의 발달을 가속시키고 조합을 불러일으킨다. 예를 들면 어떤 사업가는 “젊었을 때 여행한 개발도상국 아이들에게 뭔가 도움이 되고 싶다.”라고 한다. 이것이 사명감이다.

이렇게 후천적으로 사명감이 생기기도 하지만 선천적으로 사명감을 지니고 태어나는 경우도 있다. 예컨대 영재라 불리는 뛰어난 두뇌 소유자들이다. 그들을 어린 나이임에도 ‘이 능력은 세상을 위해, 인류를 위해 사용해야 해.’ 하는 강한 사명감을 지녔다. 이렇게 사명감은 어지간한 일로는 흔들리지 않는 강인한 정신력을 부여한다.

그렇다면 열등감은 무엇일까. 통상 열등감이라고 하면 부정적인 의미로 사용되는 경우가 많다. 그렇지만 사람의 성장이라는 관점에서 열등감 또한 사명감과 마찬가지로 그 사람의 인생이 발전하는 데 플러스로 작용하는 긍정적인 요소다. 실제로 나는 열등감이 에너지원으로서 작용했다고밖에 생각할 수 없는 경영자를 숱하게 만나 왔다.



최고의 인재를 알아보는 네 가지 기술



| 정돈 | 마음을 가다듬어라

이제 사람 보는 안목을 연마하기 위한 실천 기술을 알아보자.



먼저 자신의 마음을 바르게 정돈한다: 첫째 키워드는 정돈이다. 사람을 보는 행위는 매우 섬세한 일이며 고도의 집중력이 필요하다. 따라서 가능한 한 자신의 마음을 가지런히 정돈해서 도전해야 한다. 이때 내가 자주 사용하는 손쉬운 방법이 바로 심호흡이다. 더욱이 바깥을 내다보면서 차를 마실 시간이 있다면 더없이 좋다. 그런 시간마저도 낼 수 없을 경우에는 상대의 이력서를 다시 검토한다. 이렇게 자료를 들여다보기만 해도 저절로 자신의 의식이 이제 곧 만날 상대를 향하게 된다. 또 뇌가 활성화하기 시작한다는 장점이 있다.

앉는 법 하나만으로도 긴장을 완화할 수 있다: 안타깝게도 면접은 대부분 딱딱한 분위기가 감도는 회의실이나 비좁은 카페 테이블을 사이에 두고 실시된다. 가만히 생각해보면 처음 만나는 사람끼리 느닷없이 밀실에서, 그것도 단둘이서 대화를 나눠야 한다는 건 낯선 일이다. 그런 공간에서는 피차 긴장하기 마련이다. 이때 앉는 법만으로도 어느 정도 긴장을 누그러뜨릴 수 있다. 가령 일대일로 면담하는 경우 의자를 정면으로 마주하고 앉으면 경찰서 취조실 같은 느낌이 들 수 있다. 그래서 나는 인터뷰할 때 의식적으로 주먹 하나의 거리만큼 의자를 비스듬히 엇갈리게 두고 앉는다. 그렇게 앉는 위치를 살짝 틀어 의도적으로 편안한 분위기를 만든다. 그러면 서로 정면으로 얼굴을 마주 보지 않아도 된다. 이렇게만 해도 심리적으로 편해지고 분위기가 부드러워진다.