리더는 멈추지 않는다

리더는 멈추지 않는다

바비 에레라 지음

다니비앤비 / 2020년 5월 / 243쪽 / 15,000원



프롤로그 - 버스 이야기



열일곱 살 때, 저는 동생 에드와 고등학교 농구팀 선수로 함께 뛰었습니다. 어느 날, 원정 경기를 치르고 돌아오던 버스 안에서 우리 형제는 방금 이긴 경기의 플레이를 되새기며 줄곧 신나게 떠들고 있었습니다. 그런 와중에 저녁을 먹기 위해 버스가 어느 식당 앞에 멈추더군요. 팀원들이 차례로 버스에서 내렸습니다. 동생과 저만 빼고 말입니다. 저희 형제는 원정 경기하러 다니면서 밥을 사 먹을 형편이 못 되었습니다. 대신 어머니가 맛있는 부리토 도시락을 싸주신 덕분에 그나마 다른 아이들과 어울려 원정 경기에 참가할 수 있었답니다. 그래서 저희 형제는 늘 버스에서 식사를 하곤 했지요.

동료들이 모두 내리자 우리는 도시락을 꺼냈습니다. 그때 팀원 중 한 명의 아버지인 티그 씨가 버스로 돌아오셨어요. 처음에는 별 말씀 없으시더니, 잠시 후 동생이 저보다 골을 더 많이 넣었는데 기분 상하지 않았느냐고 농담을 던지시더군요. 그런 다음에 그분이 이런 말씀을 하셨습니다. “바비, 아저씨가 돈을 내줄 테니까 팀원들과 같이 저녁 먹는 게 어때? 너만 괜찮다면 말이다. 아무한테도 말 안 할 테니까 신세진다는 생각은 하지 말거라. 언젠가 너도 너처럼 멋진 녀석에게 똑같이 해주면 된단다.”

그날 티그 씨가 저희에게 베풀어주신 친절은 제 마음 속에 굳게 자리 잡았습니다. 이주 노동자 가정 출신이었던 저는 아주 어릴 적부터 사회에서 우리를 따돌린다는 느낌을 많이 받고 자랐습니다. 우리 가족은 열심히 일해서 먹고살고 있는데도 아무도 우리가 하는 일을 알아주지 않았거든요.

저는 그날 밤 버스에서 누군가의 애정이 담긴 시선이 저에게 새로운 의미로 의미심장하게 와 닿는 것을 느꼈습니다. 티그 씨의 친절은 남다른 데가 있었습니다. 그분은 우리 고장에서 가장 성공한 사업가로 손꼽히는 분이셨거든요. 저 같은 아이에게까지 관심을 기울일 거라는 생각은 도저히 할 수 없을 정도의 거물이셨죠. 그런데 그런 분이 우리에게 친절을 베풀어주신 것입니다. 덕분에 저는 삶의 목적을 발견한 그 순간을 영원히 잊지 못하게 되었습니다. 티그 씨의 그 짧은 한마디 안에는 저도 언젠가 도움이 필요한 누군가에게 친절을 베풀 수 있는 사람이 될 수 있다는 메시지가 담겨 있었습니다.

나는 누구인가?



리더십을 향한 여정

상사든 평범한 직원이든 우리는 누구나 한 번쯤 남의 눈에 투명인간 취급당한 경험을 가지고 있습니다. 그리고 그럴 때마다 엄청난 자괴감에 빠지는 그 기분에 대해서도 잘 알고 있지요. 이런 역경과 시련은 실망이나 좌절 같은 다양한 형태로 우리에게 닥쳐옵니다. 변변한 기회조차 주어지지 않았던 그 아이에게 그때 필요한 것은 오직 다른 아이들처럼 버스에서 내려 식사하러 가는 것이었습니다. 그것이 제가 당시에 마주했던 고난이자 싸워 이겨내야 할 역경이었습니다. 저는 누군가의 배려와 선행이 있었기에 지금 여기에 있을 수 있다는 말을 자주 하곤 합니다. 미래에 대해 다른 상상을 하기 힘들었던 그때, 티그 씨가 그 버스에서 저에게 말을 건네지 않았다면 어떤 일이 벌어졌을까 하고 상상한 적도 있습니다. 그래도 어떻게든 다른 계기를 통해 삶의 목적을 결국 발견했을 거라고 생각합니다. 그러나 그런 생각이 결코 저를 편하게 해주지만은 않습니다. 만약 다른 계기가 있었더라도 제 인생의 목적과 걸어온 길이 지금과 똑같으리라는 보장이 없기 때문입니다. 이 책에는 제가 겪은 고난과 솔직한 자기고백이 담겨 있습니다. 하지만 여러분이 앞으로 가야 할 여정에 관한 이야기도 담고 있다고 생각합니다. 여러분과 제가 걷는 길은 다르지만, 우리가 원하는 바는 사실 모두 같습니다.

