파이브 롤

파이브 롤

이덕화 지음

플랜비디자인 / 2023년 4월 / 263쪽 / 17,000원





팀이라는 드라마의 배경



팀이란

무리(Crowds)와 팀(Team)은 분명하게 단어의 의미로 보나 속성 면에서나 큰 차이가 있다. 무리는 뭉쳐있는 것 같지만 결속력이 없고, 많아 보이지만 보이는 만큼 힘을 발휘하지 못하고, 정렬되어 보이지만 그 안은 전혀 정렬되어 있지 않고, 소속되어 있는 것 같지만 소속감을 느끼지 못하고, 배려가 있는 듯하나 자기희생은 없고, 유익이 없으면 바로 돌아선다. 반대로 팀이란 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체이다.

건강한 유기체로서의 팀이 되려면

팀을 구성하는 것은 사람이다. 사람은 유기체다. 고로 팀은 유기체이다. 유기체란 여러 부분의 일정한 목적 아래 통일, 조직되어 그 각 부분과 전체가 필연적인 관계를 가지는 조직체이다. 그렇기 때문에 팀이라는 유기체를 제대로 이해하기 위해서는 생물처럼 사람의 속성을 이해해야 한다. 그런데 사람을 이해하기 위해서는 심리적, 감성적 측면에서 들여다볼 필요가 있다. 그리고 이것을 성공적으로 파악할 수 있다면 팀이라는 유기체가 가진 각각의 기능을 자연스럽게 작동시킬 수 있게 된다. 그런데 팀장의 뛰어난 리더십만으로는 유기적인 팀을 만들기가 가능한 일이 아니다. 그렇기 때문에 팀이 유기적인 생동감을 유지하기 위해서는 다음과 같은 기본적인 생각을 가지고 팀을 이끌 필요가 있다.

첫째, 팀장은 받기 전에 먼저 줄 수 있어야 한다. 그렇다면 팀장은 팀원에게 무엇을 줄 수 있을까? 우선 ‘마음’을 주어야 한다. 감사한 마음, 존중하는 마음, 섬세하고 따뜻한 마음을 팀원들에게 보여야 한다. 다음, ‘기회’를 주어야 한다. 업무역량이 뛰어나다고 해서 특정 팀원에게 업무를 집중시켜서는 팀 업무성과가 더 높아지는 것도 아니고, 이런 과정에서 업무역량이 뛰어난 팀원이라 할지라도 점차 지치게 되면서 팀장에 대해 절대로 좋게 평가하지 않는다. 따라서 여러 측면에서 기회를 줌으로써 팀원의 역량을 향상시키고 팀의 수준을 끌어올려야 한다. 다음, 혜택을 주어야 한다. 일을 통한 성장감, 일의 가치, 만족감, 승진 등 내적/외적 동기를 느끼고 누릴 수 있도록 노력해야 한다.

둘째, 팀장은 업무와 관련된 모든 것을 공유해야 한다. 먼저, 팀의 미션, 비전, 핵심 가치를 공유해야 한다. 다음은 ‘정보’를 공유해야 한다. 팀원 간의 업무 정보, 사내의 정보 등의 공유는 팀이 업무추진 방향을 잡거나, 효율적으로 업무를 추진하거나, 업무성과를 극대화시키는 데 있어서 필수적이다. 그리고 마지막으로 ‘성과에 따른 보상’을 공유해야 한다. 보상은 팀원이 투입하는 자원(노력, 시간, 역량 등)을 통해 도출한 결과물에 대한 응당의 조치라고 할 수 있다.

