가나가와 치히로의 경영 성공철학 100가지 비법

경제 성공철학 100가지 비법



가나가와 치히로 지음

중앙경제평론가 / 2018년 9월 / 268쪽 / 18,000원





PART 1 조직의 기본



나만의 담력으로 세계와 경쟁했다



1973년, 신에츠화학은 미국 텍사스 주에 PVC의 제조 및 판매를 위한 합병회사를 세웠다. 미국 회사 로빈텍과 50%씩 출자한 신텍이다. 사장에 로빈텍의 CEO인 브래드 코벳 씨가 취임하고, 나는 부사장이 됐다. 당시 로빈텍은 나도 새도 떨어뜨릴 정도로 대단했다. 수도관 등에 사용하는 PVC 파이프 메이커였던 이 회사는 새로운 공장을 계속 만들었다.

그는 투자에 있어서도 눈에 띄는 것을 좋아했다. 급기야 미국 메이저리그의 텍사스 레인저스를 매수하겠다고 하며 신텍에도 출자를 요청해왔다. 하지만 나는 스포츠팀의 경영을 알지 못할 뿐만 아니라 신텍의 본업과도 관계가 없기에 내심 반대하고 있었다. 하지만 로빈텍은 신텍의 모회사이며, 동시에 최대 고객이었기 때문에 마음에 내키지 않았지만 출자 요청에 응할 수밖에 없었다. 당시 아무것도 두려워할 것 없이 대담하게 행동하던 코벳 씨가 나 자신과는 다른 차원의 세계에 살고 있는 사람처럼 생각됐다. 그러나 코벳 씨의 힘도 그리 오래가지 못했다. 신텍이 정작 조업을 시작했을 때 운 나쁘게도 PVC 가격이 급락했다. PVC 파이프의 대기업으로 알려진 로빈텍의 경영도 급속히 악화돼갔다. 로빈텍은 신텍의 대형 고객으로, PVC를 대량 구매하고 있었다. 그러나 로빈텍의 경영이 악화되면서 신텍으로의 PVC 대금 결제도 막혔다.

자금난에 봉착한 로빈텍은 1975년, 보유 중인 신텍의 주식 매각에 나섰다. 로빈텍은 신에츠화학 측에 신텍의 주식 50%를 매수해달라고 요청했다. 그러나 로빈텍이 제시한 금액은 당사가 예상한 금액의 2배에 가까워 협상이 잘 진행되지 않았다. 협상 상대인 코벳 씨는 가격과 관련해 좀처럼 양보하려고 하지 않았다. 어떤 때는 코벳 씨가 협상 중 자리를 박차고 일어나 그날 오후 신에츠화학의 신텍 보유 지분을 매수하겠다며 매수 자금을 송금하고, 이것으로 협상을 중단한다고 위협하기도 했다.

주식을 팔고자 했던 측에서 갑자기 주식을 매수하겠다며 자금을 송금하는지 의아했지만 곧바로 의도를 알게 되었다. 신에츠화학이 신텍의 주식을 싸다고 평가한다면, 거꾸로 로빈텍에서 신에츠화학이 보유한 신텍의 지분 50%를 매수하려 했던 것이다. 하지만 나는 그런 흥정에 동조하지 않았다. 그때까지 쌓은 사업 경험을 토대로 어떠한 난관도 헤쳐 나갈 수 있는 담력을 갖추고 있었기 때문이다. 결국 다음 해 신텍의 주식을 신에츠화학이 취득했다. 이후 신텍은 세계 최대 PVC 제조업체로 성장했다.

늘 최악의 상황을 가정해 경영에 임한다



1976년, 신에츠화학은 신텍을 완전 자회사로 만들었다. 신텍을 설립할 당시 로빈텍은 미국 내 메이저리그 구단주였고, 회사 전용 비행기를 2대씩이나 보유할 정도로 사세가 절정기였다. 이런 로빈텍이 신텍의 주식을 내놓을 것이라고는 상상도 하지 못했다. 1973년 제1차 오일쇼크 후 PVC 가격이 급등했고, 로빈텍은 확대 노선을 이어갔다. 그러나 다음 해 중반부터 PVC 가격이 급락세로 돌아서면서 로빈텍의 경영에도 그림자가 드리우기 시작했다. 신텍의 주식을 내놓은 후 경영이 한층 더 악화된 로빈텍은 결국 파산했다. 나는 새도 떨어뜨릴 정도로 기세등등했던 회사가 파산했다는 뉴스를 듣고 나의 머릿속에는 『헤이케 이야기(헤이케의 번영과 몰락을 묘사한 13세기 일본 문학 작품)』의 1절이 떠올랐다.

