콰이어트 리더십

콰이어트 리더십

제니퍼 칸와일러 지음

현대지성 / 2023년 12월 / 256쪽 / 16,800원





내향형 리더가 넘어서야 할 여섯 가지 도전 과제



내향인이 넘어서야 할 도전 과제

내향형 리더의 앞길을 막아서는 도전 과제는 다음과 같은 6가지다. ① 인간관계에서 생기는 피로감 - 100명의 내향인을 대상으로 진행한 설문 조사 결과를 살펴보면, 90퍼센트 이상이 “사람들과 부대끼는 일에서 기력을 소모한다.”라고 대답했다. 이는 내향인이 타인과 함께 무언가를 하기 싫어한다거나, 할 수 없다는 말이 아니다. 사실 그들은 사람들과 함께 즐겁게 시간을 보낸다. 다만 정도의 문제이다. 상호작용 수준이 높아질수록 ‘외부로 나가는’ 에너지가 빨리 소모된다는 말이다. 외향인은 반대다.

② 느린 속도 - 기술의 발달에도 불구하고 (어쩌면 그 때문에) 직장 생활과 사생활 모두에서 그 속도가 정신없을 정도로 빨라졌고, 누구나 한 번쯤은 이에 불만을 토로한 적이 있을 것이다. 아마 내향인인 당신은 어떤 주제나 아이디어에 대해 충분히 숙고하고, 시간을 들여 결정을 내리고 싶을 것이다. 하지만 빨리 결단을 내려야 한다는 압박이 들어오고, 당신은 스트레스를 받는다.

③ 말을 끊어먹는 훼방꾼들 - 내 책을 읽은 많은 내향인들이 직장에서 느끼는 소외감을 토로하는데, 이들은 특히나 회의에서 ‘잘려 나간’ 기분을 느낀다며 다음과 같이 말했다. “전 외향적인 사람들이 끼어들기 전에 제 생각을 마무리할 수가 없어요.” 내향인들은 종종 회의 도중에 자기 생각을 말할 틈을 찾을 수가 없다고 말한다. 자신의 반응이 너무 늦어서 아무도 자기 이야기를 듣지 못한다고 말이다.

④ 자기 홍보에 대한 부담감 - 많은 내향인이 네트워킹을 불편하게 여기는 성향과 겸양 어린 태도 때문에 자기 홍보에 큰 어려움을 겪고 있다. 그리고 또 사생활에 가치를 두는 성향 때문에 SNS로 자기 성과를 부풀려 전시하는 행동을 불편하게 느끼기도 한다. 그런데 외향적인 동료가 SNS에서 눈에 띄는 활동을 한다면 이는 더 어려운 문제가 될 수 있다.

⑤ 팀워크 강조 문화 - 팀워크는 많은 사람이 서로 소통해야 할 때 무척이나 도움이 된다. 다만 팀워크에는 노력이 필요하다. 심지어 원격 회의로 프로젝트를 진행할 때조차도 홀로 일하는 것보다 더 큰 에너지가 필요하다. 팀으로 일하는 것의 장점은 프로젝트에 대한 다양한 관점이 공유되고, 프로젝트를 수행하는 데 필요한 여러 기술을 한데 모을 수 있다는 점이다. 그렇다면 내향형 팀원에게 최선의 아이디어를 끌어낼 수 있는 방식으로 팀을 운용하는 것이 목표 달성에 훨씬 더 도움이 될 것이다.

⑥ 내향인에 관한 부정적 이미지 - 내향적인 사람은 외향적인 사람보다는 표정에 감정을 드러내지 않는 경우가 많다. 우리는 조사를 하면서 내향형 리더들에게 자신의 표정이나 태도를 오해한 (대부분 외향인인) 사람들이 자신을 어떤 사람으로 보았을지 말해달라고 요청했는데, “호구, 지루한, 느려터진, 속물, 열정이 없는, 우유부단한, 불행한, 냉혈한, 감정이 없는”이라는 단어들이 튀어나왔다.



4P 프로세스 - 성공의 문을 여는 내향인의 강점 혁명



나는 성공한 내향형 리더들을 조사해 ‘4P 프로세스’라는 개념을 만들었는데, 4P는 리더가 처하는 어떤 상황에서도 활용할 수 있다. 물론 앞에서 다루었던 6가지 도전 과제를 해결하는 데도 쓸 수 있다. 4P란 준비하기, 존재감 드러내기, 밀어붙이기, 연습하기를 말한다. 간략하게 살펴보면 다음과 같다.

4P 프로세스

준비하기: 첫 번째 단계는 ‘준비하기’인데, 준비는 내향인의 ‘스위트 스폿(sweet spot)’에서 활동하는 것, 즉 자신의 스타일에 맞춰 일하는 것을 말한다. 예로 회의 전에 숙고해 질문할 거리들을 정리하거나, 면접을 진행하기 전에 구직자의 이력서를 읽어보거나, 영업에 들어가기 전에 고객을 파악해두는 일 등이다. 이 단계는 어떤 일이 발생했을 때 자신이 그 상황을 다룰 수 있다는 자신감을 부여한다.

