절대적이며 상대적인 리더십의 물리학

절대적이며 상대적인 리더십의 물리학

진원재 지음

비즈니스북스 / 2022년 11월 / 287쪽 / 16,800원





힘 - 리더십은 힘이다



유행이 아닌 리더십의 본질을 찾아서 - 힘

리더십은 힘이다: 우리가 리더십을 이야기할 때, 많이 사용하는 용어들이 있다. 추진력, 포용력, 공감 능력, 책임감. 그런데 요즘은 여기에 더해 서번트, 섬김 같은 리딩과는 상반되는 용어나 ‘이기는, 따스한’과 같은 힘이라기보다는 꾸밈이나 부가적인 것들이 강조되는 용어가 많이 사용되고 있다. 그런데 자세히 들여다보면 어떠한 용어든 리더십에 다 끼워서 맞출 수 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 지금 내 앞에 커피가 있는데, ‘커피’를 ‘리더십’ 앞에 붙여 보자. 그리고 리더십은 많은 사람들의 사랑을 받는 커피처럼 향기롭고 부드러워야 한다고 주장해 보자. 그럴싸하지 않은가?

이렇듯 리더십 앞에는 아무거나 붙일 수 있다. 왜냐하면 리더십의 본질은 힘이기 때문이다. 그런데 힘은 강한 힘도 있고, 부드러운 힘도 있고, 차가운 힘, 따뜻한 힘 등 수만 가지 힘을 만들어 낼 수 있다. 예를 들어 조조도 성공한 리더이고, 유비도 칭송받는 리더다. 참고로 대체로 이성적인 사람들은 조조를 더 좋아하고, 감성적인 사람들은 유비를 더 좋아한다. 이처럼 사람이 다 다르듯 좋아하는 리더십의 스타일 또한 다 다르다. 그래서 개인 취향에 의해 다양한 리더십이 수없이 탄생했다.

그런데 개인 취향 리더십은 조직을 이끄는 리더의 폼일 뿐, 진정한 리더십의 본질은 따로 있다. 이제 우리는 리더십의 본질에 충실해질 필요가 있다. 리더십은 힘이다. 우리가 모두 기대고 의지하고 있는 너무나도 중요한 힘이다. 이 힘이 제대로 작용할 때, 우리 모두 힘차게 움직이기 시작한다. 물리학에서의 힘은 시작점과 정확한 방향 그리고 적절한 크기를 갖는 아주 과학적이고 복합적인 개념이다. 이것은 힘이 ‘벡터’라는 물리적 특성을 띠고 있기 때문인데, 우리가 제대로 된 리더십에 한 발 다가가기 위해서는 벡터로서의 리더십을 반드시 이해해야 한다.

리더십은 현실 인식에서 출발한다 - 벡터(vector) 리더십 1: 작용점리더십은 힘이므로 벡터의 성질을 갖는다: 힘은 ‘벡터’라는 물리적 성질을 갖고 있다. 벡터란 작용점(시작점), 방향, 크기라는 세 가지 요소를 갖는 물리량(물체의 성질과 상태를 나타내는 양)이다. 그에 비해 그냥 크기만을 갖는 것을 스칼라(scalar)라고 한다. 사람의 키는 스칼라다. 그냥 길이, 즉 크기만 알면 되는 물리량이다. 그러나 서울에서 부산으로 가는 것은 벡터다. 서울에서 부산 사이의 거리(크기)도 중요하지만, 남동쪽이라는 방향과 우리가 움직이기 시작하는 서울이라는 출발점(작용점)도 알아야 하기 때문이다.

제대로 된 리더십은 벡터의 성질, 즉 작용점, 방향, 크기라는 세 가지 요소가 모두 잘 갖추어져 있는 것을 의미한다. 리더십은 소통, 감성 같은 단어로 단순하게 얘기할 수 있는 스칼라가 아니다. 방향이 없는데 무슨 소통이며, 출발점을 모르는데 무슨 감성을 논한다는 말인가.

