이니시

이니시

주형철 지음

두앤북 / 2022년 3월 / 339쪽 / 17,000원





수행하지 말고 다루라 - ‘과업’을 성취하는 리더의 행동



혁신을 이루다

핸드폰을 컴퓨터처럼

“새로운 혁신을 이루고 싶습니다.” 1997년 여름, 최 박사와 만났다. 나와 함께 무선 인터넷 전략을 수립했던 사람이다. 그는 자신의 꿈을 이야기했고 컴퓨터 엔지니어였던 나는 서서히 그의 꿈에 빠져들었다. “핸드폰에서 제대로 작동되는 OS를 만들면 IT업계, 나아가 거의 모든 영역에서 큰 진보를 이루는 데 기여할 수 있습니다.” OS(운영체제)는 하드웨어와 소프트웨어를 관리하는 핵심 소프트웨어로 컴퓨터 시스템의 핵심이다. 이것을 만들어 핸드폰을 컴퓨터처럼 사용하게 하자는 말에 가슴이 뛰었다.

위험하지만 매력적인 혁신: 최 박사처럼 많은 리더들이 혁신을 추구한다. 혁신은 리더십의 목표와 일치한다. 리더에게 혁신은 현실인 동시에 당위다. 혁신은 위험하지만 매력적이다. 성공해 낸다면 전에 없던 놀라운 성과를 거둘 수 있다. 뛰어난 리더들이 하나같이 혁신을 추구하는 이유다. 그렇다면 혁신의 기회는 어떻게 포착할 수 있을까? 포착한 기회를 또 어떻게 혁신의 열매로 만들 수 있을까?

혁신의 시작 - 기회 포착: “중대형 컴퓨터는 IBM과 유닉스가, PC는 MS윈도우가 시장을 장악하고 있지만, 핸드폰에서의 OS는 이제 시작입니다. 아직 강자가 없습니다. 곧 경쟁이 본격화될 것입니다.” 최 박사가 말했다. 1997년 당시만 해도 스마트폰이 보급되기 전이었다. 중대형 컴퓨터를 중심으로 한 OS는 IBM과 유닉스가 경쟁하고 있었고, PC용 OS는 마이크로소프트가 지배하고 있었다. 하지만 새로운 기기가 출현하고 있었다. 핸드폰이 사람들의 각광을 받을 가능성이 아주 높아 보였다. 핸드폰이 차세대 PC(Post PC)가 될 것이라는 이야기가 정설처럼 나돌았고, 마이크로소프트가 핸드폰을 위한 윈도우CE 개발에 박차를 가하는가 하면, 몇몇 기업들도 핸드폰용 OS 개발에 뛰어들었다.

“핸드폰에서 마이크로소프트가 되는 것이 저의 꿈입니다.” 최 박사 역시 스마트폰 시대를 예측했고, 그 핵심이 될 OS를 만들겠다고 나섰다. 혁신의 기회를 포착하고 실행하겠다는 그의 생각은 담대하고 훌륭한 것이었다. 당시의 환경에서는 거의 실행하기 어려운 과업이었지만 해낸다면 엄청난 혁신을 이룰 수 있다. 혁신의 첫 번째 단계는 혁신 기회의 포착이다. 그것은 최 박사처럼 시대와 시장의 변화를 읽는 데서 시작한다.

혁신의 개발 - 기회를 결과로: 최 박사는 마침내 ‘팜팜테크’라는 회사를 설립했다. 윈도우 응용 프로그램을 만드는 것에 만족하지 못한 뛰어난 엔지니어들이 기술적 난제 해결에 매력을 느끼고 속속 참여했다. 주주와 기획 고문으로 참여한 나는 사업 전략과 자금 유치에 관해 조언하는 역할을 맡았다. 모든 것이 순조로웠다. 인재들도 모이고 자금도 기대 이상으로 확보되었다. 막 불기 시작한 벤처 붐, 인터넷 붐으로 창업 투자 회사들이 적극적으로 투자했다.