존재감 드러내기: 두 번째 단계는 ‘존재감 드러내기’인데, 이는 당신의 스타일대로 사람들과 어울리는 것을 말한다. 당신이 회의에 참여해도 다른 사람들에게는 아무 걱정이나 열의가 없어 보일 수 있다. 경험을 떠올려보면 도움이 될 것이다. 팀원이 질문을 하면 노트북 화면에서 눈을 떼고 상대를 바라본다든지, 내향인 특유의 날카로운 관찰력으로 포착한 사실을 지적한다든지, 프레젠테이션을 할 때 사람들이 듣지 않는 것 같으면 태도를 바꿔볼 수 있을 것이다. 이러한 방법들로 존재감을 드러내라.

밀어붙이기: 세 번째 단계는 ‘밀어붙이기’다. 자신을 안전지대 밖으로 내몰아라. 밀어붙이기의 예로는, 집에 있고 싶지만 파티에 참석하기, 동료나 낯선 사람에게 먼저 말을 걸기, 상사에게 먼저 다가가 강한 인상을 심어주려고 노력하기 등을 들 수 있다.

연습하기: 네 번째 단계는 ‘연습하기’다. 새로운 행동을 꾸준히 시도하라. 그러면 기회를 잡을 수 있을 것이다. 거장 바이올리니스트 조슈아 벨, 위대한 올림픽 챔피언 체조선수 사이먼 바일스 같은 사람들은 최고의 자리에 오른 뒤에도 끊임없이 연습했다. 당신도 대화가 끊기지 않도록 끼어들고, 회의에 적극적으로 참여하고, 먼저 대화를 시도하는 일 모두 연습을 꾸준히 하면 점차 능숙해질 것이다.

4P 활용하기

목표를 찾고, 계획을 세워라: 뒤에 있는 ‘내향인을 위한 리더십 테스트’를 풀고, 그 결과를 상사나 코치 혹은 멘토에게 이야기하라. 당신에게 효과적인 기술을 비롯해 당신이 가장 하고 싶은 것이 무엇인지 논의하라. 예로 회의 시간에 사람들이 당신 목소리에 귀 기울이게 만드는 것을 목표로 삼을 수 있는데, 목표를 세운 다음 내가 제안하는 사항들을 읽어보라. 그 조언들과 4P 프로세스를 활용해 다음과 같은 계획을 세울 수 있을 것이다. ‘[목표] 회의에서 내 목소리에 귀 기울이게 하기. [준비하기] 질문할 내용과 이야기할 요점을 준비하고 회의실에 일찍 도착하라. [존재감 드러내기] 회의 시작 5분 안에 발언하라. [밀어붙이기] 당신 의견의 핵심 요점을 제시하라. [연습하기] 다음 회의에서 앞의 기술들을 시도해보고 결과를 정리하라. 어떻게 했는지, 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지를 복기하라.’

다른 사람들을 코치하라: 4P는 코칭할 때, 즉 다른 사람들을 지도하고 가르칠 때 더 유용할 수 있다. 당신이 코치하는 사람과 함께 4P를 적용할 가능성을 논의하고, 기술을 갈고닦을 계획을 짜라.

현재 맞닥뜨린 도전 과제에 적용하라: 기술을 습득했다면, 4P를 현재 직면한 도전 과제에 적용해보자. 아마 해결해야 하는 문제는 언제나 존재할 것이다. 이때 4P는 일의 진행 단계를 추적하는 가늠자로 사용할 수 있는데, 4P를 가늠자 삼아 앞으로의 단계들을 계획하라.

4P를 활용하는 데 도움이 되는 질문들

① 준비하기 - 지난 한 달 동안 준비 단계가 얼마나 도움이 되었는가? 리더로서 앞으로 맞닥뜨릴 과제 혹은 인간관계 문제를 위해 어떤 준비를 할 수 있을까? ② 존재감 드러내기 - 아는 사람 중에 존재감이 강한 사람이 있는가? 그 사람은 어떤 식으로 행동하는가? 그 행동이 당신과 다른 사람들에게 어떤 긍정적인 영향을 주는가? 당신이 존재감을 더 많이 드러내기 위해서는 어떤 문제를 해결해야 할까? ③ 밀어붙이기 - 지난주에 당신은 안전지대에서 자신을 몇 번이나 밀어냈는가? 안전지대 밖으로 나가기 위해 어떤 일을 했는가? 그 결과는 어떠한가? 이번 주에 몇 번이나 스스로를 밀어붙여야 할까? 불편하지만 필요한 일을 하기 위해서는 어떤 조치가 필요할까? ④ 연습하기 - 어떤 사람이 지닌 리더십을 연습했는가? 예를 들어 써보자. 이번 주에는 자신의 어떤 강점을 연습해 계발할 것인가?