리더는 조직의 현실을 제대로 인식해야 한다: 벡터의 시작은 ‘작용점’이다. 작용점은 우리에게 주어진 현실이다. 리더는 맡은 조직과 일, 조직 구성원의 특성과 수준, 그리고 둘러싼 환경을 직시하고 인식해야 한다. 조직이 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지, 어떤 가능성이 있고, 어떤 리스크가 있는지 알아야 한다. 이것이 리더십에 반드시 필요한 ‘현실 인식’이다. 그래야 조직이 나아가야 할 방향과 크기를 정할 수 있다. 벡터의 시작이 작용점인 것처럼, 리더십의 시작은 ‘현실 인식’이다. 그런데 현실 인식에서 가장 중요한 점은 정확한 정보를 모으고 그 정보를 객관적으로 바라봐야 한다는 것이다.

리더는 방향을 결정하는 존재다 - 벡터 리더십 2: 방향

방향 없는 삽질, 조직에 가장 큰 리스크다: 방향이 없는 리딩은 성립하지 않는다. 왜냐하면 리딩이란 그 자체로 어디론가를 향해 움직이게 하는 것이기 때문이다. 그러므로 리더는 현실 인식을 바탕으로 조직이 움직여야 할 방향을 정확히 잡아야 한다. 한편 방향 설정에는 왜(why)와 방법(how)의 내용이 꼭 들어가 있어야 한다. 그래야 실행 후 결과에 따라 잘된 것과 부족했던 것을 구분해서 평가할 수 있고, 나아가 더 좋은 길을 계속해서 모색할 수 있기 때문이다.

리더십의 크기가 조직의 추진력을 결정한다 - 벡터 리더십 3: 크기추진력, 관성을 뚫고 조직을 움직이는 힘: 리더십 벡터의 완성은 힘의 크기로 이루어지며, 우리는 그것을 ‘추진력’ 또는 ‘실행력’이라고 부른다. 참고로 이 세상 모든 물질은 관성에 따라 움직이고 있다. 그리고 회사와 조직 또한 관성을 갖고 있다. 그래서 그냥 놔두면 늘 하던 대로 돌아간다. 그러나 세상의 흐름과 시장 환경은 조직의 관성과는 상관없이 다양한 사건ㆍ사고들로 변화무쌍하게 변화한다. 그래서 조직의 관성만으로는 세상에서 살아남기 힘들다. 이때 리더는 현실 문제를 파악하고 방향을 설정한 후에 조직을 움직일 수 있는 힘의 크기를 만들어 내야 한다. 자동차의 엔진과 같은 추진체가 필요하다. 리더가 조직의 관성을 바꾸지 못할 때 구성원들은 바로 알아차린다. 그리고 떠나거나 무시하기 시작한다. 그렇게 되면 힘들게 만든 조직과 분위기도 빠르게 나빠지고 끝내 와해된다.

리더가 힘의 벡터 3요소를 무조건 갖춰야 하는 이유: 세 가지 벡터 요건이 충족되지 않은 사람은 절대 리더를 시키면 안 된다. 그러나 아직도 연공서열 혹은 그동안 함께했던 의리로 리더를 맡기는 경우가 허다하다. 예를 들면, ‘그 친구도 이제 짬밥이 찼으니, 팀장 해야지.’, ‘여기서 고생 많이 했으니, 사업부장은 시켜 줘야지?’와 같은 판단들은 모두 벡터 요소와 관계없는 판단들이다. 그리고 이런 오류로 탄생한 리더들은 방향은커녕 현실도 보지 못한다. 추진력도 당연히 부족하다. 따라서 절대 조직을 움직이지 못하고, 변화가 없는 조직은 한순간 위험에 빠지거나 서서히 활력을 잃고 쇠퇴한다.

