리더십, 난중일기에 묻다

리더십, 난중일기에 묻다



김윤태 지음

성안당 / 2018년 1월 / 248쪽 / 14,000원





1장 이순신의 리더십 1_ 자기확신(自己確信)



원칙을 지킴에 물러섬이 없다



관행과 타협하지 않는 올곧음: 어느 공동체나 원칙이 있다. 원칙은 공동체를 움직이는 기준이자, 공동체의 공의와 구성원 개개인의 자유와 평화를 지키는 수단이 된다. 따라서 원칙이 잘 지켜지는 공동체는 공의가 살아 숨 쉬고 구성원 개개인도 공정하고 평화로운 분위기 속에서 자신의 삶을 영위할 수 있다. 반대로 원칙이 흔들리면 공동체가 휘청거린다. 공동체의 원칙이 잘 지켜지려면 구성원 개개인의 노력도 중요하지만, 무엇보다 리더가 원칙을 존중해야 한다. 리더가 원칙을 지킬 때 구성원들도 그러한 모습을 존경하면서 원칙을 지키려고 노력하게 된다. 그러나 현실은 어떤가. 책임 있는 자리에 있는 사람들이 숱하게 원칙을 어기는 모습들을 우리는 어렵지 않게 발견할 수 있다. 나는 사장이니까 혹은 팀장이니까 괜찮다는 생각으로, 때로는 관행이라는 이름으로 원칙을 스스럼없이 어긴다. 원칙은 지켜질 때 가치가 있는 것이지, 사람에 따라서 시시각각 바뀐다면 아무 의미가 없다.

이순신 장군의 삶을 살펴보면 그는 공동체의 원칙과 자신의 삶에 대한 원칙을 모두 잘 지켰다. 공동체의 질서와 공의를 존중해 관행이나 편법과 타협하지 않았고, 전장에서도 엄격히 군율을 지켰다. 스스로 돌아봤을 때 부끄러운 행위를 하지 않으려고 애썼으며, 늘 정직하고 청렴했다. 부하로서 상사를 대할 때나 상사로서 부하를 대할 때나 변함이 없었다.

이순신의 조카 이분이 저술한 『충무공행록』을 보면 장군은 관행과 타협하지 않는 올곧은 성품이라는 사실을 곳곳에서 발견할 수 있다. 당시 병조판서였던 김귀영은 이순신의 강직하고 정직한 성품이 맘에 들어 자신의 서녀를 이순신에게 첩으로 주려고 했다. 하지만 중신아비에게 장군은 이렇게 말했다. “이제 벼슬길에 오른 내가 어찌 권세의 집과 연을 맺어 이익을 바라겠는가.” 고관의 호의를 한마디로 거절한 것이다. 힘 있는 가문과 인연을 맺음으로써 자신의 관직 생활에 큰 보탬이 될 뿐 아니라 인맥도 구축할 수 있는 기회였다. 하지만 장군에게 원칙을 지켜야 한다는 소신이 더 큰 가치였다. 권문세가의 힘을 등에 업고 출세한다는 건 원칙에 어긋나는 일이었다. 제안을 거절함으로써 자칫 미운털이 박힐 수도 있었지만 장군은 개의치 않았다.

율곡이 이조판서로 재직 중일 때 이순신이 나라에 필요한 재목임을 듣고 서애 류성룡에게 만남을 주선해 달라고 요청했다. 그래서 류성룡은 장군에게 율곡을 한번 만나보라고 권했다. 하지만 장군은 한마디로 거절했다. “율곡은 나와 같은 문중의 어른이라 뵙는 것은 좋은 일이지만, 이조판서의 자리에 계시니 지금 만나는 것은 옳지 못한 일이오.” 율곡과 이순신의 만남은 끝내 이뤄지지 않았다. 장군은 자기 힘으로 자신의 앞길을 개척해야 한다고 생각했으며 남의 힘, 남의 도움을 빌릴 생각은 털끝만큼도 갖지 않았다.