4P 활용 사례

4P는 외향적으로 변화하도록 돕거나, 혹은 외향인들과의 게임에서 이기게 해주는 비법이 아니다. 그보다는 당신의 인간관계 기술을 보강함으로써 당신이 바라는 리더가 될 수 있게 해주는 도구다. 그런데 조용한 강점을 갈고닦으며 앞으로 나아갈 때, 지나치게 스트레스를 받지 않도록 주의하라. 그리고 4P를 활용하고, 한 번에 한 단계씩만 시도하라. 참고로 당신이 당장 4P를 행동에 옮길 수 있도록, 자신의 기술을 의식적으로 계발한 리더들의 사례를 살펴보면 다음과 같다.

① 디지털 미디어 분야에서 일하는 젊은 리더 캐롤린은 프레젠테이션을 하기 전 불안감을 완화하기 위해 ‘준비’ 단계를 이용한다. 이를테면 그녀는 프레젠테이션에서 어떤 표현을 사용할지 생각하고, 전체 원고를 미리 써본다. 이렇게 사전에 원고를 작성해두면 중간중간 원고를 힐끗 내려다보기만 해도 전체 문장이 머릿속에 떠오른다. ② IT 업계에서 일하는 마틴은 중요한 파티나 행사에 참석하면 미리 좌석 배치도를 본다. 그리고 타깃으로 삼을 만한 주요 고객들의 자리를 확인하고, 예비 고객들과 공통의 관심사를 찾아본다. 이렇게 세심하게 준비한 결과, 그는 많은 고객을 안정적으로 확보했다.

③ 조스는 최근 입사한 회사의 COO를 만났다. COO는 그보다 몇 단계 위의 결재권자로 영향력 있는 사람이었기에 조스는 겁이 나는 한편, 그녀에게 긍정적인 인상을 심어주고 싶었다. 그런데 회의가 시작되기를 기다리는 동안 그녀와 대화를 나누면서 조스는 마음이 다소 진정되었다. 조스는 말했다. “그녀는 저를 똑바로 응시하고, ‘진심으로’ 흥미롭다는 표정을 지으면서 지적인 질문을 던졌어요. 그리고 주변에 많은 임원급 관리자가 있었지만, 그녀는 마치 그 회의실에 저만 있는 것처럼 느끼게 해주었지요. 그녀의 관심은 완벽히 저를 향해 있었어요.” 이처럼 COO의 관심은 조스를 북돋아주었고, 그가 맡은 직무에 최선을 다하도록 만들었다.



내향인을 위한 리더십 테스트



자신의 리더십을 점검하라

리더를 특별하게 만드는 핵심 강점은 여러 가지가 있다. 그런데 아래에 있는 ‘내향인을 위한 리더십 테스트’는 검증된 내향형 리더십 기술을 당신이 얼마나 효과적으로 사용하고 있는지 알려줄 것이다. 또 이 책의 아이디어를 활용해나갈 때, 당신이 얼마나 발전했는지 평가하는 지표가 될 것이다. 다음 문항에 얼마나 동의하는지 표시하라. 주의할 점은 생각을 많이 하지 않고 답하는 것이다. 자신을 너무 가혹하게 평가하거나, 너무 무르게 평가하는 일도 지양해야 한다. 가능한 객관적으로 답변하라.

<내향인을 위한 리더십 테스트>

직장에서 자신의 행동을 평가해보고 알맞은 점수를 표시해보자.

4=매우 그렇다 3=그렇다 2=그렇지 않다 1=매우 그렇지 않다 0=전혀 그렇지 않다



[팀원과 프로젝트를 이끄는 리더십]

모두에게 회의를 준비할 시간을 준다.

정기적으로 팀원들에게 먼저 말을 걸고 대화를 나눈다.

공손하면서도 단호하게 나 자신을 표현한다.

팀원들로부터 반대 의견을 이끌어낸다.



[프레젠테이션 전달력]

프레젠테이션에 스토리텔링을 활용한다.

프레젠테이션을 하기 전과 하는 동안 심호흡을 하고 긴장을 풀어야 한다는 것을 기억한다.

프레젠테이션을 듣는 사람들과 눈을 마주친다.

큰 소리로 프레젠테이션 리허설을 한다.



[회의 참여도 및 주도력]

회의에 참석하고 회의를 주도할 때, 그 목적을 분명히 밝힌다.

회의에서 내향형 팀원들을 더 적극적으로 참여시킬 방법을 찾고 있다.

화상 회의에서도 존재감을 드러낸다.

회의를 주도하는 사람들을 다루는 기술이 있다.



