팀십

팀십

박태현 지음

플랜비디자인 / 2023년 4월 / 352쪽 / 20,000원





서문 ? 팀을 팀답게 만드는 팀십(Teamship)



블랙스완의 시대, 지금 우리는 팀의 힘이 필요하다

세상이 점점 복잡해지고 있다. 이러한 세상을 표현하는 방법이 여러 가지가 있는데, 나는 블랙스완이라는 개념이 마음에 든다. 블랙스완은 기존의 논리로는 설명이 안 되는 현상, 즉 단 한 번도 경험해보지 못한 특이한 현상을 말한다. 아주 고통스럽게 경험했던 코로나 팬데믹이 블랙스완의 대표적인 예일 것이다. 그렇다면 블랙스완의 시대를 현명하게 살아가는 방법은 무엇일까?

첫째는 변화에 대한 촉과 순발력이 좋아야 하는데, 변화에 대한 촉과 순발력을 키우는 방법은 다음의 질문을 스스로에게 끊임없이 던져보는 것이다. “당신의 일에서 무엇이 중요해지고 있는가?” 블랙스완의 시대에서 보다 현명하게 살아가는 또 하나의 방법은 팀의 힘을 활용하는 것이다. 블랙스완이 등장할 때마다 우리는 자연스레 취약해질 수밖에 없다. 아무도 답을 알지 못하기 때문이다. 따라서 취약해지는 만큼 함께 힘을 모으는 노력을 해야 한다. 취약한 상황에서는 개인의 힘을 넘어선 팀의 힘을 따라야 한다. 따라서 블랙스완의 시대는 한마디로 팀의 힘이 더욱 요구되는 시대라 할 수 있다.

팀을 보다 팀답게 만드는 팀십(Teamship)

팀을 보다 팀답게 만들려면 무엇을 해야 할까? 평범한 팀이 비범한 팀으로 성장하려면 무엇이 필요할까? 나는 이 질문에 대해 ‘팀십(Teamship)’이라는 말로 답변하고자 한다. 팀십은 리더십과 팔로워십을 통합한 개념이라 할 수 있다. 리더십과 팔로워십이 추구하는 것은 무엇인가? 결국 팀의 성공이다. 즉, 리더십과 팔로워십은 팀의 성공이라는 같은 방향성을 갖는다. 그리고 리더라고 리더십만 발휘하려고 해서는 안 되고, 팔로워라고 해서 팔로워의 역할에만 국한되어서도 안 된다. 상황에 따라 리더가 팔로워가 될 수도 있고, 팔로워가 리더가 될 수도 있어야 한다. 이렇게 자신에게 주어진 역할이 무엇이든 상관없이 팀의 성공을 우선시하고, 팀을 보다 팀답게 만드는 모든 노력을 팀십이라고 한다.

팀십은 두 차원으로 나눠 설명할 수 있다. 하나는 팀원 개인 차원이며, 다른 하나는 팀 차원이다. 개인 차원의 팀십은 ‘팀의 성공을 우선하는 마음과 행동’이다. 가령 팀을 위해 동료의 의견을 잘 듣기로 결심하고 행동한다면 이것이 바로 팀십이다. 자신에게 맡겨진 일을 기한 내에 성공적으로 해냈다면 이 역시도 팀십인 것이다. 다음으로 팀 차원의 팀십은 ‘팀의 약속을 만들고 실천하는 것’을 말한다. 여기서 팀의 약속은 크게는 팀의 미션이나 목표, 핵심 가치 등을 말하며, 작게는 일상생활 속에서 소소하게 팀원들이 함께 실천해야 하는 행동을 말한다. 팀원 모두가 팀의 성공을 위한 의지를 다지고 함께 팀십을 발휘할 때, 팀은 보다 팀다워질 것이며 하이 퍼포먼스 팀으로 나아가게 된다.