그로부터 3년 후인 2000년 11월, 팜팜테크가 스마트폰용 OS를 개발했다는 신문 기사가 쏟아져 나왔다. 동영상, MP3 플레이어, 화상 통신, 터치스크린이 가능한 똑똑한 스마트폰을 지원하는 OS의 개발 성공 소식이었다. 리눅스 OS를 기반으로 불가능해 보였던 핸드폰용 OS를 개발해 낸 것이다. 본격적인 상용화를 위해서는 좀 더 개선해야 할 부분이 남아 있었지만, 시간이 해결할 수 있는 문제였다. 팜팜테크의 혁신적 기술 개발은 미국의 실리콘 밸리가 아닌 한국에서, 자원이 풍족한 대기업이 아닌 스타트업이 이룬 기적과도 같은 성공이었다. 혁신 기회의 포착에 이은 혁신의 두 번째 단계는 혁신의 개발이다. 혁신을 실천하여 일정한 결과물을 만들어 내는 것이다. 최 박사는 척박한 환경에서 성공률이 높지 않은 연구 개발에 투자하여 자신이 꿈꾸었던 혁신적 기술을 성취했다.

혁신의 확산 - 넘어야 할 2개의 벽: 콘텐츠 업종을 중심으로 전자책과 PDA 붐이 불고 있었다. 팜팜테크는 이들 기기에 자사가 개발한 OS를 접목시켰다. 개발용 툴킷도 만들었다. 또한 핸드폰 기업들과의 협력을 추진했다. 기술력에 대한 시장의 반응은 아주 좋았다. 그러나 확신에 한계가 있었다. 협력을 추진했던 핸드폰 기업들이 작은 벤처 기업에서 만든 OS를 자사 제품에 탑재하는 결정을 미루거나 거부했고, 마이크로소프트도 만들고 있다는 소식이 퍼져 있는 상태였다. 가장 큰 타격은 오랜 기간 공들이고 큰 희망을 걸었던 블랙베리와의 계약이 2002년 막판에 깨져 버린 것이다.

스마트폰의 원조라고도 할 수 있는 블랙베리는 1999년 출시된 핸드폰으로 2013년 전 세계 사용자가 8,500만 명에 육박할 정도로 엄청난 인기를 끌었다. 만약 팜팜테크가 블랙베리와 수백만 대 공급 계약 체결에 성공한다면 막대한 로열티 수익 확보는 물론이고 계약을 주저하고 있던 다른 핸드폰 제조업체들과의 협력도 급물살을 탈 수 있었다. 그랬기에 아쉬움은 더 클 수밖에 없었다. 당시 핸드폰 제조업체들은 팜팜테크의 소프트웨어 기술력을 높이 평가하고, 사용하고 싶어 했다. 하지만 본격적인 스마트폰 시대가 도래하기에는 아직 많은 시간이 걸릴 것이라고 판단했다. 대규모의 기기당 로열티 계약 체결을 주저하던 그들은 팜팜테크에 소규모 개발 용역만 요구했다.

혁신에서 가장 어려운 과정이 바로 혁신의 확산이다. 기회의 포착이나 개발보다 확산이 훨씬 어렵다. 그 이유는 사용자들을 만족시키기가 쉽지 않기 때문이다. 새로운 변화가 주는 가치에 공감하는 사용자가 많아도 실제로 확산되기까지는 많은 시간이 걸린다. 만족의 확산은 시간의 강을 건너야 한다. 변화에 호의적인 초기 사용자를 넘어 일반 대중으로 확산시키는 과정에서 실패하는 이들이 상당히 많다. 또한 기존 세력의 견제를 넘어서기도 만만치 않다. 새로운 상품이나 서비스가 확산되면 피해를 보는 업체들이 생기게 마련이다. 그들이 가만있을 리 없다. 경쟁은 고사하고 소개할 기회마저 원천 봉쇄한다. 이에 따라 상당 기간 시장 진입조차 못 하는 경우도 꽤 있다.