기원정사의 종소리, 제행무상의 메아리였네.

사라쌍수의 꽃빛, 성자필쇠의 이유였고,

교만한 자 오래가지 못하듯, 단지 봄밤의 꿈이었다.

맹수도 결국은 노쇠하듯, 그저 바람 앞에 먼지와 같다.



경영 판단을 잘못하여 결국 도산한 로빈텍은 내게 귀중한 반면교사가 됐다. 이후 나는 동양의 정신을 잃지 않고, 늘 최악의 상황을 가정해 경영에 임하고 있다.

본업의 노하우가 발휘되지 않는 투자는 하지 않는다



1990년, 내가 신에츠화학의 사장으로 취임하고 얼마 되지 않았을 때 이야기이다. 후쿠이 현의 다케미공장 근처에 비즈니스호텔을 건설하자는 계획이 올라왔다. 예산은 80억 엔이었다. 담당자에 따르면 나를 제외한 임원 전부가 찬성했던 안건이었다. 거품경제의 기세가 누그러지지 않은 상황에서 ‘땅만 사도 돈을 번다’는 시류에 놀아온 꼴이었다. 비즈니스호텔에서 근무할 직원은 신에츠화학의 공장 직원 중 정년이 가까워진 직원을 고려중이라고 업무 추진 담당자들은 설명했다. 즉, 고용 대책도 겸한 계획이라는 설명이었다.

물론 나 또한 고용 대책 자체가 틀렸다고 생각하진 않았다. 이제까지 회사에 몸 바쳐 일해 왔던 직원의 정년 후 고용을 확보하는 것은 중요하다. 하지만 사업으로서는 정말 잘못된 일이다. 사업은 내재된 논리에 따라 검토하고, 진행해야만 한다. 따라서 나는 순수하게 ‘이것이 과연 가능한 사업일까’라는 관점에서 비즈니스호텔 건설 계획을 검토했다. 무엇보다도 본업의 노하우가 발휘되지 않는 영역이고, 입지도 나쁘다면 계획은 반드시 실패한다. 혹 나의 판단이 잘못된 건 아닐까 하는 마음에 팔레스호텔의 전무로 근무했던 대학교 선배에게 의견을 물었다. 그는 신에츠화학이 지방에 호텔을 세울 경우 메리트가 전혀 없다고 조언해주었다.

결국 나는 계획을 반려했다. 만일 그때 계획을 승인했더라면 결국은 호텔을 폐쇄해야 할 처지가 되어 수백억 엔의 손해를 보았을 것이다. 회사 내의 인사부서는 회사의 본질인 사업의 수익성보다 고용 대책을 중시하는 논리로 흐르는 경향이 있다. 하지만 아무리 고용이 중요하다 하더라도 ‘사업’이라는 것은 ‘본질’을 제대로 파악해야만 한다.

책임을 부하에게 전가하면 문제는 더욱 악화된다



경영자는 ‘잘못하면 끝장이다’라는 생각으로 일해야 한다. 만약 ‘실패도 공부의 일환’이라고 생각하는 사람이 있다면, 안이하다고 말할 수밖에 없다. 몸을 사리며 일하는 사람만이 그런 말을 하는 것이다. 경영자의 업무는 늘 실전이고, 지면 끝장이다. 반드시 이겨야 한다. 지금 살아있는 것은 패하지 않았다는 뜻이다. 나 또한 이러한 기개로 지금까지 일해 왔다.