셋째, 팀장이 취해야 할 것이 있다. 팀장은 팀 미션에 부합한 ‘성과’를 얻어내야 한다. 성과 없는 팀은 존재할 이유가 없다. 다음은 ‘이미지’를 취해야 한다. 이미지는 곧 상품이다. 주변에서 자신을 바라보는 긍정적 시선은 팀장으로서 리더십, 애사심 등을 인정받고 있다는 의미인데, 이것은 곧 팀장에 대한 신뢰로 이어지고, 흔히 말해서 잘 팔리는 팀장이 되기 때문이다. 마지막으로 ‘2인자’를 두어야 한다. 올바른 2인자를 둠으로써 변화의 선봉에 서게 할 수 있다. 아무리 노련한 팀장이라 할지라도 크든 작든 팀 내 저항은 있게 마련이다. 이때 2인자는 갈등을 해결하고 변화를 성공시킬 수 있는 열쇠가 된다. 그는 업무를 원활히 조정하는 조정자 역할도 하고, 변화의 선봉자 역할을 하게 된다.



팀장이 갖춰야 할 기본 역량



팀장의 역량 STAR

리더로서 갖춰야 할 역량이란 무엇일까? 일반적으로 역량은 지식(Knowledge), 기술(Skill), 태도(Attitude)로 구성되고, 이들을 모두 합한 수준의 탁월함을 말한다. 한마디로 최소한 이 세 가지에서 남들과 비교하여 탁월한 능력을 갖추고 있어야 한다. 팀원들에게 팀장은 빛나는 북극성과 같은 존재일 필요가 있다. 팀장은 방향과 희망을 제시해 줄 수 있는 별(STAR)의 역할을 수행해야 한다. 필자는 상기의 역량에 대한 일반적인 정의에 더하여 팀장 캐릭터로서 갖춰야 할 기본 요건을 Strategy(전략), Technic(기술), Attitude(태도), Relation(관계)으로 구분하였고, 이를 STAR로 설명하고자 한다.

Strategy(전략)

교육심리학 용어사전에 의하면 전략(Strategy)은 ‘문제를 해결하거나 과제를 수행하기 위해 수행하는 체계적인 인지적 조작 활동’이라고 정의하고 있다. 이를 팀 운영에 적용하면, 팀을 어떻게 이끌어갈지를 큰 틀에서 생각하고 판단할 수 있는 능력을 말한다. 팀을 이끌어가는 팀장은 팀에 부여된 임무를 달성하기 위해 올바른 방향을 제시하고 체계적인 조직 활동이 가능한 전략을 세워야 하는데, 팀 운영을 위한 전략 수립에 도움이 될 만한 방법 두 가지를 다음과 같이 제시하고자 한다.

첫째, 팀 SWOT분석이다. 일반적으로 어떠한 전략을 세울 때는 SWOT(내부의 강점 Strength/약점 Weakness, 외부로부터의 기회 Opportunity/위협 Threat)을 이용하는 경우가 많다. 팀장도 팀 운영에 대한 전략을 수립함에 있어서 자신을 포함한 팀 내부의 강약점과 팀을 둘러싼 환경적인 기회와 위협 요소들을 파악한다면 어느 정도 일관성 있고 올바른 방향으로 팀을 이끌 수 있을 것이다.

둘째, 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론이다. 이 이론은 구성원의 업무역량과 의지에 대한 성숙도에 따라 크게 4가지 유형의 리더십을 발휘할 것을 제안하고 있다. 참고로 구성원의 업무성숙도는 M1(역량↓, 의욕↓), M2(역량↓, 의욕↑), M3(역량↑, 의욕↓), M4(역량↑, 의욕↑)로 구분하였고, 리더십 유형은 직무 지향적 행동과 관계 지향적 행동을 기준으로 지시형(Directing, S1), 코치형(Coach, S2), 지원형(Supporting, S3), 위임형(Delegating, S4)의 4가지 리더십 유형을 제시하였다.

지시형은 구체적인 지시와 명령을 내리고 업무수행을 감독한다. 그리고 코치형은 지시나 명령을 지속하지만, 내용을 설명하고 제안이나 의견을 수렴하여 발전할 수 있도록 리드한다. 그리고 지원형은 역량은 있으나 자신감이나 의욕이 없는 부하직원이 노력하고 실행할 수 있도록 지원하고, 의사결정 사항에 대해 참여시킴으로써 책임감을 불어넣어 준다. 그리고 위임형은 의사결정과 책임까지도 부하직원이 주도할 수 있도록 위임함으로써 자기 효능감을 더욱 느끼게 한다.

