CEO의 코스요리

CEO의 코스요리

천위안 지음

영인미디어 / 2018년 6월 / 274쪽 / 16,000원





APPETIZERS - 트렌드



CEO라면 누구나 트렌드가 얼마나 중요한지 알기에 어떻게든 트렌드에 뒤처지지 않으려고 애쓴다. 그럼에도 스스로 트렌드를 아주 잘 이해한다고 자신 있게 말하는 CEO는 거의 없다. 세계적인 미래학자 존 나이스비트는 이 문제로 고심하는 CEO들에게 해결의 방향을 제시했다. 그에 따르면 트렌드란 먼 미래에 있지 않다. 오히려 현재의 상황에 잠재해 있으므로 다가올 트렌드를 정확하게 예측하고 싶다면, 반드시 현재의 상황을 더욱 주목하고 면밀히 분석해야만 한다. 정말 눈이 번쩍 뜨일 만한 희소식이지 않은가! 그렇다면 이 시각 세계 곳곳에서 벌어지고 있는 ‘현재의 상황’이란 무엇일까?

한마디로 말하자면 ‘네트워킹(networking)’이다! 지금 이 순간에도 네트워크는 미래에 생겨날 모든 변화를 만드는 중이다! 사람들은 이미 네트워크 안에서 수만 가지 ‘부족’을 이뤄 서로 ‘연대감’을 느끼고 있다. 기업들은 네트워크를 통해 ‘크라우드 소싱(crowd sourcing)’이라는 새로운 협업 방식을 찾아냈으며, 소비자 역시 네트워크를 이용해서 기업과 직접 대화할 수 있는 권력 및 소통 경로를 확보했다. 또 네트워크로 전해지는 엄청난 정보의 물결은 최상의 자원 배치 방식을 만들어냈다. 이상의 내용이 바로 지금 일어나고 있는 ‘현재의 상황’이자 미래의 트렌드를 만드는 바탕이다. 트렌드를 따르는 자는 흥할 것이고, 거스르는 자는 망할 것이다. 이는 영원불변의 법칙이다.

부족의 부활

사실 ‘부족’은 다소 ‘예스런’ 단어다. 그런데 세계적인 경영 구루인 세스 고딘은 저서 『부족들』에서 ‘신부족’이 탄생했음을 알렸다. 이 책에서 그는 ‘네트워크가 모든 것을 주도하는’ 새로운 시대가 시작되었다고 단언했다. 지금은 바야흐로 ‘네트워크 사회의 원시 시대’이니 이 시대의 주도권은 당연히 ‘부족들’의 손안에 있다! 물론 이들은 고대의 원시 부족과 전혀 다르다. 우선 인터넷에는 공간의 제한이 없으므로 부족의 규모가 끝도 없이 크게 불어날 수 있다. 또 부족의 종류와 개수 역시 제한이 없다. 작은 부족, 큰 부족, 영향력 있는 부족, 영향력 없는 부족, 수평적 부족, 수직적 부족, 어쩌면 전대미문의 상상도 못한 부족이 등장할 수도 있다. 사내 부족, 여행 부족, 쇼핑 부족, 투표 부족, 토론 부족, 반전 부족 등등……. 이와 같은 ‘신부족 시대’는 단 한 번도 사람의 발이 닿은 적 없는 땅과 같다. 사업하는 사람에게 이보다 더 좋은 때가 또 있겠는가?

그러니 지금 당장 달려 나가서 사람들을 불러 모으자! 그런데 그 전에 반드시 해결해야 할 문제가 두 가지 있다. 첫 번째 문제는 “어떻게 부족을 이룰 것인가?”다. 다행히 사람들은 늘 어딘가에 속하기 바란다. 그러므로 공동의 흥미를 중심으로 소통 경로만 충분히 확보한다면 큰 어려움 없이 자신만의 부족을 이룰 수 있다. 사람들이 흥미를 느끼는 분야는 광범위한데, 이는 곧 그만큼 다양한 부족을 만들 수 있음을 의미한다. 예로 미국인 켈리는 와인 블로그를 열었다. 그리고 얼마 지나지 않아 세계 각지의 수백만 와인 애호가들이 이 블로그를 방문해 켈리의 부족이 되었다.