위기에서의 선택지

확산의 단계에서 위기에 봉착한 팜팜테크가 취할 수 있는 선택지는 3가지였다.



① 계속 추진 - 기기당 로열티를 고수하며 계속 핸드폰 회사의 문을 두드리는 것이다. 하지만 매출을 올리기가 어려워 가까운 미래에 심각한 자금 문제에 봉착할 수 있다. 더구나 인터넷 붐이 사그라들며 창업 투자 시장이 급속히 냉각되는 상황에서 추가 자금 확보는 거의 불가능했다.

② 시간 벌기 - 기기당 로열티 계약을 체결하기 힘든 현실을 인정하고 핸드폰 업체의 요구대로 개발 용역을 해 가며 기회를 엿보는 것이다. 당분간 애초의 계획을 포기하는 것이지만, 용역을 통해 작지만 매출을 확보할 수 있다. 생존하면서 기술을 고도화하고 환경의 변화를 기다리는 방법이다. 하지만 처음과 달라진 방향에 공감하지 못하는 개발자들의 동요와 이탈이 일어날 수 있다.

③ 경로 수정 - 자사의 OS를 탑재한 새로운 하드웨어를 제조하여 판매하는 것이다. 기기당 로열티 방식으로 OS를 핸드폰에 탑재할 수 있는 기회 역시 모색한다. 잘되면 매출 증가는 물론 OS 기술을 계속 업그레이드시킬 수 있다. 그렇지만 하드웨어를 만들고 판매하는 것은 또 다른 도전이기에 역량이 분산된다. 게다가 하드웨어 개발과 판매에 문제가 생길 경우 자금이 더 빨리 고갈될 수 있다.

실패한 선택: 최 박사는 결국 세 번째 안을 선택해 새로운 도전에 나섰다. 그리고 몇 년 후 팜팜테크는 하드웨어 사업의 부진, 자금 부족과 인력 이탈로 폐업하고 말았다. 혁신은 성공하기보다 지속하지 못해 포기하거나 포기할 수밖에 없는 상황에 봉착하는 경우가 많다. 팜팜테크의 안드로이드 개발 역시 이 벽을 넘지 못했다. 개발에 성공하고 확산에 나섰으나 지속하지 못하고 망해 버렸다.

“목표에 다가갈수록 고난은 더욱 커진다. 처음에는 깨닫지 못했던 여러 문제가 선명하게 보이는 때, 이때가 바로 목표가 현실로 다가오는 시기다. 성취라는 것은 우리 곁으로 가까이 올수록 더 큰 고난을 숨기고 있다.” 독일 문학가 괴테의 말이다. 혁신의 확산은 성공을 눈앞에 둔 혁신의 마지막 고난일 수 있다.

팜팜테크는 안드로이드가 될 수 있었을까?: 2007년, 구글이 구글 안드로이드를 발표했다. 구글 안드로이드는 리눅스를 기반으로 한 핸드폰용 운영 체계로 팜팜테크와 똑같은 방식이다. 구글은 대단한 성공을 거두었다. 스마트폰 사용이 일반화되면서 핸드폰용 OS는 구글의 안드로이드와 애플의 iOS가 차지하게 되었다. 그중에서도 구글 안드로이드는 전 세계 모바일 시장에서 80% 안팎의 점유율을 기록 중이다. 이를 기반으로 한 구글플레이 역시 압도적 시장 점유율로 엄청난 수익을 벌어들이고 있다.

사실 구글 안드로이드는 구글이 만든 것이 아니다. 구글은 안드로이드라는 OS를 만든 벤처 기업 안드로이드사를 2005년에 인수했다. 이후 안드로이드에 구글 이름을 붙여 시장에 내놓아 대박을 터뜨린 것이다. 안드로이드사는 팜팜테크가 기술 개발에 성공한 2000년의 3년 후인 2003년에 창업한 회사다.