‘잘못하면 끝장이다’라는 기개는 어디까지나 경영자 본인에게만 해당되는 말이다. 즉, 경영자가 부하에게 “잘못하면 끝장난다는 각오로 일하세요.” 등의 얘기를 하면 안 된다는 것이다. 자신에게 훈계로 해야 할 말을 부하를 위협하는 말로 사용해서는 안 된다. 물론 나도 부하에게 이런 말을 쓰는 일은 결코 없다. “(이러한) 투자를 하고자 합니다”라고 제안해온 부하에게 “실패한다면 끝장이다”라고 절대 이야기하지 않는다. 오히려 부하의 제안에 ‘허락 사인’을 지시한 이상, 끝장날 각오를 해야 하는 것은 경영자인 나 자신이라고 생각해왔다.

만일 부하에게 “실패하면 끝장이다”라고 말한다면 도리어 커다란 실패를 불러올 수도 있다. 어쩌면 부하는 실패를 두려워하여 실수를 은폐하려고 할지도 모른다. 그럴 경우 사내에는 은폐체질이 만연하게 된다. 머지않아 그러한 은폐는 드러나게 될 것이고 회사는 사회적으로 크나큰 제제를 받을 수도 있다. 따라서 나는 사업부장이나 자회사의 사장이 자기 마음대로 목표를 분담하는 일은 용납하지 않는다. 나아가 “목표를 달성하지 못하면서 용서하지 않겠다” 등의 질책은 절대로 하면 안 된다. 회사에 문제가 생길 경우, 부하에게 책임을 전가하면 도리어 문제는 악화되고 회사 전체에 불이익을 가져온다. 책임을 떠맡는 것은 어디까지나 경영자의 일이다.



PART 2 경영의 본질



경영은 시황을 보는 눈과 속도가 결정한다



경영은 시황을 보는 눈과 속도가 필수적이다. 신에츠화학이 주력으로 하는 PVC 사업에 있어 시황의 움직임을 읽어내는 것은 매우 어렵다. 그럼에도 나는 여러 가지 ‘동향’을 매일 빠짐없이 관찰하면서 PVC의 시황 변동을 읽어왔다. 예를 들면, 어느 고객에게 월초부터 매일 균등하게 출하하고 있는 경우를 보자. 그 고객으로부터 “매일 균등하게 출하하지 말고 이제부터는 월말에 모아서 출하해주기를 원한다”라는 요청이 왔다. 이는 바야흐로 나쁜 징조라 할 수 있다. 수요가 줄어들면 고객사의 공장 가동률이 떨어지기 때문에 월말까지 PVC의 인수를 연기한다.

거꾸로 월말이 아니라 월초에 출하를 늘려달라고 하면, 이것은 시황이 호전하는 좋은 징후라 할 수 있다. 시장에서 수요가 많아지면 고객사는 빠르게 PVC 제품 인수를 원하기 때문에 월초 출하가 증가한다. 고객사로부터의 주문 취소나 일정 조정 통보가 한 건이라도 있다면, 그것만으로 중대한 징후가 된다. 한 건이라도 놓쳐버리고 뒤늦게 알아차렸을 때는 시황이 크게 변동하고, 그 소용돌이에 빠져들 수밖에 없다. 나는 이처럼 매일의 출하 움직임 등을 참고하면서 시황을 분석해왔다. 수요가 증가하면 생산설비의 증설을 검토하고, 거꾸로 수요가 떨어질 때는 단지 생산량을 줄이는 것만이 아니라 어떻게 팔지를 생각한다.

경영에 있어서 시황을 보는 눈 못지않게 중요한 것이 바로 ‘스피드’다. 스피드 경영을 실현하기 위해 필요한 것은 호기를 놓치지 않는 결단과 그 결과를 두려워하지 않는 각오, 그리고 발 빠른 업무 집행이다. 예를 들어, 나는 1998년에 광파이버의 소재인 석영 합성물의 붐이 오리라는 것을 예상하고 판매 방법부터 시작해 사업 방식을 전부 변경하도록 했다. 그때까지 미국에는 5~6명의 영업 담당자를 두고 있었지만, 담당자 중 한 명의 미국인으로 대신하게 했다. 새로운 담당자를 단기간에 훈련시켜 영업하도록 한 결과, 얻게 된 정보의 양과 속도가 이전의 10배나 되었다. 더욱이 2000년의 IT붐 때는 수요 증가에 대응해 긴급회의를 소집, 2백 수십억 엔의 신공장 건설을 바로 결정했다.