소통 경로를 확보하는 일도 크게 어려울 것 없다. 이미 수천 종류가 넘는 소통 경로가 사람과 사람, 집단을 잇고 있다. 예를 들어 페이스북, 트위터, 닝, 밋업, 스퀴두, 베이스캠프, 크레이그리스트, 그리고 어느새 구닥다리처럼 들리는 이메일 역시 소통경로 중 하나다. 부족을 이루고 이끄는 일이 이렇게나 쉽고 간편해졌으니 부족의 부활과 번영은 당연한 결과다. 하지만 너무 우후죽순처럼 생겨난 탓에 부족을 더 크고 내실 있게 성장시킬 수 있는 좋은 리더가 부족해졌다. 이는 당신에게 더할 나위 없이 좋은 기회다! ‘습관적인 공포’만 극복하면 당신도 부족의 리더가 될 수 있다. 한편 네트워크가 세상이 돌아가는 방식을 바꾸면서 개인의 역량도 과거에 비해 훨씬 커졌다. 지금은 한 사람이 업계 전체를 변화시킬 수 있고, 전쟁을 일으킬 수도 있으며, 과학, 정치 그리고 기술까지 통째로 바꿀 수도 있다. 개인의 리더십과 혁신적 마인드의 실현을 막는 것은 오직 용기와 신념의 부족뿐이다!

두 번째 문제는 “어떻게 부족을 이끌 것인가?”다. 아름답고 평화로운 나라를 다스리는 왕만큼 행복한 사람은 없다. 누릴 수 있는 특권도 많고 성가시게 하는 사람도 없기 때문이다. 그래서 대부분의 왕은 현재의 안정을 지키려고 한다. 기득권층 역시 저마다의 이익을 지키기 위해 현 상태를 유지하기를 바란다. 하지만 이런 식의 태도와 방식은 이제 더 이상 통하지 않는다. 용감하게 나서서 부족을 이루고 리더가 되었지만 진짜 왕이라도 된 양 뻣뻣하게 군다면 부족민들이 뒤도 돌아보지 않고 떠날 것이다. 그리고 결국 당신만 외로이 남아 고독한 신세를 면치 못할 것이 분명하다. 신부족의 리더에게 필요한 것은 바로 기층(基層)에서부터 행동하는 모습이다.

세스 고딘은 1984년에 스피나커라는 작은 소프트웨어 회사에 입사했다. 당시 이 회사는 교육용 컴퓨터 게임 소프트웨어를 개발하는 데 총력을 기울이고 있었다. 고딘 역시 입사하자마자 SF 스토리를 어드벤처 게임으로 만드는 일을 맡았지만, 입사한 지 얼마 되지 않았기 때문에 부하직원도 비서도 없이 전부 혼자 해야 했다. 배정된 프로그래머도 겨우 세 명뿐이었다. 이래서는 기한 안에 프로젝트를 완성할 수 없다고 판단한 고딘은 방법을 강구했다. 얼마 후, 그는 일주일에 두 번씩 모든 직원에게 이메일을 발송하기 시작했다. 프로젝트의 목표와 개요, 진전 상황을 기록해서 알리는 내용이었다. 이는 고딘이 자신의 부족을 이루는 첫 번째 발걸음이었다. 얼마 지나지 않아 프로그래머 여섯 명이 관심을 보이며 근무 외 시간까지 투자해서 고딘을 도왔다. 이 작은 부족은 시간이 흘러 스무 명까지 늘어났다. 그 결과 고딘은 회사가 요구한 기한인 크리스마스 전까지 총 다섯 종류의 신상품을 완성했다. 이 상품들은 모두 크게 성공했다. 이것이 바로 부족을 이끄는 가장 일반적인 방식이다.