리더십에 따라 조직의 변화가 달라진다 - 뉴턴의 운동 제2법칙뉴턴의 운동 제2법칙은 ‘리더십의 공식’이다: 17세기 아이작 뉴턴은 ‘힘’의 개념을 정리한 역학 체계를 완성했다. 그중 가장 핵심이 되는 내용이 있는데, 그것은 힘과 물질 그리고 변화의 상관관계를 나타낸 ‘뉴턴의 운동 제2법칙’이다. 너무나 유명한 이 식은 ‘가속도의 법칙’이라고도 불리는데, 다음과 같다. ‘F(힘) = m(질량)ㆍa(가속도)’ 앞에서 보았던 것처럼 힘(F)은 벡터다. 그리고 우리는 힘(F)을 리더십과 같다고 생각할 수 있다. 한편 m은 질량인데, 이는 질(質)과 양(量)이란 개념이 합쳐진 단어로, ‘질’은 사물의 속성, 가치, 됨됨이, 근본, 바탕을 의미하는 물질의 근본을 뜻하며, ‘양’은 그 질의 크기를 의미한다. 따라서 ‘질량’은 물체가 가지고 있는 근본의 크기를 나타내는 물리량으로 스칼라다.

지금 조직에 대해 이야기하고 있으므로 질량은 조직의 근본 크기라고 생각해 보자. 조직의 규모뿐만 아니라 가능성, 영향력, 권위 등 조직의 본질을 나타낼 수 있는 종합적인 양이 질량이므로 좀 더 쉽게 ‘조직의 크기’라고 생각하자. a는 가속도를 나타낸다. 가속도는 속도가 변화한 것을 의미하는데, 어디에서 어느 방향으로 얼마만큼 변화했는지를 나타낸다. 따라서 가속도도 벡터다. 원래 가지고 있던 속도(이것을 ‘관성’이라고 한다)를 변화시켜 다른 속도로 만든 것을 ‘가속도’라고 한다. 우리는 가속도(a)를 ‘조직의 변화’로 생각할 수 있다. 이제 뉴턴의 운동 법칙을 리더십에 적용할 준비가 되었다.

조직의 변화는 리더십에 비례하고, 조직의 크기에 반비례한다: 종합하면, 뉴턴의 운동 제2법칙에서 힘(F)은 리더십, 질량(m)은 조직의 크기, 가속도(a)는 조직의 변화로 정리할 수 있다. 그리고 앞에서 벡터의 필수 요소 세 가지를 가지고 있어야 진정한 리더십이 된다고 했다. 그런데 진정한 리더십은 또다시 조직의 크기와 조직의 변화와 상관관계를 갖고 있다. 더 쉽게 말해서 조직 크기와 조직 변화에 대해 얼마만큼의 리더십이 적합한지를 알 수 있다.

정리하면, 뉴턴의 운동 제2법칙은 리더십, 조직의 크기, 조직의 변화 이 세 가지의 상관관계를 가르쳐 준다고 할 수 있다. 한편 a도 F와 같은 벡터다. 조직의 변화도 작용점, 방향, 크기를 갖는 벡터다. 그러므로 조직의 변화도 단순히 변화하는 게 중요한 것이 아니라, 처음엔 어떤 상황이었는데 어떤 방향으로 얼마만큼 변화했냐가 중요한 것이 된다.

이제 조직의 변화(a)를 중심으로 수식(a=F/m)을 쉽게 풀어 보면 다음과 같다. ‘조직의 변화는 리더십에 비례하고, 조직의 크기에 반비례한다.’ 즉, 조직이 크면 변화시키기 어렵다. 큰 조직은 천천히 움직인다. 오랫동안 관성에 의해 움직여 왔다면 웬만한 리더십으로는 조직 변화를 끌어내기가 쉽지 않다.