허시와 블랜차드는 리더들이 구성원의 성숙도에 따라 필요한 리더십을 발휘할 것을 제안했다. M1(역량↓, 의욕↓)의 구성원에게는 S1(지시적 리더십)을, M2(역량↓, 의욕↑)의 구성원에게는 S2(코치형 리더십)를, M3(역량↑, 의욕↓)의 구성원에게는 S3(지원적 리더십)를, M4(역량↑, 의욕↑)의 구성원에게는 S4(위임적 리더십)의 리더십 적용이 필요하다고 했다.

Technic(기술)

실무자로서 뛰어난 능력을 갖춘 업무 실력자라도 조직을 이끌어야 하는 리더가 되어서는 힘들어하는 경우가 많다. 왜냐하면 조직을 이끌 수 있는 기술을 아직 갖추지 못했기 때문이다. 그렇다면 팀장으로서 팀을 잘 이끌어가기 위해 필요한 기술이란 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만 필자가 가장 중요하게 생각하는 것은 바로 커뮤니케이션 기술이다. 커뮤니케이션의 목적 중 하나는 공감이다. 그리고 공감 능력은 관계 형성에 있어서 핵심 중에 핵심이다. 참고로 팀장으로서 겪게 되는 커뮤니케이션 상황은 코칭, 피드백, 회의, 의사결정, 동기부여, 갈등 상황 등 다양한데, 이렇게 다양한 커뮤니케이션 상황을 성공적으로 리딩하기 위해서는 관련 기술을 익혀야 한다.

Attitude(태도)

태도란 어떤 일이나 상황 따위를 대하는 마음가짐이나 그 마음가짐에서 드러나는 자세(모습)이다. 참고로 한 사람의 태도는 본인뿐만 아니라 타인에게 큰 영향을 미친다. 그렇기 때문에 팀장의 일상적인 태도는 팀원들에게 어떠한 형태로든 영향을 준다. 한편 태도는 대부분 개인의 과거 기억을 기반으로 하여 나타나지만, 또한 현재의 여러 상황에 따르기도 한다. 분명한 것은 긍정적 정서를 가진 사람과 부정적 정서를 가진 사람의 태도에는 확실한 차이가 있다는 것이다. 특히, 리더의 태도는 조직(팀)뿐만 아니라 개인의 감정까지 점령하는 힘이 있다. 예로 드라마 「미생」에서도 장그래의 입사 동기인 한석율이 그의 팀장뿐 아니라 선배 사원의 부정적 태도로 인해 그만의 밝고 명랑한 모습을 잃고 사표를 고심하기까지 하는 장면은 한 사람의 태도가 타인에게 어떤 영향을 미치는지 잘 보여주고 있다.

Relation(관계)

모든 세상살이가 그렇듯 직장 내 인간관계도 의도가 어떻든 관계는 거래 관계로 이어진다. 여기서 주목할 만한 것은 자신의 목적을 위해 계획적으로 관계를 맺는 경우보다 특별한 목적이나 의도가 없는 순수한 관계를 쌓는 것이 어떤 거래 상황이 발생했을 때 훨씬 더 강력한 힘을 발휘한다는 것이다. 직장 내 인간관계에서 올바른 관계를 만들기 위해서는 많은 노력을 해야 한다. 예를 들면, 사소한 약속 지키기, 뒷담화하지 않기, 잘 어울리기, 협조적이기, 솔선수범하기, 명랑함, 사교성 등 다양한데, 이러한 평상시의 다양한 노력들은 직장 내 관계 형성에 많은 힘이 되어준다.