태평양전쟁 개전 이래, 일본은 비교적 우위에서 전쟁을 치루고 있어 공격하는 쪽이었다. 그러나 과달카날전투에서의 패배로 분위기는 완전히 전환되어 수세에 몰리게 되어 그대로 패전으로 이어졌다. 일설에 의하면 과달카날 비행장 건설의 지연이 일본군 궤멸의 원인이 되었다고 한다. 사업도 이와 마찬가지로 기회를 놓치면 실패한다. “과달카날을 기억하라”라는 말을 가슴에 새기고 관계자들이 노력한 결과 불과 6개월 만에 신공장의 일부가 완성되었다. 공급체계가 발 빠르게 정비된 덕분에 합성물 사업에서는 3년 반 만에 투자액의 2배에 해당하는 이익을 거둬들일 수 있었다.

시장가에 파는 것이 가장 좋은 영업이다



영업의 기본은 신용이다. 나는 언제나 사원들에게 이렇게 가르치고 있다. “남을 계략에 빠뜨리는 것은 영업이 아니다. 그러한 짓을 해서 한 번은 성공할 수 있어도 중요한 신용은 결정적으로 잃게 된다. 그러면 다음부터는 더 이상 거래할 수 없게 된다. 그러니 눈앞의 이익에 사로잡혀 소중한 신용을 잃어버리는 것과 같은 안이한 술책에 빠지는 것을 피하라.” 상대에게 손해를 입혀도 어쨌든 자신이 이득을 얻으면 상관없다는 불성실한 태도로는 고객과의 신뢰 관계를 쌓는 것이 불가능하다. 단기적으로는 이익을 내어 회사가 성장할 수 있을지도 모르지만 그것을 계속해나가기는 어렵다.

그렇다면 성실한 영업은 어떠한 것일까. 이것을 확실히 보여줄 수 있는 것은 제품의 가격을 책정할 때라고 본다. 영업하는 쪽의 이해만을 생각한다면 판매가를 높게 책정할수록 좋다고 말할 수 있다. 그러나 그러한 태도로 판매를 하면 머지않아 고객도 비싸게 샀다고 알아차린다. 한 번이라도 그러한 경험을 했다면, 두 번은 그곳에서 사지 않는다. 한마디로 고객들로부터 신용을 잃어버리는 결과를 낳는다. 그렇다고 해서 시장가보다 싸게 파는 것은 절대로 해서는 안 된다. 싸게 판다면 고객은 기뻐하겠지만 회사는 큰 손해를 본다. 저가 판매로 회사가 기울어져 가면 이익은커녕 본전마저도 까먹는다. 시세보다 싸게 파는 영업은 결코 좋은 영업이라 할 수 없다. 고객에게 시세에 맞게 파는 것이 좋은 영업맨의 조건이다.

비즈니스의 성공은 신용에 있다. 신용이라는 것은 상대의 이익도 고려하여 공정하게 거래할 때 생겨난다. 비즈니스는 오늘만 한정된 것이 아니라 수십 년 계속해서 이어지는 것이기 때문에 일시적인 돈벌이에 빠지지 않고, 장기적인 관점에서 영업해야만 한다. 고객의 신용을 소중하게 여기면서 성실하게 영업을 하는 회사야말로 오래도록 생존할 수 있다. 한층 더 신용을 쌓아가기 위해서는 일상의 성실한 영업은 물론이고, 고객이 어려울 때 도우려고 하는 자세가 중요하다.

고객의 클레임은 하늘이 준 기회이다



기업에 있어서 클레임(고객 불만)은 하늘이 준 기회이다. 클레임에 성실하게 임해 진지하게 대응할 수 있는 기업은 실적을 향상시킬 수 있다. 좋은 회사는 클레임을 활용한다. 자사에 책임이 있다면 성실하게 문제를 해결한다. 그렇게 하면 고객사와의 사이에 한층 굳건한 신뢰 관계를 구축할 수 있다.