그렇다면 최 박사는 어떤 선택을 해야 했을까? 당신이 팜팜테크의 대표였다면 어떤 결정을 내렸을까? 첫 번째 안을 선택했다면 원래 목표대로 추진하며 자금을 확보하려는 노력을 계속했을 것이고, 투자 시장이 어려운 환경이었지만 추가 자금을 확보하거나, 핸드폰 기업과의 계약이 성사될 수 있었을지도 모른다. 만약 두 번째 안을 택했다면 용역 개발을 하는 한편 계속 기술을 발전시켰을 것이다. 그랬다면 스마트폰 시대가 본격화되었을 때 소프트웨어의 가치가 올라갔을 것이고 원하는 방식으로 새로운 계약을 맺을 수도 있었을 것이다. 그렇다면 세 번째 안은 실패가 예정되었던 선택일까? 만일 최 박사가 상대적으로 용이한 POS(Point Of Sales; 판매 시점 관리) 기기 개발에 성공했더라면 매출을 일으켜 기회를 더 엿볼 수 있지 않았을까? 결과가 어땠을지는 아무도 알 수 없다.

살아남는 혁신이 성공한다

리더는 항상 불가능성과 혁신 사이에서 생존과 도전을 놓고 고민한다. 그렇게 선택한 혁신이 실패로 끝나는 이유는 어디에 있을까?

혁신이 실패하는 단 하나의 원인: 시도가 너무 빨랐다? 누군가의 혁신적 시도가 실패하고 나서 다른 사람이 유사한 시도를 통해 크게 성공하면, 사람들은 앞 사람의 시도는 훌륭했지만 너무 빨라서 실패했다는 지적을 하곤 한다. 중간에 변화를 시도한 것이 문제다? 혁신적 시도가 실패하면 최 박사처럼 처음의 계획을 지속하지 않고 변화를 시도한 것이 실패 원인이라고 말하기도 한다. 위험을 무릅쓰고라도 계획대로 계속 도전했어야 하는데 현실과 타협하여 힘을 분산시키는 바람에 실패했다는 것이다.

도대체 무엇이 문제였을까? 시기가 빨랐다는 말은 잘못이다. 선점은 혁신의 성공에서 무척 중요한 요소다. 경로를 수정한 것이 문제라는 지적도 맞는 말이 아니다. 현실을 고려한 변화는 너무나도 당연하다. 세상에 계획대로 되는 것은 거의 없다. 현실에 맞게 끊임없이 변화해야 한다.

혁신이 실패하는 원인은 하나다. 결과를 보기도 전에 시도를 중단해야 하는 환경에 직면하기 때문이다. 모든 혁신은 오래 걸린다. 끈기가 있어야 성공할 수 있다. 끈질기게 혁신을 추구할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 어떻게든 살아 있어야 한다. 팜팜테크가 망하지 않고 계속해서 안드로이드 개발을 추진했다면 어떤 일이 벌어졌을까? 구글 안드로이드와 경쟁을 벌이고 있지 않을까? 구글 안드로이드가 아니라 팜팜테크의 타이눅스(팜팜테크의 OS 브랜드)가 전 세계를 휩쓸고 있지 않을까?

“핵심은 끈기입니다.”: 실행 가능성이 낮아도 도전하라고 말하는 리더들이 있다. 맞는 말이다. 성공 가능성만 보고 혁신을 추진한다면 아마도 이 세상에 혁신을 없었을지 모른다. 혁신은 늘 불가능해 보이기 때문이다. 혁신에 성공하려면 불가능성을 넘어 지속할 수 있어야 한다. 계속해서 재도전할 에너지를 가지고 있어야 하고, 환경에 굴하지 않고 시도를 포기하지 말아야 한다.