한 방향 정렬



적과의 동침, 오월동주(吳越同舟)를 다시 생각하다

한 방향 목표: 팀이 되려면 무엇보다 ‘한 방향 목표’를 가져야 한다. 하지만 이는 쉽지 않다. 팀에는 팀원의 숫자만큼 서로 다른 세계관이 존재하기 때문이다. 그래서 팀원 간 서로 부딪히고 충돌하곤 한다. 그런데 한 방향 목표로 뭉친 팀은 내부의 다양한 갈등과 혼란을 슬기롭게 해결할 수 있을뿐더러, 오히려 이를 팀 시너지의 원천으로 삼는다. 즉, 팀이 되기 위한 중요한 조건은 다름 아닌 ‘한 방향 목표’다. 방향이 같으면 오월동주와 같이 원수지간에도 팀이 되어 함께 일할 수 있다. 반면 제아무리 가까운 사람과 함께 일을 해도 방향이 같지 않으면 팀이 되기 어렵다. 같은 배를 탔는데 서로 목적지가 다르다고 생각해 보라. 어떤 일이 발생하겠는가? 바로 내전이 일어난다. 그러므로 진정한 팀의 모습이 되기 위해서는 무엇보다 우선하여 한 방향의 같은 뜻을 품으려는 노력을 해야 한다.

팀의 4가지 발달단계, 우리 팀의 현재 수준은?

1965년, 조직 심리학자인 브루스 터크만은 대개의 팀이 일반적으로 경험하는 팀의 발달단계를 자신의 이름을 따서 ‘터크만 모델(Tuckman Model)’로 소개했는데, 그는 이 모델에서 팀의 발달단계를 다음의 4단계로 제시한다. 첫 번째 단계는 형성기(Forming)이다. 일명 탐색기라고도 하는 이 단계는 팀에서 모호한 것이 많은 단계라 할 수 있다. 대표적으로 팀의 방향인 팀의 미션이나 목표가 모호하거나 공감대가 채 형성되지 않은 상태다. 그리고 팀원 개개인의 책임과 역할 역시 불분명하고 함께 일하는 방법이나 절차도 제대로 정립되어 있지 않다. 이렇듯 팀의 방향이나 일하는 방법과 절차가 명확하지 않으니 팀원 간의 관계가 제아무리 높아도 높은 성과를 기대할 수 없는 단계라 하겠다.

형성기를 극복하고 나면 팀은 혼돈기(Storming)의 단계로 넘어가게 된다. 일명 갈등기라고도 하는 이 단계는 팀원 간의 상호작용이 본격화되는 단계이다. 그런데 문제는 그것이 생산적이지 않을 수 있다는 점이다. 왜냐하면 서로가 가진 생각과 일하는 방식 등의 차이로 갈등과 혼란이 빈번하게 발생하기 때문이다. 그래서 의사결정이 제때 되는 법이 없어 일이 지연되는 경우가 많다. 결국 피할 수 없는 혼돈기를 어떤 식으로 극복하느냐가 팀의 승부처라 해도 과언이 아닐 것이다.

혼돈기를 극복한 팀은 규범기(Norming)의 단계로 넘어간다. 팀에서 발생하는 이런저런 일과 혼란스러운 상황에서 팀원들이 함께 지켜야 할 약속이 만들어지고 이행된다. 비로소 함께 일하는 방식이 자리를 잡는 단계이며, 규범기부터 본격적으로 팀다운 팀의 모습을 갖춘 상태라 할 수 있다. 마지막 단계는 성취기(Performing)이다. 이 단계에서는 팀원들이 기존의 성과에 만족하지 않고 더 높은 성과를 창출하기 위해 움직이는 모습을 보인다. 새로운 이슈가 생길 때도 ‘네 일, 내 일’을 따지기보다는 함께 해결하는 성숙한 모습을 보인다. 대화와 토론이 일상적으로 이뤄지며 서로에 대한 신뢰 수준도 높아서 팀과 팀원이 함께 발전하는 이상적인 하이 퍼포먼스를 기대할 수 있는 단계다.