SALAD - 마인드



이념은 조직의 동력이 될 수도, 굴레가 될 수도 있다. 너무 익숙해서 인식조차 하지 못했던 일들이 모두 잘못된 것일 수도 있고, 올바른 마인드나 행위 규범을 위배한다고 생각했던 것들이 사실은 무엇보다 정확할 수도 있다. 그러니 확률이 낮은 사건을 무시하지 말라. 모든 것은 각각의 가능성이 있다. ‘보이는 손’을 무기력하게 만들지 말라. 어쩌면 ‘보이지 않는 손’보다 더 중요할 수도 있다. 오합지졸의 지혜를 무시하지 말라. 집단에 부족한 것은 지혜가 아니라 지혜를 발휘하는 시스템이다. ‘제대로 안 된 일’을 해결하려고 하지 말라. 어쩌면 그것이 가장 제대로 된 일일 수도 있다. 미친 짓과 모험을 포기하지 말라. 하지만 도덕적 마지노선을 넘어서는 안 된다. 고객을 만족시키려고 하지 말라. 대신 당신의 직원이 되고 싶게 만들어라. 성공과 실패는 생각의 차이일 뿐이다.

어느 손이 미래를 차지할까

기업 경쟁의 전장은 어디일까? ‘포지셔닝 이론’의 창시자 알 리스와 잭 트라우트는 그곳이 바로 ‘소비자의 마음’이라고 했다. 이는 분명히 맞는 말이지만 조금 부족하다. 엄밀히 말하면 이것은 여러 정답 중 하나일 뿐이기 때문이다. 미국의 저명한 정치경제학자 로버트 라이트는 기업 경쟁의 전장은 정치에도 있다고 주장했다. 라이트의 관점은 일반적인 인식과 조금 동떨어져 보인다. 애덤 스미스가 ‘보이지 않는 손’을 이야기한 후, 사람들은 줄곧 ‘보이는 손(정부)’과 ‘보이지 않는 손(시장)’을 명확하게 구분하고 그 경계를 함부로 넘어서지 않았다. 자본주의 국가의 대학에서는 시장과 정부를 엄격하게 분리하고 거의 완벽한, 이상적인 ‘자유 시장’의 운영을 통해 자본주의가 자연스레 형성되었다고 가르쳐 왔다. 자본주의에서 ‘민주’라는 말은 정치적 행위와 관련되었을 뿐, 경제나 시장과는 무관했다.

그러나 라이트는 통찰력으로 자본주의가 발전의 한계에 도달해 슈퍼 자본주의의 단계에 들어섰고 여기에서는 두 개의 손이 더 이상 ‘절대 만날 수 없는 사이’가 아님을 다음과 같이 알아차렸다. ‘정부가 제정하고 실시, 감독해서 매우 중립적으로 보이는 일련의 법률 및 제재는 승자와 패자를 만들어낸다. 기업 간의 아주 작은 자본의 차이가 원래의 균형을 무너뜨릴 수도 있다.’

2006년 10월, 미국 의회는 인터넷 도박 사이트에서 신용카드 결제를 금지하는 법안을 통과시켰다. 이는 모든 온라인 도박 행위를 금지하는 것과 거의 비슷한 의미였다. 이 법안은 언뜻 보면 사회에 부정적 영향을 주는 부도덕한 행위를 근절하려는 의도로 보인다. 하지만 놀랍게도 이 법안의 통과를 위해 적극적으로 로비한 집단은 바로 대형 카지노였다! 이들은 왜 의회가 온라인 도박을 금지하도록 밀어붙였을까? 간단하다. 현재 미국에 있는 900여 개의 카지노는 거침없이 성장하는 온라인 도박 사이트를 잠재적 위협으로 보았기 때문이다. 집에서 편안하게 온라인으로 도박을 즐길 수 있는데 누가 수백 마일 밖에 있는 카지노에 와서 도박을 하겠는가? 카지노의 입장에서 ‘보이지 않는 손’으로만 싸워서는 온라인 도박 사이트와 경쟁할 방법이 없었다. 그래서 저쪽의 보이는 손을 압박했던 것이다.

오늘날 정책의 결정과 시행은 대부분 시장경쟁의 연속선상에 있다. 표면적으로는 공공의 이익을 둘러싸고 일어난 분쟁처럼 보여도, 알고 보면 기업이 이윤을 추구하고 경쟁우위를 선점하기 위해 일어난 것에 불과한 경우가 많다. 날로 치열해지는 경쟁은 기업이 시장에 더 좋은 상품과 서비스를 제공하도록 만들 뿐 아니라, 정치 영역에 진입하도록 부추길 것이다. 현재 61,000명에 달하는 로비스트가 기업의 이익을 위해 워싱턴에서 동분서주한다. 기업들이 보이는 손, 즉 정가에 많은 돈을 쏟아붓는 이유는 ‘권력을 빌리기’ 위해서이다. 권력을 빌리려고 하는 이유는 더 큰 이익을 추구하기 위해서다.