『충무공행록』에는 공이 부정한 청탁을 거절해 파직된 일이 기록되어 있다. 1579년 2월 충무공이 35세의 나이로 훈련원에서 인사업무를 관장하는 봉사에 재직했을 때의 일이다. 병조정랑(정5품) 서익이 편법으로 자신의 친척 한 명을 훈련원 참군(정7품)으로 승진시키려고 인사 압력을 가했다. 그러나 이순신은 상관의 인사 청탁을 법의 규정을 들어 바로 거절했다. “자격이 안 되는 사람을 등급으로 뛰어넘어 승진시키면, 승진해야 할 사람이 승진하지 못하니 이는 공정하지 못한 일입니다.”

서익은 자신의 인사 청탁을 거부한 이순신의 행동에 무척 분개했다. 결국, 장군은 8개월만에 충청도 절도사의 군관으로 좌천되었다. 서익과의 ‘인연’은 이것으로 끝나지 않았다. 선조 15년인 1582년 1월 서익이 군기경차관(임금의 특명으로 지방에 파견돼 무기를 점검하는 벼슬)으로 전남 발포에 왔다. 이 때 장군은 발포의 수군만호(종4품)로 근무하고 있었다. 발포 포구의 무기와 병장기는 흠잡을 데 없이 잘 정비돼 있었다. 하지만 서익은 발포의 무기가 제대로 정비되지 않았다고 조정에 장계를 올렸다. 그 결과 발포만호 이순신은 파직됐다.

이러한 불이익에도 불구하고 장군은 불의와 타협하지 않았고 원칙 앞에 물러섬이 없으며 소신을 굽히지 않는 강직한 리더였다. 이러한 장군의 태도는 혼란스럽고 암울한 전쟁터에서 백성과 군대의 기강을 잡는 데 빛을 발했다.

원칙은 지름길과 같다: ‘내가 옳다고 믿는 것’을 가치라고 한다. 이 가치가 흔들리지 않는 기준과 일관성 있는 행동으로 이어질 때 그것을 그 사람만의 올바른 원칙이라고 할 수 있다. 조직에도 원칙이 있어야 조직 내의 의사결정과 행동에 일관성을 유지할 수 있다. 리더가 조직원들을 평가하는 데도 공정한 원칙이 있어야 하며, 효율적인 업무분담을 위해서나 부서 운영에 관한 원칙 등과 같이 원활한 팀 커뮤니케이션을 위해서라도 원칙은 꼭 필요하다. 원칙을 지키는 것이 멀리 돌아가는 것처럼 보일 때가 많다. 하지만 원칙은 지름길과 같다. 잘못된 길로 가다 막혀 멈추거나 되돌아오는 경우가 발생하지 않기 때문에 사실 따지고 보면 원칙의 길이 지름길인 것이다. 원칙을 세우긴 했지만, 상황에 따라 흔들리고 타협하는 리더들도 많다. 하지만 원칙을 지키지 않는 리더는 조직원들에게 신뢰를 받을 수 없다. 리더는 자신이 말하는 바를 일상적 행동으로 실천해야만 하며, 구성원들에게 모범을 보여줘야 한다. 구성원들은 리더가 무엇을 말하는지보다 무엇을 하는지에 초점을 맞춰 바라보기 때문이다.

세계 역사상 가장 넓은 영토를 지배했던 칭기즈칸은 ‘흥분한 상태에서는 결코 중요한 결정을 내리지 않는다’라는 원칙을 갖고 있었다고 한다. 그래서인지 칭기스칸의 판단은 늘 냉철했다. 이순신 역시 원칙에 충실했고 그로 인해 혼란스럽고 기강이 해이해지기 쉬운 전쟁 상황에서도 군대조직을 긴장감 있게 유지할 수 있었고 병사들을 올바른 기준 아래에 정렬시킬 수 있었다.

원칙을 만든 100년의 성공신화: 앰앤엠즈(M&M’s), 스니커즈(SNICKERS)로 국내시장에 잘 알려진 기업 마즈(Mars)는 1911년 사업을 시작한 이래 100년간 지속해서 성장하고 있고, 연간 40조 원 규모의 매출을 올리고 있는 다국적 기업이다. 이 회사는 자율적이고 수평적인 소통문화로도 호평을 받고 있어, 2013년과 2014년 2년 연속으로 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’에 선정됐다. 무엇이 이 회사를 명문기업으로 만든 것일까?