바로 우리의 인생이 중요하다는 사실을 믿는 것입니다. 우리 모두는 누군가가 자신의 잠재력을 알아주기를 바랍니다. 그리고 그것을 훌륭히 발휘할 기회를 얻길 원하고 있습니다. 리더들은 이들이 잠재력을 발휘할 기회를 만들어주는 것이 바로 자신의 책임이라는 사실을 알아야 합니다. 또한 리더는 조직의 구성원들이 자신이 하고 있는 일에서 보람을 찾고 싶어 한다는 사실을 깨달아야 합니다.

저는 2002년에 설립된 파퓰러스그룹(PG)의 공동창업자 중 한 사람입니다. 파퓰러스그룹은 기업의 비정규직 인력관리를 지원하는 서비스 업체입니다. 파퓰러스는 ‘사람들’을 뜻하는 라틴어이며, 파퓰러스그룹은 ‘모든 사람은 성공의 기회를 얻을 자격이 있다’는 핵심이념을 갖고 있는 회사입니다. 문제는 제가 성공을 향해 그토록 강렬한 열정을 품고 있는 이유를 우리 회사에서 일하는 구성원들에게 제대로 알리지 못했다는 데 있었습니다. 몇 년 전, 큰 프로젝트를 하나 추진하면서 우리 회사의 문화를 명확히 밝히는 자료를 만든 적이 있습니다. 회사의 존재 이유와 행동양식 그리고 우리의 전문분야를 구체화하려는 시도였습니다. 자료에 포함될 동영상을 촬영하면서, 저는 우리 회사의 핵심 원칙에 대해 이렇게 말했습니다. “우리는 모든 사람이 성공의 기회를 얻을 자격이 있다고 믿습니다.”

그때 촬영 담당자인 벤이 이렇게 질문하더군요. “그런 믿음을 갖게 되신 이유를 여쭤 봐도 될까요?” 사실 그 이유는 지금도 완벽하게 이해하고 있지는 않습니다. 그렇지만 그때는 어떻게든 대답할 말을 떠올려야 했습니다. 카메라가 계속 돌아가는 동안 저는 그에게 ‘버스 이야기’를 들려주었습니다. 준비도 계획도 없이 이야기를 이어가면서 저는 뭔가 답답했던 마음이 확 풀리는 기분을 느꼈습니다.

이듬해, 회사 사람들이 동영상 발표 자료에 포함된 저의 버스 이야기를 처음으로 들었습니다. 그 이야기는 굉장한 반향을 불러일으켰고, 사람들은 저마다의 사연과 의견을 주고받기 시작했습니다. 이윽고 사내에는 공감과 이해의 기운이 넘치면서 동료애가 형성되어, 서로 원활한 교류와 협력을 맺으며 일할 수 있게 되었습니다. 제가 회사를 설립한 목적을 모든 구성원이 이해하게 되자 그들 역시 자신이 하고 있는 일에서 목적을 찾기 시작했습니다. 형편이 어려운 아이들에게 성공의 기회를 제공하는 일의 중요성을 일깨우려는 회사의 가치와 가능성에 모두가 공감한 것이지요. 개인적인 사연을 솔직하게 나눈 덕분에 저의 인간적인 면모가 드러나서 그렇게 되었다고 생각합니다.