당신의 팀은 상호 비평이 자유로운가?: ‘팀 발달단계’에서 가장 중요한 단계는 바로 혼돈기다. 진정한 팀의 모습으로 바로 설 수 있느냐 없느냐를 결정하는 단계다. 혼돈기를 이겨내지 못하면 팀은 늘 갈등 또는 혼란 상태이거나, 서로 신경 끄고 각자도생하는 모습이 되기 쉽다. 터크만의 팀의 발달단계는 네 단계이지만, 이를 상관관계가 높은 것끼리 서로 묶어 두 단계로 다시 구성할 수 있다. 형성기와 혼돈기를 묶고, 규범기와 성취기를 묶는 것이다. 편의상 줄여서 ‘형성혼돈기’와 ‘규범성취기’라고 명명하도록 하자. 내가 이렇게 두 단계로 구분하는 이유는 형성혼돈기와 규범성취기를 결정짓는 대표적인 특징 한 가지를 강조하기 위함이다. 바로 ‘솔직한 소통’이다. ‘솔직한 소통’이란, 팀의 성공을 위해 도움이 된다고 생각하는 의견이라면 누구의 눈치도 보지 않고 자유롭게 말할 수 있는 소통을 의미한다. 솔직한 소통이 가능한 조직은 탁월한 조직이 될 가능성이 높은 조직이라고 봐도 틀림이 없다.

팀의 초심, 팀의 미션

팀의 미션은 고객으로부터 나온다 / 우리 팀의 고객은 누구인가?: 이 세상에 존재하는 모든 팀은 존재 이유, 즉 미션을 가지고 있다. 그리고 그 미션은 고객으로부터 나온다. 다시 말하면 팀의 미션은 ‘고객과 고객에게 기여하는 것’에 대한 명확한 답변이다. 만약 팀이 주어진 미션을 다하지 않는다면 그것으로 존재 가치를 잃게 된다. 왜냐하면 고객이 더 이상 찾지 않을 것이기 때문이다.

참고로 팀이 존재하는 방식은 크게 두 가지로 나누어 생각해 볼 수 있다. 하나는 ‘고객 중심’이며 다른 하나는 ‘자기 편의’이다. 고객 중심의 팀은 모든 일의 초점이 고객에게 맞춰져 있다. 그리고 고객의 시각으로 지속적인 자기반성을 한다. 반면 ‘자기 편의’ 팀은 고객이 아니라 스스로의 이익이나 세 확산을 위한 고민을 한다. 고객이 아닌 자신들의 이익과 편의를 위한 방식을 선택하는 것이다. 한편 팀의 가장 강력하면서 순수한 마음은 바로 팀의 초심이다. 그런데 팀의 초심은 팀이 존재하는 이유인 팀의 미션에 있다. 그러므로 팀장과 팀원들이 함께 모여 머리를 맞대고 다음의 두 가지 질문에 답을 내려 보자. “우리 팀의 고객은 누구인가?” “그들을 위해 우리는 무엇을 해야 하는가?”

팀의 법, 팀 그라운드 룰(Team Ground Rules)

팀이 제대로 기능하려면 우선 한 방향이 되어야 한다. 팀이 한 방향이 된다는 것은 앞에서 소개한 팀의 미션을 우선적으로 명확히 하고 공유하는 노력을 해야 한다. 미션과 함께 팀이 달성해야 할 비전이나 목표에 대한 공감대 역시 형성되어야 할 것이다. 그리고 한 가지 더하고 싶은 것은 ‘팀의 그라운드 룰’이다. 팀의 그라운드 룰은 팀의 성공을 위해 ‘팀원들이 함께 준수하는 행동 약속’을 의미한다.

팀의 그라운드 룰을 만들고 실행할 때에는 몇 가지 중요한 고려사항이 있다. 먼저, 팀의 색깔이 분명히 드러나게 만드는 것이 좋다. 둘째, 모든 팀원이 함께 참여하여 만드는 것이 좋다. 셋째, 내용의 가짓수는 적을수록 좋다. 넷째, 명확하고 구체적인 내용을 담아야 한다. 다섯째, 정해진 그라운드 룰은 예외 없이 엄격하게 적용해야 한다. 마지막으로, 그라운드 룰은 주기적으로 강조되어야 한다. 즉, 팀원들이 주기적으로 모여 그라운드 룰이 잘 지켜지고 있는지 확인하는 시간을 가져야 한다.