2021년 정부혁신위원장으로 있을 때의 일이다. 공동 위원장인 행정안전부 장관이 내게 물었다. “민간 전문가들이 모여서 계획한 혁신 과제들이 뛰어납니다. 꼭 성공시켰으면 좋겠습니다. 가능하겠지요?” 이 물음에 나는 이렇게 말했다. “열심히 할 것입니다. 하지만 쉽진 않을 것입니다. 제시한 7개 과제 중에서 2년 내에 하나라도 해낸다면 큰 성공으로 볼 수 있습니다. 쉽게 이룰 수 있다면 애초에 혁신 과제로 선정되지도 않았겠지요. 다양한 노력이 필요합니다. 하지만 핵심은 끈기입니다. 계속해야 성공할 수 있습니다.” 리더는 변화를 읽어 혁신의 기회를 포착하고, 새로이 만들고, 확산에 성공해야 한다. 이를 위해 제일 중요한 것은 혁신을 끈기 있게 지속하는 것이다.

혁신가 최 박사의 위안: 회사가 망한 후에도 최 박사는 도전을 계속했다. 하지만 끝내 기회가 오지 않았다. 후발 주자인 스타트업 안드로이드사와 구글이 그 기회를 차지했다. 혁신의 선도자가 추격자에게 당한 격이다. 이후 만난 자리에서 그가 말했다. “계속 도전했어야 하는데 포기할 수밖에 없었습니다. 그래도 위안거리는 있습니다. 제가 개발한 기술과 키운 인력들이 다른 현장에서 OS를 발전시키고 있으니까요. 그뿐 아니라 스마트폰 제조와 앱 개발에도 기여했습니다. 비록 열매를 수확하진 못했지만, 다양한 영역에서 혁신이 이어진 것입니다. 많은 혁신적 도전이 실패하지만 무의미한 것이 아닙니다. 더 나은 미래의 밀알이 되는 거지요.”

혁신의 과업은 성공하지 못한다 해도 실패로 규정할 수는 없다. 비록 자신이 성공하지 못했지만 혁신가 리더 행동을 통해 쌓은 많은 자산이 다른 누군가에게 성공의 마중물로 이어지기 때문이다.



외로운 리더는 리더가 아니다 - ‘협력자’를 만드는 리더의 행동



협력을 확장하다

아이폰의 광풍을 이겨 낸 삼성의 ‘3자 동맹’

2011년 무렵, 삼성전자의 스마트폰 사업은 위기에 처해 있었다. 애플의 스티브 잡스가 이끄는 아이폰의 광풍이 몰아치던 시기였다. 강력한 아이폰의 시장 지배력에 삼성전자의 스마트폰은 열세를 면치 못하고 있었다. 삼성전자는 가만있지 않았다. 절대적 위기를 극복하기 위해 시도와 노력을 다방면으로 전개했다. 그중 가장 눈에 띄는 것이 협력을 재정의하고 ‘3자 동맹’을 추진한 것이었다.

2010년 6월 8일 오전, 서울 서초동의 삼성전자 다목적 홀에서 열린 ‘갤럭시S 미디어데이’ 행사에 하성민 SKT 사장, 신종균 삼성전자 무선사업부 사장, 앤디 루빈 구글 부사장이 모습을 드러냈다. 신종균 사장이 인사말을 꺼냈다. “삼성전자와 SKT, 구글이 심혈을 기울여 만든 명품 ‘갤럭시S’가 전 세계 스마트폰 시장에서 바람을 일으킬 것입니다.”

실제로 그의 말은 현실이 되었다. 3자 동맹에 기반한 구글과의 협력을 통해 삼성전자는 약세로 지적받아 온 소프트웨어에서 경쟁력을 갖추게 되었고, SKT와의 협력으로 신상품에 대한 원활한 검증과 고객의 반응을 알 수 있었다. 구글과 SKT도 협력의 반사 이익을 얻었다. 2021년 현재 삼성전자는 스마트폰 세계 시장 점유율에서 애플을 앞서게 되었고, 구글의 안드로이드 OS는 80%가 넘는 시장 점유율을, SKT는 압도적인 시장 경쟁력을 유지하게 되었다. 갤럭시S의 성공은 기존의 협력 업체들을 뛰어넘는, 과업에 핵심적 도움을 줄 수 있는 새로운 협력 관계의 작품이라고 할 수 있다.