그 이후에 저는 왜 진작 제 이야기를 솔직히 나누지 않았느냐는 질문을 많이 받았습니다. 다른 사람들에게 그런 이야기를 할 필요가 없었다고, 아니 아예 궁금한 사람이 없을 거라고 생각해서 주저했다고 말하면 어느 정도 설명이 될지 모르겠습니다. 저는 버스 이야기를 털어놓음으로써 제 마음 깊숙이 숨겨두었던 의심이 드러나 버렸다고 생각합니다. 즉 ‘나는 과연 가치 있는 인물일까?’, ‘그 옛날 버스 안에서 힘들어하던 그 아이보다 더 나은 사람이 될 수 있을까?’라는 의문 말입니다.

버스 이야기를 사람들에게 들려주면서, 대부분의 리더들이 품은 야망은 그들의 개인적인 동기나 경제적 이익을 넘어서는 더 근본적인 어떤 것에 뿌리를 두고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 숨겨놓은 자신만의 중요한 이야기는 자아의 핵심을 드러내기 때문에 밝히기 꺼려지는 것이 당연합니다. 그러나 리더에게는 그런 이야기를 남들에게 해야 할 책임이 있다고 생각합니다. 그 사연과 의미가 스스로 마법을 발휘해서 조직 구성원들이 하고 있는 일에 더 큰 의미를 부여하도록 도울 수 있기 때문입니다.

교훈 - 자신의 이야기를 하라: 사람들 앞에 나서서 자신의 정체성과 삶의 목적에 관한 이야기를 해야 합니다. 그러지 않으면 그들은 저마다의 생각과 목적대로 행동할 것이고, 리더가 중시하는 가치와 그 이유에 대해서는 추측에 의존할 수밖에 없습니다. 하룻밤 사이에 이루어질 일은 아니지만, 리더는 구성원들이 알아들을 때까지 자신의 이야기를 지겨울 정도로 전달해야 합니다. 리더가 가진 큰 꿈에 그들이 어떻게 협력할 수 있는지 알려줄 기회가 있다면 모두 활용해야 합니다. 그런 노력이 점점 쌓이면 그들은 한 차원 높은 헌신을 보여줄 것이며, 대의에 동참한다는 자부심을 느끼게 될 것입니다. 또 직원들이 당신 혹은 동료 간에 나누는 저마다의 이야기에도 귀를 기울이고 존중해주어야 합니다.

리더를 위한 몇 가지 질문: ① 나를 따르는 사람들은 내가 이 일을 하게 된 중요한 동기가 담긴 사연을 알고 있는가? ② 그 사연이 담긴 이야기는 내가 하는 모든 일에 어떻게 반영되어 있는가? ③ 사람들이 자신의 중요한 이야기를 터놓고 말 하도록 하기 위해 어떤 방법으로 돕고 있는가?

후일담: 1년 후, 저는 티그 씨에게 전화해서 당시 버스에서 친절을 베풀어주신 덕분에 제 인생이 어떻게 바뀌었는지에 대해 말씀드렸습니다. 저는 티그 씨의 행동에 감명 받았고, 꼭 그 은혜를 다른 사람에게 똑같이 베풀겠다는 결심을 했다고 전해 드렸습니다. 그러자 크게 감동하시더군요. 며칠 후 티그 씨가 보낸 편지를 받았습니다. 거기에는 고맙다는 인사와 함께 제 전화를 받고 눈물을 흘렸다는 고백이 담겨 있었습니다. 저한테서 전화를 받고 당신도 삶의 보람을 느꼈다고 하시더군요.

버스에 탄 그 아이의 모습을 자신의 내면에서도 본다고 저에게 말씀해주신 분들도 많았습니다. 그들은 남들로부터 무시당하는 느낌이 어떤 것인지 알고 있는 사람들입니다. 또한 소외된 아이들을 너그러운 마음으로 눈여겨보게 되었다고 말한 사람은 더 많았습니다. 그런 아이들의 이야기에 귀를 기울여주고 그들이 진면목을 보여줄 때까지 기다리는 것 정도는 우리 모두 할 수 있는 일이 아닐까요?