기업은 본질적으로 자사의 이익을 추구한다. 그러나 마즈는 식품을 생산하고 판매하면서 소비자, 판매대항사, 경쟁사, 협력사, 정부기관, 직원, 주주의 상호이익을 높이는 데 목적을 두고 있다. 이를 위해 다섯 가지 원칙을 세우고, 이를 전 직원들에게 천명했다. 이것이 마즈가 100년 넘게 꾸준히 성장하게 한 원동력이라고 한다.

첫째는 우수성이다. 소비자는 우리의 보스이므로 최고의 품질을 제공하기 위해 최선의 노력을 다한다. 우수한 품질은 소비자에게 회사의 명성을 얻을 수 있는 원천이다. 둘째는 책임이다. 개인에게 주어진 책임을 다하며, 개인의 책임뿐 아니라 동료가 맡은 바 책임을 다할 수 있도록 지원하고 협력한다. 공동의 책임 분야에서도 높은 책임의식으로 솔선수범하여 능동적이고 책임 있는 행동을 한다. 셋째는 상호성이다. 가치와 이익이 창출되면 서로 나누고 공유한다. 이익의 공유만이 영속성을 갖고 서로 상생할 수 있다. 넷째는 효율성이다. 자원 활용의 효율성을 극대화하고, 자원을 낭비하지 않으며 가장 잘할 수 있는 일에 집중하도록 한다. 가격 대비 탁월한 가치를 제공할 수 있도록 가능한 최저의 원가와 최소한의 자원을 사용해 최고의 품질을 만드는 효율성이 있다. 다섯째는 자유이다. 미래를 설계하려면 자유가 있어야 하고, 수익이 있어야 자유를 누릴 수 있다. 회사를 성장시키기 위해 어쩔 수 없이 자유를 희생하는 경우를 막기 위해서는 재정적인 자유가 있어야 한다.

마즈의 이러한 원칙이 효과적이었던 이유는 원칙을 공표하는 것에 그치지 않고 이를 철저히 실천했기 때문이다. 또한 이런 원칙을 지킨 사례들을 모아 매년 《실천하는 원칙》이라는 사내 책자를 발행하고 있다. 마즈는 이러한 노력 덕분에 흔들림 없이 원칙 중심의 기업운영을 가능케 했으며, 100년 동안이나 꾸준하게 성장할 수 있었다.

조직을 이끄는 리더에게 원칙은 일관성을 유지해주고 예측 가능한 의사결정을 도와주는 장치이다. 복잡한 상황에서도 단순한 해결책을 찾아서 의외의 결과물을 만들어내기도 한다. 원칙에 따른 의사결정은 합리적이며, 사후 문제 해결 과정에서도 논란거리를 만들지 않고 해결책을 찾을 수 있다. 원칙이 잘 지켜지지 않는 것은 이기심 때문이다. 자신만의 이익에 기준을 두는 자기합리화가 원칙을 흐트러뜨리게 한다. 원칙은 외골수가 아닌 현명한 사람이 갖는 무기이다. 원칙이 더 강하고 오래간다.



2장 이순신의 리더십 2_ 만전지계(萬全之計)



필승 전략의 귀재



이순신의 23승, 신화가 아니다!: 이순신 장군의 23전 23승은 가히 신화적인 기록이라고 일컬어진다. 전 세계 전쟁사를 살펴보아도 이러한 사례를 찾기란 쉽지 않다. 게다가 사전에 미처 준비하지 못했던 전쟁(나라는 준비하지 못했지만, 장군은 준비했다), 수적으로도 턱없이 열세였던 전쟁에서의 백전백승이라니…. 이런 기록 때문에 장군의 영웅 이미지는 신화적으로까지 승격된다. 하지만 전쟁은 어디까지나 철저하게 현실이며, 그 전략은 요행이 아닌 과학을 기반으로 한다.