몇 명으로 이루어진 작은 조직에서의 리더십은 아기자기해도 문제가 되지 않는다. 아니 오히려 그게 맞다. 구성원들과 이런저런 얘기도 하면서 진짜 말 그대로 동고동락, 이심전심해야 한다. 하지만 조직이 몇백 명 이상 되는 규모로 커지면 이심전심 가족애 작전은 더는 통하지 않는다. 큰 조직에는 큰 리더십, 즉 벡터 3요소의 값이 모두 큰 리더가 필요하다. 현실 인식도 더 깊고 넓게, 전문성도 아주 많고, 추진력도 매우 강한 리더가 필요하다. 이런 리더는 자신만의 철학을 가지고 지향하는 가치가 높으며, 시스템적인 사고와 위임 체계를 만들 줄 알고, 대중과의 소통 능력도 뛰어나다.

리더와 팔로어 사이에는 끌어당기는 힘이 있다 - 만유인력의 법칙리더의 존재감이 커야 조직이 끌려온다: 물질의 관계 사이에서 작용하는 힘 또한 자연법칙을 따르는데, 이것이 뉴턴의 ‘만유인력’이다. 만유인력이란 질량을 갖는 모든 물체는 서로 끌어당기는 힘이 존재한다는 것인데, 이 이론에 따르면, 질량이 있는 두 물체 사이에는 두 질량의 곱(Mㆍm)에 비례하고 두 물체 간 거리의 제곱(r2)에 반비례하는 서로가 당기는 힘(F=GㆍmㆍM/r2)이 작용한다. 지구 위의 사과든, 사람 사이든 모든 물체는 만유인력의 법칙의 지배를 받는데, 여기서도 질량이 나온다. 앞에서 나왔던 질량은 물체의 질의 양, 즉 속성, 가치, 근본, 바탕의 크기를 의미한다. 그런데 리더십 이야기를 하고 있는 차원에서 사람의 질량에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 그 사람의 질량은 그 사람의 근본, 됨됨이와 같이 정신과 신체를 포함한 그 사람의 질적인 모든 것에 대한 크기라고 볼 수 있을 것이다.

그리고 리더십 차원으로 볼 때, 리더의 질량(M)이 구성원의 질량(m)보다 항상 커야 한다. 그래야 리더 쪽으로 구성원이 끌려오고 리더는 구성원을 이끌 수 있다. 리더는 ‘만유인력’이라는 이 오묘한 힘을 통해 리더십을 공고히 해 나가야 한다. 리더가 구성원을 당기는 힘이 바로 ‘카리스마’다. 그러므로 카리스마는 만유인력이다. 사실 정확히 말하면, 질량이 큰 물체와 사람이 직접 당기는 힘을 갖고 있는 것은 아니다. 질량이 크면 주위의 중력장을 변화시켜(일그러뜨려) 주변에 다른 물체가 자신의 쪽으로 움직이게 만드는 원리인데, 이것을 아인슈타인이 상대성 이론으로 밝혀냈다.

리더십은 철저히 물리학의 법칙을 따른다 - 리더십의 원리

물리의 원리는 리더십에도 통한다: 리더십의 본질에 대해 앞에서 언급한 내용들을 정리하면 다음과 같다. 리더십은 조직을 움직이는 힘이며, 벡터의 성격을 가지므로 작용점의 현실 인식, 방향을 설정하기 위한 전문성, 힘의 크기로서 추진력이 필요하다. 참고로 현실 인식만 하고 있으면 방관자가 되고, 전문성만 가지고 있다면 단순 기술자, 추진력만 가지고 있으면 무식한 행동대원이 된다. 따라서 이 3가지를 다 가지고 있어야 벡터로서의 힘을 보유한 진정한 리더가 될 수 있다. 그리고 리딩의 대상인 조직과 변화의 크기에 맞는 적절한 리더십도 필요하다. 그리고 또 만유인력의 법칙에 의해 리더와 구성원들 사이에서 끌림 현상이 일어나는 것은 리더의 질량 때문이다.