받는 것보다 더 많이 주어라



좌천된 후

“바비, 자네는 경영진 자질이 부족한 것 같군. 그래서 다시 영업직으로 배치할 예정일세.” 이런 말까지 듣고 보니 마음이 아프고 화가 치밀었습니다. 저는 이미 한 대기업의 서부 연안지역을 총괄하는 지역본부장 자리까지 오른 사람이었습니다. 게다가 저는 그 전까지 2년여에 걸쳐 두 곳의 핵심 시장에서 사무소를 여러 곳 운영하면서 매우 확고한 평판을 쌓아오고 있었습니다. 새롭게 올라선 자리에서도 충분히 잘 해낼 수 있다는 자신감이 있었는데, 채 1년도 지나지 않아 금융 위기가 찾아오고 말았습니다. 그때 상사가 저를 본사로 소환하더군요. 제 사정은 그나마 나은 편이었습니다. 다른 6개 지역본부장들 역시 목표 실적에 미달하기는 마찬가지였습니다. 그들도 재배치 발령을 받았습니다.

저는 갖은 이유를 끄집어내며 상사를 비난했습니다. 하지만 너무나 화가 나서 그만둘 수도 없었습니다. 좌천되어간 자리에서도 온통 새로 배울 것 투성이였습니다. 저는 영업맨으로서는 꽤나 유능한 편이었지만 여전히 기량을 갈고 닦아야 한다는 것도 알고 있었습니다. 새로 모시게 된 상사 역시 그 전 상사와 비슷한 사람이었기 때문에 별로 큰 기대는 하지 않았습니다. 실패를 되풀이하지 않겠다고 결심했으니 스스로 실력을 쌓아가는 수밖에 없었습니다. 그리고 지금껏 누구에게도 끈덕지게 도움을 요청한 적이 없었다는 사실을 인정하게 되었습니다. 또 가끔 경험 많은 동료들에게 도움의 손길을 내밀어야 할 때도 있었지만 알량한 자존심 탓에 한참이나 더 배워야 한다는 사실을 인정하지 않았습니다.

영업직으로 다시 배치 받은 지 몇 달이 지났을 때, 어느 스타트업의 부사장을 알게 되었습니다. 그녀에 대해 좀 더 알아본 후에 저의 멘토가 되어달라고 부탁하기 위해 연락을 시도했습니다. 전화를 다섯 통이나 하고 메일도 여러 차례 보낸 끝에 드디어 그녀가 미팅을 허락했습니다. 내친 김에 후속 미팅 약속도 잡았습니다. 그녀는 제가 이런 종류의 영업직에 전혀 경험이 없다는 사실을 재빨리 알아챘습니다. 첫 미팅이 끝나갈 무렵 제가 품고 있던 두려움이 다시 머릿속을 채웠습니다. ‘어쩌면 나는 생각했던 것만큼 유능한 경영자가 아닐지도 몰라’라는 생각 말입니다. 그녀는 저더러 시카고 대학에서 운영하는 일주일짜리 세일즈 경영학 과정에 등록해보라고 권했습니다.

상사에게 이를 요청했다가 거절당했지만 그 강좌를 꼭 들어야겠다고 다짐했습니다. 연차를 내고 자비를 들여 강좌가 열리는 주간에 시카고로 날아갔습니다. 일주일 후 돌아오는 길에 멘토를 다시 만났습니다. 그녀는 저에게 강좌에서 배운 내용을 어떻게 실제 업무에 적용할 수 있는지에 대해 알려주었습니다. 업무에 적용하는 일은 쉽지 않았습니다. 그러나 그럴수록 저를 도우려는 그녀의 의지가 더욱 확고하게 와 닿았습니다. 곧 자신감을 회복했고, 드디어 업무에서 성과가 나타나기 시작했습니다.

교훈 - 자신의 몫을 감당하라: 2011년, PG는 한 차례 엄청난 이직 사태를 맞이했고 그 여파는 18개월이나 계속되었습니다. 전혀 예상하지 못했던 퇴사 직원이 있었는데, 그의 동료가 그때 저에게 해주었던 말이 지금도 기억납니다. “사장님, 사장님과 회사가 저에게 베풀어준 모든 것에 감사드려요. 하지만 사장님은 저희 심정을 잘 모르시는 것 같아요. 사장님이 치열하게 사시는 것도, 그 와중에 우리에게 신경써주신다는 것도 잘 압니다. 그렇지만 우리가 이 회사에서 느끼는 건 그저 일이나 잔뜩 하고 실적이나 올리는 게 전부인 것처럼 여겨진다는 거예요.”그녀의 말이 맞았습니다.