그의 필승 전략을 뒷받침한 대표적인 것이 바로 배였다. 조선은 비록 왜 나라가 침략할 것이라는 걸 정확히 예측하고 대비하지 못했지만, 오래전부터 발달한 조선 기술 덕분에 바다를 지킬 수 있었다. 조선 수군의 배는 과학적으로 탁월한 구조로 돼 있었고 전투를 할 때 우수한 성능을 자랑했는데, 그 이름은 ‘판옥선’이었다. 판옥선은 조선 시대 명종 때 개발된 전투선이다. 많은 이들이 임진왜란 때 활약한 배로 거북선을 기억한다. 거북선이 소량 제조되어 맨 앞에서 적진을 흐트러뜨리고 적선을 깨부수는 돌격선 역할을 했다면, 판옥선은 조선의 주력함으로 진을 형성해 함포와 화살로 공격하는 역할을 맡았다. 장군은 거북선과 함께 판옥선의 장점을 충분히 전쟁에서 활용해 필승을 끌어낼 수 있었다. 임진왜란 발발 후 이순신 장군의 첫 승전보인 옥포해전에서 24척의 판옥선이 출전했는데, 이후 꾸준한 판옥선 건조를 통해 이순신함대의 위용이 커졌다. 장군은 판옥선의 강점들을 명확하게 이해했고 이를 토대로 탁월한 전략과 전술을 펼쳤다.

이기고 싶은가? 경우의 수를 치열하게 계산하라: 2,000여 년 전, 중국 제나라의 전기 장군은 기사경주를 즐겼다. 기사경주는 4마리의 말이 끄는 수레를 한 조로 하여, 세 조의 수레가 각각 한 번씩 시합해서 더 많이 이기는 자가 승리하는 것이다. 어느 날 전기 장군은 제왕과 경주를 하게 됐다. 장군은 꼭 이기고 싶었지만, 문제는 말이었다. 제왕의 말은 자신의 말보다 더 훌륭했기 때문이었다. 앞서 경주를 해서 패한 적도 있었다. 전기 장군이 고민하고 있는데, 손빈이라는 식객이 그에게 대화를 청했다. “지금과 같은 방식으로는, 계속 패할 수밖에 없습니다.”

장군은 손빈의 말을 듣고 깜짝 놀랐다. “내가 계속해서 지는 이유가 어디에 있단 말인가?” “제가 왕의 말과 장군의 말을 각각 비교해보았는데, 세 조의 말들은 모두 속력에서 각각 등급이 다릅니다. 그런데 제왕이 가장 좋은 말을 출전시킬 때 장군께서도 가장 좋은 말을 내보내시므로 이길 수 없는 것입니다. 경기방법을 아예 바꿔야 합니다. 세 조의 말을 세 등급으로 나누어, 왕이 가장 좋은 말을 출전시킬 때, 장군은 가장 실력이 떨어지는 말을 내보내시고, 왕이 중간 실력의 말을 출전시킬 때, 장군은 가장 좋은 말을, 왕이 가장 실력이 떨어지는 말을 출전시킬 때는 장군이 중간 실력의 말을 내보내시면 됩니다. 그렇게 하면 언제 경기를 해도 2대 1로 이기실 수 있지요.”

손빈의 이 전략은 삼사법이라고 하는데, 중국의 병법서인 삼십육계 중 11계인 적전계(아군과 적군의 병력이 비슷할 때 승리를 거둘 수 있는 계책)에 속한 내용이다. 이런 식으로 상황에 따라서 치밀하게 전략을 짠다면 불리한 상황 속에서도 승리를 거둘 수 있다는 것이다. 이것이 바로 전략의 가치이다. 이순신 장군처럼 필승을 꿈꾸는가? 그렇다면 전략을 짜라. 그 전략은 경쟁자의 상황까지 포함하여 다양한 경우의 수를 고려한 치밀한 것이어야 한다.