일과 에너지 - 리더는 조직의 에너지 공급자이자 관리자다



일은 노력과 성과가 모두 있어야 한다 - 일의 정의

일을 물리학적으로 표현한 ‘일의 정의’가 있다: 일하기 위해서는 ‘힘’이 필요하다. 그런데 물리적으로 일이 성립되기 위해서는 거리, 즉 힘에 의한 ‘결과’도 반드시 필요하다. 이것을 조직 차원으로 적용해 본다면, 힘은 ‘노력’, ‘능력’과 같다. 그리고 이러한 힘에 의해 나타난 결과인 거리는 그 사람이 거둔 ‘성과’나 ‘실적’으로 볼 수 있다. 그러므로 조직 안에서의 일은 간단히 말하면 노력과 성과의 곱이 된다. {W = Fㆍs, 일(W)은 힘(F)과 그 힘으로 나아간 거리(s)의 곱이다} 한편 우리는 일상에서 “일이 힘들다.”라는 말은 자연스럽게 쓰고 있다. 일에 힘이 들어가니 당연한 말처럼 들리지만, 물리학적으로는 불완전한 표현이다. 왜냐하면 일은 힘뿐만 아니라 힘에 의한 결과와도 관련이 있기 때문이다.

일을 구성하는 두 가지 요소, 노력과 성과: 일은 반드시 노력과 성과가 모두 있어야 한다. 조직에서의 일에 대한 평가도 마찬가지다. 노력만 고려해도 안 되고, 성과만 가지고 판단해서도 안 된다. 노력과 성과 모두를 고려하여 평가해야 한다. 그러나 아직도 회사에서의 평가가 노력만 강조되거나, 성과만을 판단하는 경우가 존재한다. 성과가 없는 노력에만 초점을 맞추면 조직은 생존에 필요한 비용(재화나 가치)을 얻을 수 없기 때문에 영속할 수 없다. 반대로 노력 없는 성과에 치중하면 당장 조직의 생존에는 문제가 없지만, 중장기적으로 조직은 항상 운에 기대고 조직 역량이 축적되지 않아 경쟁력과 생존 능력을 잃게 된다. 그러므로 리더는 노력과 성과의 총체인 ‘일’에 대해 관심을 갖고 관리해야 한다.

리더는 조직의 에너지 관리자다 - 열역학 제1법칙, 제2법칙

일은 에너지다: 19세기까지 ‘힘’과 ‘일’은 같은 것으로 혼용되어 쓰였다. 그러다 영국의 제임스 와트가 증기가 피스톤을 움직이는 증기 기관을 발명하면서 일에 대한 효율을 연구하기 시작했다. 이후로 전류가 자기력을 만들고 전자기력이 또 동력으로 변환된다는 것을 발견하게 되었다. 계속해서 다양한 힘과 일에 관한 연구가 이어졌고, 힘과 일에 의한 변화의 본질이 ‘에너지’라는 것을 알게 되었다.

그리고 우리 주위의 모든 것들은 에너지로 이루어져 있으며, 이 에너지란 것은 계속 다른 형태로 변화한다는 것도 알게 되었다. 또 힘은 일을 이루는 하나의 요소이며, 일을 할 수 있는 능력은 에너지라는 것을 알게 되었다. 이러한 에너지(E)와 일(W)과의 관계를 공식으로 표현하면 다음과 같다. ‘W = Fㆍs’

그리고 일의 공식(W = Fㆍs)과 에너지(E)는 다음과 같은 상관관계가 있다. ‘W = Fㆍs = E’ 한편 증기 기관에서의 열은 물을 데워 증기를 만들고, 증기는 피스톤을 밀면서 일을 하게 된다. 증기 기관이 공급받은 열(Q)은 일(W)을 하고, 기관에 남은 에너지는 내부의 에너지(U)가 된다. 이때 에너지 총량은 다음과 같이 항상 일정하다. ‘Q = U + W’ 이것이 열역학 제1법칙이고, ‘에너지 보존 법칙’이라고 한다.