물론 가슴 아프고 듣기 싫은 소리였지만 어쨌든 저에게 뭔가 잘못이 있다는 것을 알게 되었습니다. 다시 한 번 모종의 결단을 내려야할 순간이 찾아온 것입니다. 예전에 제가 좌천되던 순간처럼 말입니다. 저는 좌천되었을 때의 경험으로 조직에서 일어나는 어떠한 문제나 갈등에도 각자의 몫이 있다는 것을 깨달았습니다. 누군가가 전적으로 책임지거나 혼자서 모든 일을 좌지우지할 수 없지만, 우리 모두는 어떤 면이든 어떤 형태로든 문제에 영향을 미치고 있습니다.

리더는 조직 구성원이 어떻게 행동해야 바람직한지에 대한 분위기를 확립하는 사람입니다. 그런데 제가 따랐던 리더십 모델은 이미 사회 초년생 시절에 실패를 맛본 것이었습니다. 저는 인내심을 발휘하는 데 서툴렀습니다. 아마도 야망을 품은 많은 사람들이 그럴 것입니다. 그저 다른 야심찬 리더들과 제가 다르다고만 생각했었는데, 그 직원이 해준 말을 곰곰이 되새기다가 예전의 제가 일관성이 부족하고 감정적이며, 공감 능력마저 부족한 사람이었다는 사실을 깨달았습니다. 사람들이 발전을 통해 위대한 일을 성취할 수 있도록 도우려는 제 소망은 진실이었지만, 누군가에게 새로이 책임을 부여할 때마다 저는 그들이 그 일에 몰두하고, 잘 받아들이고, 두려움을 느끼지 않을 것이라고 막연히 생각하고 있었습니다. 예전에 멘토가 가르쳐준 딜레마에 다시 봉착한 꼴이었습니다. 즉 저의 원래 취지와 그것이 실제로 미치는 영향 사이에 갈등이 벌어진 것이었습니다. 직원이 고백한 내용은 저의 의도와는 전혀 다른 결과였습니다. 그러나 그런 일이 벌어진 것은 제 책임이었고(당연히 간부들에게도 그렇게 가르쳤을 테지요), 이는 예전에 제가 그토록 싫어했던 상사들의 모습과 너무나도 닮아 있었습니다. 간부들 역시 예전에 제가 그랬듯이 죽이 되든 밥이 되든 각자 알아서 헤쳐 나가야만 했고, 그런 분위기가 조직 전체에 퍼져 있었습니다. 저는 이러한 상황을 바꿔야겠다고 굳게 결심하고 행동에 나섰습니다. 먼저 최근에 승진시킨 직원 열 명 정도를 추렸습니다. 그리고 다음과 같은 간단한 질문을 스스로에게 던졌습니다. ‘① 새로운 리더의 성공을 위해 어떤 계획을 세웠는가? ② 그들이 리더십의 여정을 시작할 수 있도록 우리가 해준 일은 무엇인가? ③ 각 부서의 변화 과정을 어떻게 관리해왔는가?’

이렇게 실질적인 질문을 던져 보니 필요한 것이 무엇인지 모두 깨달을 수 있었습니다. 즉 사람들에게 어떤 지침을 제공해야 하는지 뚜렷한 그림을 그릴 수 있었습니다. 그동안 간부들은 과업을 완수하려고 필사적으로 애를 썼습니다. 하지만 저는 직원들에게 구명조끼도 주지 않고 배 밖으로 내몬 것이나 마찬가지였습니다. 그 결과 너무도 많은 시행착오를 저질렀고, 부서 간 의사소통은 부족했으며, 간부들은 부하들의 발전에 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 고객들 역시 우리가 저지른 실수에 크게 실망했고, 우리가 그토록 열심히 매달렸던 신뢰 형성에도 악영향을 미쳤습니다.