클레임에 성실하게 대처하지 못하는 회사는 미래가 없다. 신에츠화학은 고객 불만에 성실하고 철저하게 대응하고 있다. 불성실하게 대응하면 문제는 해결되지 않는다. 고객이 지적했다는 것은 거기에 어떠한 형태로든 문제가 있다는 것이다. 클레임에는 정면 대응해야 한다. 영업뿐만 아니라 제조, 개발도 항상 고객의 시점에서 일하도록 하고 있다. 연구부서의 직원들에게도 고객들과 실제적으로 사용하는 사람의 의견을 듣도록 촉구하고 있다. 사용하는 사람의 의견을 경청할 경우 어떠한 기능을 필요로 하는지, 당사 제품의 어디가 좋고 어디가 나쁜지를 알게 된다. 고객의 의견을 듣고 이해해야만 고객이 진정으로 요구하는 제품을 제작할 수 있다.

클레임이라는 ‘신의 목소리’가 베풀어준 기회를 잡을지 놓칠지는 자신에게 달려있다. 클레임에 맞서 확실하게 문제를 해결해가는 것이야말로 기업에 있어서 필수불가결한 자세다. 물론 클레임 중에는 확실히 불합리한 점도 있다. 그럴 때 ‘고객은 신’이라는 생각으로, 그 불합리를 한결같이 감내하는 기업도 있다. 그러나 내가 생각하는 ‘고객중심주의’는 불합리를 내버려 두는 것이 아니다. 아무리 강한 존재라 하더라도 만일 잘못이 있다면, 분명하게 지적하고 실증하고 납득시켜야 한다.

회사를 지켜내야 할 때는 정정당당하게 다툴 필요가 있다. 동시에 불합리한 클레임과 싸우면서 장기간 거래가 가능한 고객과 그렇지 못한 고객을 알게 된다. 자신이 갑이라는 입장을 이용하여 “우리는 나쁘지 않아.”라고 하며 불합리한 클레임을 걸어오는 상대와는 장기 거래가 불가능하다.

내가 이러한 클레임 대응에 역량을 쏟는 것은 개인적인 경험도 영향을 미치고 있다. 신에츠화학에 입사하기 전에 종합상사에서 12년간 근무했지만, 상사에서는 본인이 직접 물건을 만들지 않기 때문에 클레임을 받을 때마다 사실 답답하다는 생각이 들었다. 그러나 메이커가 클레임을 받는다면 바로 직접 품질 개선을 취하는 것이 가능하다. 클레임 대응은 메이커에게 있어 자신의 제품의 품질을 보다 좋게 하는 절호의 기회가 된다.

내가 가장 중요시하는 경영지표는 자기자본 비율이다



기업 가치를 최대화하는 것은 경영자의 커다란 책무이다. 여기에서 주의해야 할 것은 장기적인 관점을 잊어서는 안 된다는 것이다. 일시적, 단기적으로 기업가치를 높이는 것이 아니라 이익의 절대액을 늘리고 장기적이고 안정적으로 성장을 실현해 기업가치를 최대한 높이는 게 올바른 방향이다.

일반적으로 경영지표로는 이익률을 필두로 각종 수익률 지표를 꼽을 수 있다. 물론 우리 회사도 이익률을 중시하고 있다. 하지만 이익률에 휘둘리게 되면 경영이 크게 왜곡된다는 게 나의 생각이다. 회사의 가장 기본적인 임무는 투자자가 맡긴 자금을 사업에 투자해 이익을 높이고, 거기에 또다시 투자해 사업을 확대하는 것이다.

투자를 하기 위해선 자금이 필요하다. 자금은 이익의 절대액으로부터 생겨난다. 신에츠화학은 스스로 벌어들인 이익을 자기자본으로 삼아 대형투자를 지속적으로 실시해 이익의 절대액을 증가시켜왔다. 이러한 의미에서 내가 가장 중요시하고 있는 경영지표는 자기자본 비율이다. 이는 신에츠화학 입사 전 종합상사에서 채권 회수 업무를 하고 있을 당시 ‘회사는 부채로 망한다’라는 경험으로부터 얻은 것이다. 내가 사장으로 취임한 1990년 당시, 신에츠화학의 자기자본 비율은 38%였다. 이후 무차입 경영을 계속한 결과, 2017년에는 83%까지 올라갔다.