보이는 손과 보이지 않는 손의 경계가 예전보다 흐려진 것은 확실하다. 하지만 두 손 사이의 경계를 완전히 허물어 버린다고 아름답고 평화로운 미래가 올 리 만무하다. 보이는 손이 보이지 않는 손의 영역을 과도하게 침범하면 시장 경쟁의 균형을 흔들고 상업의 본질을 흐린다. 그러면 결국 양쪽 모두 실패하는 처참한 상황이 이어지고, ‘자유 시장 체제’ 역시 괴멸될 것이 분명하다.



SOUPS - 시스템



시스템은 문화, 교착, 부패의 세 가지 방향으로 발전된다. 시스템이 곧 문화가 되었을 때 조직은 최대의 생산력을 발휘할 수 있다. 예를 들어 이스라엘은 관습과 신분의 구속을 벗어던지며 일반적이지 않은 시스템을 선택했다. 그리고 이 시스템이 국가와 사회, 기업의 문화로 자리 잡자 자원이 부족하고 사방이 적으로 둘러싸인 이 나라는 전 세계가 주목하는 경제 기적을 이루었다. 지금 이스라엘은 가장 혁신적이면서 창업 정신이 돋보이는 나라 중 하나다.

그런데 아무리 아름답고 성공적인 시스템이어도 영원할 수는 없다. 모든 시스템은 당시의 시대적 배경에서 비롯되는 것이기에 세상이 변했는데 계속 예전의 시스템을 맹목적으로 따른다면 고착화의 함정에 빠진다. 또한 결연한 자세로 기존의 시스템을 등지는 조직 및 조직의 구성원은 큰 상처를 입을 수 있다. 무엇보다 가장 무서운 것은 부패다. 시스템으로부터 권력을 부여받으면 사사로운 이익을 추구하려는 충동이 생길 수 있다. 스스로 이를 인지했다면 즉각 인정사정없는 무덤꾼을 찾아야 한다. 아무튼 시스템은 물과 같아서 그 기능의 득과 실은 모두 사람의 마음에 달려 있다.

시스템이 불러온 치명상

2004년, 피터 드러커는 GM이 곧 미국 자동차 산업의 빅3에서 떨어져 나갈 거라고 예언했다. 그런데 2005년에 그가 사망하고 4년 후인 2009년, 금융위기를 버티지 못한 GM은 결국 뉴욕 파산법원에 파산보호를 신청했다. 드러커의 예언이 정확히 맞아떨어진 것이다! 드러커는 GM을 깊이 이해하고 있었기에 파산까지 예언할 수 있었다. 그는 저서 『기업의 개념』으로 엄청난 명성을 얻었는데, 이 역시 GM에서 18개월 동안 컨설턴트로 활약한 결과였다.

또 다른 저서 『연기금 혁명』 역시 GM에서부터 이야기가 시작된다. 미국인은 물론이고 전 세계 많은 사람이 퇴직 후 연금 혜택을 누릴 때, 한 번쯤은 1950년대 GM의 CEO였던 찰스 어윈 윌슨을 떠올려야 한다. 윌슨이 제안하고 의회의 승인을 얻은 연기금 제도 덕분에 오늘날 많은 퇴직자가 생활비 걱정 없이 살 수 있다고 해도 과언이 아니기 때문이다. 사실 초기의 연기금 계획은 기본적으로 정부채권, 담보대출 등 고정수익이 있는 항목에만 투자하는 것이었다. 그런데 윌슨은 매우 안전해 보이는 이 방법이 감당할 수 없는 채무 부담 혹은 이율의 하락을 불러와서 예상 연금 수령액을 낮추게 될 것이라면서, 차라리 연기금으로 일반 기업의 주식을 사서 ‘미국에 투자’하는 편이 낫다고 보았다. 그러니까 국가의 모든 생산성 자산, 생산 능력, 그리고 성장 능력에 대해 투자하자는 주장이었다.