계획보다 실천이 백 배 중요한 ‘팀 변화 액션 플랜’

사람은 그가 속한 집단을 닮는다 / 실행 계획보다 점검 계획이 더 중요하다: 요즘 들어 팀워크의 필요성을 인식하여 팀 변화를 위한 계획을 세우는 팀이 많아지고 있는데, 팀 변화 계획에 담기는 내용을 살펴보면 대체로 다음의 7가지 카테고리로 정리된다. ‘① 소통 활성화 ② 팀원 역량 강화 ③ 업무 효율화 ④ 팀 창의력 강화 ⑤ 팀원 간 신뢰 형성 ⑥ 협업 강화 ⑦ 고객 만족’ 앞의 목록을 보면 어느 것 하나 중요하지 않은 것이 없다. 하지만 이러한 변화 계획들은 대개 실패로 이어지는 경우가 많다.

변화 계획은 시간과 사이가 아주 나쁘다. 시간이 지날수록 변화 계획은 실행력이 떨어져 나중에는 아무도 신경 쓰지 않는 심지어 있는지조차 모르는 주인 없는 계획이 되고 만다. 이러한 문제점을 해소하기 위해, 성공적인 ‘팀 변화 계획’을 수립하고 실천하기 위한 방법을 소개하고자 한다. 성공하는 팀 변화 계획은 크게 ‘현재 수준과 목표 수준’, ‘실행 계획’ 그리고 ‘점검 계획’의 세 가지 요소로 구성된다. 그런데 많은 팀의 변화 계획들을 보면 그것에 점검 계획이 빠져있는 것을 자주 목격한다. 점검 계획이 빠진 변화 계획은 어쩌면 ‘해도 그만, 하지 않아도 그만’이라는 것과 다름 아니다. 어떻게 보면 실행 계획보다도 중요한 것이 점검 계획이다. 점검 계획이 없는 실행 계획은 공염불일 뿐이다.



솔직한 소통



팀 내 주도성의 총량은 정해져 있다

팀장이 주도하는 팀 vs. 팀원이 주도하는 팀: “도대체 우리 팀원들은 움직이지를 않아. 입이 닳도록 강조해도 꿈쩍도 안 한단 말이야. 내가 팀장이잖아. 팀원이 팀장의 말을 들어야 하는 거 아냐?” 이는 한 팀장으로부터 들었던 푸념이다. 사실 예전 같으면 상상도 할 수 없던 현실이다. 그러나 이제는 세상이 뒤집혔다. 이제 팀원들은 자기 생각도 강하고 제아무리 높은 사람의 지시라 해도 불합리하다 싶으면 따르지 않는다. 심지어 팀장의 지시가 과하다 싶을 때는 팀장을 탄핵하여 팀을 떠나게 하는 경우도 본 적이 있다. 포지션 파워를 내세우는 일처럼 위험한 일도 없다. 팀원의 마음속에 리더로서의 포지셔닝을 제대로 해야 한다. 이제 리더는 ‘이끄는 사람’이 아니다. 리더는 ‘팀원들이 스스로 일할 수 있도록 도와주는 사람’이다. 앞에서 소개한 팀장은 이끄는 사람이 되고자 하였다.

학창 시절 우리는 선생님이 내주신 숙제를 하며 살았다. 숙제는 빼먹을 수 있고 대충 할 수도 있지만 본능적으로 숙제를 받으면 해야 한다는 압박감을 받는다. 숙제에 대해 학생들이 보이는 태도는 크게 두 가지다. 적극적으로 하는 학생, 그리고 억지로 하는 학생. 후자의 경우에는 선생님이나 학생이나 모두에게 도움이 되지 않는다. 숙제는 적극적으로 하는 사람만이 그것의 효과를 거둘 수 있다.

팀에서 해야 하는 일은 모든 숙제와 같은 것이다. 안 하면 안 되는 것이며 잘해야 하는 것이다. 앞선 이야기의 팀장은 팀원에게 숙제를 하도록 시킨 것이다. 하지만 팀원들의 마음은 전혀 고려하지 않았다. 마음이 내키지 않는 일은 차라리 안 하는 게 나을지도 모른다. 일은 팀원들의 마음에 내키는 모습으로 주어져야 한다. 어떻게 하면 될까? 그것은 팀원들이 스스로 숙제를 내게 하는 접근이다.