[네트워킹 방식]

인간관계에서 다른 사람들에게 무엇을 배워야 하는지와 그들에게 무엇을 제공할 수 있는지 안다.사람들이 내 업무에 흥미가 생기도록 말할 수 있다.

인맥 관리를 도와줄 SNS를 가지고 있다.

인맥 관리를 위해 사람들의 SNS를 팔로한다.



[커뮤니케이션 및 코칭 방식]

대화를 이끄는 데 도움이 될 질문과 화두를 준비한다.

회의와 회의 사이에 충분한 휴식 시간을 준다.

대면 커뮤니케이션을 할지, 메신저나 메일 등으로 메시지를 전달할지 고민한다.

팀원들과 대화를 나눌 때 외향적인 성향과 내향적인 성향 모두를 염두에 둔다.



[상사 관리 기술]

상사에게 우리 회사에 관해 질문한다.

상사에게 어떤 지원을 받아야 내 경력 발전에 도움이 되는지 생각한다.

상사의 피드백에 따라 실행한 뒤 그 결과를 다시 보고한다.

대화하기 어려운 주제로도 상사와 대화를 나눌 수 있다.

당신의 내향형 리더십 점수는?

자신이 표시한 모든 점수를 더하라. 참고로 아래의 점수표는 당신이 내향형 리더로서 얼마나 효율적으로 일하고 있는지 알려줄 것이다. 다만, 이것은 과학적으로 입증되었거나 표준이 될 만한 기준은 아니다. 단지 이 책을 더 잘 활용할 수 있도록 하는 출발점이자 가이드일 뿐이라는 점을 염두에 두자.

① 84~96점(매우 잘함) - 당신은 내향형 리더의 강점을 아주 효과적으로 활용하고 있다. 현재 혹은 향후 직장에서 벌어질 도전적인 상황에서 이 강점을 어떻게 쓸 수 있을지 살펴보라. ② 72~83점(잘함) - 당신은 내향형 리더로서 강점이 있지만, 일부 영역에서는 주의가 필요하다. 리더로 성공적으로 일했을 때와 개선이 필요했던 때를 정확히 되짚어보라. 자신이 도전적인 상황에서 4P를 활용할 기회를 찾아낼 수 있는지 살펴보라. ③ 60~71점(보통) - 내향형 리더십을 기르기 위해 해야 할 일들이 있는 단계다. 직장에서 당신이 효율적이지 않다고 인지되는 상황에 주의를 기울이고, 새롭고 색다른 접근 방식 몇 가지를 활용해보라. 4P를 적용할 방법을 생각하라. ④ 59점 이하(개선이 필요함) - 당신에게는 내향형 리더십을 기를 기회가 많다. 일단 자신의 행동을 파악하는 데서 시작하자. 믿을 만한 동료에게 물어보라. 어떤 부분을 개선해야 할지 파악하고, 이번 주 안에 목표를 구체적으로 정하라. 다음 주에는 다른 기술을 목표로 삼아서 계발하라. 이를 반복하면 좋은 결과가 있을 것이다.

다음 단계로 나아갈 차례

상사나 팀원들에게 피드백을 요청하고, 당신과 회사에 어떤 기술이 가치 있고 유효할지를 생각하라. 그에 따라 무슨 일을 할지 우선순위를 정해야 한다. 먼저 자신의 강점을 파악하라. 우리는 리더로서 잘 해내지 못한 일들을 생각하느라 너무 많은 시간을 보내면서 종종 제대로 해낸 일들을 잊곤 한다. 잘한 일은 무엇인가? 이러한 자산(경험)을 어떻게 활용할 수 있을까? 이를테면, 프레젠테이션과 스토리텔링을 잘한다면, 이 강점을 다른 직무 상황에서 어떻게 활용할 수 있을까?



내향형 리더가 회의를 주도하는 법



많은 내향인이 원격 회의를 할 때 자기 생각을 표현하기 위해 끼어들 타이밍을 찾는 걸 어려워한다. 에너지가 강한 사람들이 회의를 주도하기 때문이다. 회계 팀장 카를로스는 주간 회의를 진행 중이었고, 이번에는 다를 거라고 희망을 품었다. 하지만 카를로스는 보고서를 제출하고, 새로운 마케팅 계획에 관한 논의가 이뤄지는 동안, 다시 한 번 그는 자신의 목소리를 전달하는 데 어려움을 느꼈다. 그리고 카를로스가 목소리를 높일 기회가 왔다고 생각했을 때, 사람들은 회의를 마치고 자리에서 일어나는 중이었다. 그는 전문성을 드러낼 기회를 놓쳤다. 내향형 리더인 카를로스와 함께, 외향인이 지배하는 회의 자리에서 내향인이 지닌 조용한 강점을 발휘할 수 있게 도와줄 기술들을 살펴보자.