윌슨은 원대한 이상을 품고 주도면밀하게 연기금 계획을 구상했고, 분명히 성과도 있었다. 하지만 세상이 그가 전혀 예상하지 못한 방향으로 바뀌면서 연기금은 큰 문제에 직면하고 말았다. 바로 인구구조의 변화다. 1935년에 미국이 사회보험제도를 시작했을 때는 예순다섯 살 이상 국민(연금 수령자)과 노동자의 비율이 1:9 혹은 1:10이었다. 이 비율은 1970년대에 1:4로 변화했다. 더 심각한 문제는 연기금 부채나 파산을 대비한 정부기구가 거의 없다는 사실이다. 존 린제이 뉴욕 시장은 10년 임기 동안 연기금의 ‘수지균형’을 조작했다. 거짓말이 또 다른 거짓말을 낳으면서 퇴직 노동자에게 지불해야 하는 연금이 눈덩이처럼 불어나기만 했다. 사실상 당시의 뉴욕 시는 파산한 것과 다름없었다!

왜 이런 일이 생겼을까? 정해진 시스템에만 집중했을 뿐, 시스템이 만들어진 배경에 발생한 중대한 변화에는 신경 쓰지 않았기 때문이다. 드러커는 날카로운 눈으로 누구보다 먼저 이런 문제를 예견하고 연기금의 구조적인 개혁을 통해 현실에 부합하도록 해야 한다고 주장했다. 하지만 명백한 사실을 근거로 제시했음에도 불구하고 당시의 정책결정자들은 이를 들은 체 만 체하며 받아들이지 않았다.

아무리 완벽하고 성공을 거듭한 시스템이라도 영원히 그러할 수는 없다. 시스템이 불러온 치명상의 원인을 시스템 자체에 미뤄 심리적인 위안을 얻을는지는 모르나 그걸로 근본적인 문제를 해결할 수는 없다. 중요한 것은 우리가 준비하지 않고 똑바로 바라보지 않을 때 그 치명상의 범위와 깊이가 더 심각하다는 사실이다. 연기금뿐 아니라 시스템과 관련된 분야는 단 하나의 예외도 없이 그러하다.



MAIN COURSE - 전략



전략이란 한마디로 ‘명견만리’라 할 수 있다. 거창한 것도, 멋진 것도 아니며 오직 명견만리만이 진정한 전략이다. 그러므로 제대로 된 전략을 세우려면 반드시 현재에 입각해서 저 멀리 미래를 살펴야 한다. 내일의 난제를 해결하려면 오늘 준비해야 한다. 일이 터지고 나서야 부처의 다리에 매달려 애걸복걸하는 사람은 절대 전략가가 될 수 없다. 현장에 깊고 단단하게 뿌리내린 사람만이 정확한 전략을 짤 수 있으며, 윗자리에 고고하게 앉아 고리타분하게 도리를 논하는 사람은 절대 전략가가 될 수 없다. 그리고 전략은 반드시 진화해야 한다. 환경 변화에 발맞춰 자연스럽게 움직여야 좋은 전략이라 할 수 있다. 낡은 것을 귀하게 여기고, 부족한 것을 숨기려는 사람은 절대 전략가가 될 수 없다.

P&G의 길을 결정하는 자는 누구인가

1837년에 설립된 P&G는 긴 역사 속에서 잠시 주춤한 때도 있었지만, 대체로 늙어 쇠락하지 않고 청춘의 활동을 꾸준히 유지했다. 수많은 기업이 이토록 오랫동안 ‘훌륭한 상태’로 생존을 유지한 P&G의 사례를 연구해 깨달음을 얻고 활용했는데, 모두 각자의 사정에 따라 서로 다른 결론을 내렸지만 어떠한 결론이든 빠지지 않고 등장하는 인물이 있다. 바로 40여 년간 P&G에서 일하며 16년 동안 CEO, 회장, 이사회 의장 등을 두루 거친 존 페퍼다. 페퍼가 전하는 금과옥조는 “누가 중심이 되는가?”다. 특별할 것이 없어 보이는 이 짧은 문장에 P&G가 청춘을 유지하는 비밀이 숨어 있다. 그렇다면 누구를 중심으로 삼아야 할까?