한 팀장의 고민은 지속적으로 하락하는 고객만족도였다. 어떻게 하면 고객만족도를 향상시킬 수 있을까? 그는 팀원들이 자기처럼 이 일에 관심을 가져주길 바랐다. 그런데 어찌 된 일인지 팀원들이 이에 관심을 보이지 않았다. 자! 이제부터 문제를 해결해 보자. 승부처는 팀원들의 마음이다. 팀원들이 이 일을 가장 중요한 일로 받아들일 수 있게 해야 한다. 고객만족도에 대해 이러쿵저러쿵 강조하는 것은 도움이 되지 않는다. 팀원들에게는 그저 잔소리일 뿐이다. 팀장이 이야기할 것은 딱 한 가지다. 그것은 고객만족도와 관련된 사실적인 정보다. 얼마나 심각한지를 관련 데이터와 함께 알려줘야 한다.

이런 상황에서 “내 생각은 말이야~”와 같이 자신의 생각을 먼저 말하는 팀장도 있을 것이다. 하지만 이는 하수의 접근 방식이다. 이는 팀원들에게 “내 생각이 이러니 내 생각대로 해봐!”와 같은 강요의 의미로 들린다. 팀장은 팀원이 자기 생각이나 아이디어를 자발적으로 말할 수 있는 환경만 만들어주면 된다. 이를 위해 가장 우선해야 할 것은 팀장이 말을 멈추는 것이다. 팀장이 말을 멈추는 순간부터 팀원들은 왜 고객만족도가 떨어지고 있는지, 개선하려면 어떤 노력을 해야 하는지 등에 관한 이야기를 시작할 것이며, 의견 하나하나에 공감하며 경청하면 된다. 마지막 단계에서는 팀원들의 아이디어 가운데에서 가장 좋은 아이디어를 팀원들과 함께 선택하고, 추가로 담당자와 마감 시한을 정하면 될 것이다. 누가 시키는 숙제는 말 그대로 숙제일 수밖에 없지만 스스로 내는 숙제는 프로젝트가 된다.

팀장과 팀원 사이의 주도성의 총량은 정해져 있다. 팀장이 주도적일수록 팀원들은 소극적인 태도를 보이게 된다. 반대로 팀장이 주도성을 내려놓으면 팀원들이 주도적으로 행동한다. 따라서 팀원들이 주도적으로 움직이게 하려면 팀장은 주도하려는 태도를 버려야 한다. 팀원들이 직접 일을 끌고 갈 수 있도록 해야 한다. 그렇다면 스스로 숙제를 냈으니 숙제 검사는 누가 해야 할까? 당연히 스스로 숙제를 낸 팀원들이 직접 해야 한다. 스스로 점검하고 피드백하는 방식으로 말이다.



일취월장하는 팀원



우리 팀은 무엇을 배워야 할까?

팀 역량 리스트: 높은 성과를 창출하려면 수준 높은 역량이 뒷받침이 되어야 하는데, 역량은 ‘일을 잘하는 데 필요한 지식/스킬/행동’을 말한다. 팀의 멤버라면 스스로의 역량 강화를 위해 노력해야 할 것이고, 팀 차원에서는 팀원들의 역량을 높일 수 있는 의도적인 노력을 해야 한다.

현명한 팀은 팀의 역량 수준을 높이기 위해 두 가지의 접근을 한다. 하나는 팀 차원에서 필요한 역량이 무엇인지 알고 이를 확보하기 위한 노력이다. 이를 위해 먼저 ‘팀 역량 리스트’를 수립할 것을 권한다. 팀 역량 리스트란 성공적인 팀 미션 수행을 위해 팀 차원에서 확보해야 하는 역량을 찾아 정리한 것을 말한다. 팀 역량 리스트를 만들어놓으면 이를 바탕으로 팀에 어떤 역량이 필요하고 부족한지를 파악할 수 있다. 방법은 그리 어렵지 않다. 팀원들과 함께 다음의 질문에 대답해 보는 것이다. “팀의 미션 달성을 위해 우리 팀에는 어떤 역량이 필요할까요?” 팀 역량 리스트는 처음에는 다소 어려울 수 있지만 자주 하다 보면 요령이 생겨 보다 쉽게 만들 수 있다.