Role 1 - 변화주도자 (Change Agent)



변화 주도자의 역할과 행동 특성

살아남기 위해서는 변화해야 하고, 변화를 통해 새로운 환경을 만들거나 적응한다는 것은 이전의 레벨에서 한 단계 진화했다는 것을 의미한다. 기술의 발달, 노동 환경의 변화, 근로에 대한 의식 변화 등은 기업 입장에서 변화를 모색해야 하는 이유가 되었다. 이렇듯 기업들이 비즈니스 환경에 적응하기 위한 노력은 하위 조직 단위까지도 전달되고 있기 때문에 팀 단위에서도 변화에 민감해야 한다.

팀장은 Change Agent(변화 주도자)로서 변화 과정을 리드하고 관리하는 역할을 해야 한다. 변화란 현재의 상태에서 보다 진전되고 바람직한 상태로의 발전을 의미한다. 한마디로 팀이 추구하는 방향으로 팀을 정렬(Alignment)시키는 것이다. 팀장이 이 역할을 훌륭히 수행하기 위해서는 무엇보다 팀장의 변화에 대한 주도적이고 솔선수범하는 자세가 전제되어야 한다. 이러한 전제를 기초로 팀장은 다음과 같은 질문을 자문한다거나 팀원들과 소통할 필요가 있다. 첫째, ‘지금 우리에게 무슨 일이 일어나고 있는가?’이다. 이 질문은 변화의 시작점이 되는 ‘현재 상태’를 파악할 수 있게 한다. 둘째, ‘지금의 상황이 계속될 경우 예상되는 결과는 어떠한가?’이다. 이 질문은 현 상황이 계속 유지될 경우 긍정적인 면과 부정적인 면을 파악할 수 있다. 셋째, ‘어떤 변화가 필요한가?’이다. 이 질문은 변화의 대상이 무엇인지를, 변화된 모습이 어떠해야 하는지도 인식할 수 있게 한다. 넷째, ‘변화를 위해 어떻게 해야 하는가?’이다. 이 질문은 변화 방법을 도출할 수 있게 하고 변화의 성공확률을 높일 수 있다. 다섯째, ‘변화된 모습을 어떻게 내재화할 것인가?’이다. 이것은 변화의 궁극적 목적이 되는 질문이다.

한편 변화를 추진한다는 것은 팀원들이 변화 콘셉트와 필요성을 알게 하고, 공감된 내용을 실천할 수 있도록 장(場)을 만들어 주고, 실천 의지를 갖고 실행하는 것인데, 이러한 과정을 성공적으로 추진하기 위해서 변화 주도자는 다음과 같은 행동 특성을 보여야 한다. 첫째, 팀장 스스로가 변화 모델(모범)이 되어야 한다. 둘째, 업무 내용의 경중을 떠나 팀원들을 참여시킴으로써 팀원이 존재감을 느끼게 해야 한다. 셋째, 민주적인 열린 토론(회의) 문화와 연구, 학습하는 팀 문화를 구축해야 한다. 넷째, 팀원의 건의나 의견에 대한 피드백을 성실히 이행해야 한다. 다섯째, 변화 과정에서 나타나는 사소한 성과라도 적극 홍보하고 칭찬해야 한다. 여섯째, 변화 과정에서 발생하는 다양한 문제점이나 장애 요소들에 대해 팀장으로서 책임감을 가지고 끝까지 해결하는 노력을 해야 한다. 일곱째, 성과에 대한 결실은 팀원에게 돌림으로써 변화의 주인공은 팀원임을 인식하게 해야 한다.

어떻게 변화를 추진할 것인가?