CEO와 경영진에게 신상품 마케팅 계획을 보고하는 날, 김 부장은 그간의 노력을 인정받기 위해 프레젠테이션에 총력을 다했다. 발표가 끝난 후 실무진들에게 임원들의 박수갈채가 쏟아졌다. 실무진들은 부푼 가슴으로 CEO의 칭찬을 기다렸다. 그런데 웬일인지 CEO의 표정이 퍽 어두웠다. “김 부장, 보고 내용은 이게 다인가?” “예, 신상품 TF팀이 6개월 동안 준비한 내용을 모두 보고드렸습니다.” “자네들 중에, B사가 제품 업그레이드를 할 것이라는 정보를 들은 사람은 없나?” CEO의 갑작스러운 질문에 실무진은 당황했고, 좌중은 술렁거렸다. 김 부장은 말을 더듬거렸다. “B사의 신상품이 출시된 지 일 년이 채 되지 않았습니다. 통상적으로 제품 업그레이드 시기를 그렇게 짧게 잡는 경우는 없으므로……” “B사에서 신상품 업그레이드를 진행하고 있네. 우리 신상품 출시와 비슷한 시기에 업그레이드 제품을 발표할 계획이라고 하더군.” CEO의 말에 실무진은 말을 잇지 못했다. 설마, 그렇게까지 빨리 새로운 제품을 내놓는다는 거야? 그럼 기존 모델은? 실무진들의 머릿속으로 온갖 생각이 오가는 와중에 CEO의 따가운 질책이 이어졌다. “우리가 신상품을 개발할 때 왜 경쟁자는 가만히 있을 것으로 생각하는가? 그 정도 경우의 수도 계산에 넣지 않고서 어떻게 필승 전략이라고 할 수 있나!”

치열한 시장에서 승리를 거두기 위해서는 내 것을 잘 만드는 것도 중요하지만, 경쟁자를 연구해 차별화 전략을 찾는 것이 필요하다. 전략을 한마디로 표현하면 경쟁에서 이기는 방법이다. 경쟁에서 이기기 위해서 열심히 하는 사람들이 많다. 하지만 열심히 하는 것은 기본이어야 한다. 『바보들은 항상 최선을 다했다고 말한다』라는 책이 있다. 최선을 다했다는 표현은 우리나라 사람들이 참 많이 사용하는 단어다. 최선을 다한다는 건 물론 중요하다. 하지만 이 말은 종종 빈약한 성과에 대한 핑계 혹은 자기 위안으로 사용되기도 한다. 그렇기에 이 책의 제목처럼 바보들이 사용하는 말이라고까지 혹평을 받는 것이다.

축구 국가대표선수였던 차두리의 인터뷰를 인상적으로 본 적이 있다. 그가 독일의 프로팀으로 진출했을 때였는데 그가 말하길 독일 선수들은 우리가 흔히 쓰는 “최선을 다했다”는 말을 쓰지 않는다는 것이다. 그 이유를 물으니, 돈을 받고 운동하는 프로 선수가 최선을 다하는 건 기본 중의 기본인데 누가 그런 말을 쓰겠느냐고 했다고 한다. 대신 그들은 어떻게 잘할 것인지를 얘기한다고 한다. 그렇다. 열심히 하는 것이 전략이 될 수는 없다. 누구나 다 열심히 하기 때문이다. 그럼 어떻게 해야 하는가? 잘해야 한다. 잘하는 방법이 바로 전략이다. 『손자병법』 ‘시계’ 편에 보면 이런 글이 실려 있다.

전략을 짜라. 대체로 전쟁 시작 전에 많은 전략을 세워 싸우면 승리하고, 전략이 없이 전투에 나서면 이길 가능성이 낮다. 계산이 많으면 승리하고, 계산이 적으면 패할 것이다. 하물며 계산이 없을 때는 말할 것도 없다.

전략을 세우기 위해서는 먼저 내가 가진 자원이 무엇이고, 강점이 무엇인지 파악하는 것이 우선이다. 그런 다음, 상대방의 장단점을 파악해 나의 강점을 대입해 이길 방법을 분석해야 한다. 전기 장군의 일화는 내가 가진 자원이 경쟁자에 비해 열세라 해도 경쟁에서 이길 방법이 있다는 사실을 알려준다. 이길 방법을 짤 때는 여러 가지 경우의 수를 고려해 치밀하게 짜야 한다. 당신은 지금까지 얼마나 많은 계산을 하며 경쟁해왔는가? 계산이 많으면 이기고, 계산이 적으면 지는 것이다. 아무런 계산 없이 지금에 이르렀다면 지금에 만족해야 한다. 하지만 지금보다 더 풍성한 열매를 맺고 더 행복한 미래를 맞고 싶다면, 지금부터 치밀하게 계산하라.