팀은 회사가 추구하고 지지하는 것들에 대해 무엇을, 어떻게 해야 좋을지를 판단할 수 있어야 한다. 그리고 팀장은 팀이 추구하고 지지하는 것이 무엇인지 인지하고, 이를 반영시킨 업무에 몰입하게 해야 한다. 한편 변화를 추진하는 과정에서는 다음과 같은 5개의 성공 요소와 5단계 프로세스를 거친다. ‘① 변화 필요성에 대한 공감 → ② 변화된 모습의 비전 제시 → ③ 추진하고자 하는 신념 강화 → ④ 장애를 극복하는 실행 → ⑤ 달성된 변화의 내재화’

변화 커뮤니케이션을 위한 팀장의 역할

성공적 변화를 위해서는 변화 커뮤니케이션 문화(소통하는 분위기)가 준비되어야 한다. 팀 변화는 팀의 현 상황을 한 단계 발전시키는 계기가 되어야 하고, 팀원의 업무역량이나 경쟁력을 강화할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 활발한 소통은 팀을 유지하는 최대의 무기이며 변화를 이끌어 가는 힘의 원천이다. 이럴 때 팀원은 변화 과정을 통해서 좋은 경험 학습으로 받아들이게 되고, 변화 과정을 학습 과정으로 인식하게 되면, 팀원은 창의적, 성취 지향적, 고객 지향적인 방향으로 태도를 갖춰 간다. 따라서 팀장은 변화 과정에서 팀이 성찰을 통한 변화 커뮤니케이션을 할 수 있도록 이끌어야 한다.

부족한 소통이나 잘못된 소통은 팀워크를 저해하는 직격탄이다. 이 직격탄은 구성원들을 불안, 불만, 죄책감, 무기력 같은 부정적 심리 상태에 빠지게 만들고, 합리화, 남 탓, 돌출 언행, 사람이나 일에 대한 회피와 주저함 같은 방어기제를 발동하게 한다. 변화를 위한 소통의 적절한 예시는 다음과 같다. ‘우리 모두 실감하듯이 우리 팀은 지금 매우 어려운 상황에 놓여있다. 우리 팀 존재의 이유인 영업실적이 전년 대비 32% 하락하였고, 조직은 오히려 전년 대비 124명이 줄었다. 예산, 인력 등에 대한 지원이 만족할 만큼은 아니더라도 우리 팀의 현재는 퇴보냐 새로운 도약이냐 하는 기로에 서 있다. 나는 지난 2년의 노력이 결실을 맺지 못해 매우 안타깝게 생각한다. 전임 팀장뿐 아니라 여러분들의 노력의 결실이 작다는 것은 아쉬운 부분이다. 이러한 상황에서 우리는 앞으로 팀이 다시 도약할 수 있는 비전을 공유하고 비전 달성을 위해 실천해 나가야 한다고 생각한다. 여러분의 의견을 듣고 싶다.’ 이 예시는 위기 상황을 전하고 있으며, 사실에 근거한 구체적인 내용 전달, 팀 미션의 명분 제시, 현상에 대한 안타까움 공감, 비전 공유 노력, 소통 참여 유도 등의 소통 방법을 사용하고 있다.



Role 2 - 권능 부여자 (Empower Agent)



임파워먼트(Empowerment)의 효능

산업환경의 변화나 조직의 특성에 따라 다양하게 조명된 조직 관리 방식을 크게 구분한다면 통제와 자율이 아닐까 생각한다. 이런 가운데 많은 기업들이 조직의 경쟁력 확보를 위해서 팀제를 운영하고 있고, 그들에게 권한과 책임을 부여하고 있다. 이는 하부조직이 능동적으로 업무에 임하고, 고객 만족을 실현시킴으로써 조직의 성과를 이끌어내기 위한 것이다. 참고로 2차 산업혁명 시기였던 20세기 초까지는 통제 중심의 조직문화가 대표적이었다면, 그 이후부터 4차 산업혁명 시대인 현재는 자율 중심의 조직문화가 주류를 이루고 있다. 통제 중심의 조직은 종속 관계를 바탕으로 하기 때문에 관리자가 일방적으로 지시하고 결정함에 따라 구성원은 수동적, 소극적, 방어적이게 된다. 이에 비하여 자율 중심의 조직은 구성원들이 능동적, 적극적, 공격적으로 업무에 임하도록 독려한다.