야근, 팀장이 답하다

야근, 팀장이 답하다

이진수 지음

이담북스 / 2017년 2월 / 304쪽 / 15,000원





우리는 왜 야근을 하는가?



대한민국 리더들은 야근을 줄일 생각이 없다

리더십은 말 그대로 사람들을 원하는 방향으로 이끌어 가는 것이다. 조직이 힘을 발휘하려면 나아갈 방향을 정하고, 함께 움직여야 한다. 누군가는 먼저 나서야 한다. 먼저 생각하고, 논리적으로 판단하고, 다른 사람들의 의견을 들어 보아야 한다. 그리고 어디로 갈지, 어떻게 갈지 협의하여 결정해야 한다. 리더는 이끌겠다는 의지나 욕심으로 되지 않는다. 오히려 나서지 않고도 사람들의 생각을 하나로 모아 표현할 수 있는 사람, 사람들의 생각을 실현시킬 역량을 갖춘 사람이 리더가 될 가능성이 크다. 사람들은 모두 저마다의 성격과 장단점을 가지며, 살아온 환경과 살아갈 미래에 대한 꿈이 서로 다르다. 상황에 따라서는 이러한 다양성을 포용할 수 있는 사람이 리더가 되어야 한다. 그래서 리더의 모습은 상황에 따라 달라질 수 있으며, 어쩌면 모든 조직과 상황에서 완벽하게 사람들을 이끌 수 있는 리더는 현실적으로 존재하지 않을지도 모른다. 하지만 누가 좋은 리더이고, 누가 나쁜 리더인지 부하직원들은 잘 알고 있다.

2015년 10월, ‘잡코리아’와 ‘중앙SUNDAY’가 공동으로 약 1,500명의 직장인을 대상으로 <스트레스를 주는 나쁜 상사에 대한 속마음 조사>를 실시했다. 결과에 따르면, 응답자의 80% 이상이 사내에 나쁜 상사가 있으며, 절반 이상은 자신의 상사가 나쁜 상사라고 답했다. 나쁜 상사 때문에 회사를 그만두어야겠다고 생각한 적이 있다고 응답한 사람은 90%를 넘었다. ‘어떤 상사가 나쁜 상사인가?’라는 질문에는 책임질 일에 발뺌하는 상사, 업무와 관련하여 말을 자주 바꾸는 상사, 강요하고 폭언하는 상사, 부하직원을 감시하는 상사, 무능한 상사, 부하직원의 공을 가로채는 상사라고 답했다. 나쁜 상사와 출세의 상관관계에 대한 질문에는 응답자의 약 40%가 부하직원을 거칠게 대하는 나쁜 상사가 회사에서 잘나간다고 생각하고 있었다.

야근은 우리 삶과 사회 전체의 문제다

야근은 회사나 개인 차원의 문제를 넘어 우리 삶 전체에 영향을 준다. 어찌 보면 대한민국 사회문제의 대부분이 야근 때문에 저녁이 있는 일상을 잃어버리고 지속적인 스트레스에서 벗어나지 못하는 현실에서 출발하는 것인지도 모른다. 최근 사회적으로 크게 이슈가 되고 있는 ‘갑질 문화’와 ‘난폭 운전’도 야근 문제와 무관하지 않은 것 같다.

사내에서 경영진이 임원들을 압박하면 임원들이 실무 간부와 아래 직원들을 압박하듯, 회사 밖에서도 비슷한 연쇄반응이 일어난다. 아빠는 아무것도 아닌 일로 엄마에게 화를 내고, 엄마는 또 아이에게 짜증을 낸다. 기업 간 파트너와의 관계에도 영향이 미친다. 상사에게 압박을 받은 직원이 을의 입장에 놓인 사람들을 압박한다. 갑은 온갖 폭력적인 말로 자신의 요구를 관철하려 하고, 을은 혹시라도 피해가 생길까 두려워 제대로 대응하지 못한다.

이렇게 회사 일로 스트레스를 받은 사람들이 주말이면 놀이공원이나 바다로 향한다. 스트레스를 풀기 위해 나서지만 길이 막혀 오히려 짜증만 난다. 일에 지친 사람들이 장시간 운전을 하면서 교통사고도 발생한다. 피로 누적으로 인한 졸음운전 피해도 만만찮지만, 최근 이보다 더 심각한 것은 난폭운전이다. 앞차가 너무 느리게 간다면 상향등을 켜대거나 갑자기 끼어든다. 당하는 운전사 역시 화를 내며 앞차의 진로를 막아 버리는 보복운전도 증가하고 있다. 결국 야근으로 인한 스트레스는 회사 내 업무 효율을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 우리 사회의 다양한 문제들과 관련된다. 육아 문제와 연관되어 출산율이 떨어지는 한편, 야근을 하느라 쌓인 몸의 피로와 의식 속에 누적된 스트레스로 갑질 문제, 난폭운전까지 일으키고 있으니 말이다.

많은 직장인이 가정보다 회사에서 훨씬 더 많은 시간을 보내고 있다. 그만큼 조직생활을 어떻게 하느냐가 건강과 행복에 매우 중요한데, 야근은 우리의 건강과 가정을 모두 위협하고 있다. 우리는 행복하게 살기 위해 열심히 일한다고 하지만 막연한 미래의 행복을 볼모로 현재의 삶을 갉아먹고 있다.



어떻게 야근을 줄이고 성과를 높이는가?



경영진이 결단하고 팀장은 실천한다

만일 이순신, 에이브러햄 링컨, 잭 웰치, 마츠시타 고노스케와 같이 위대한 리더로 알려진 이들이 지금 우리 회사에 온다면, 과연 조직을 혁신하고 성과를 낼 수 있을까? 어찌 보면 우리가 알고 있는 리더십은 결과론적 리더십이다. 성공한 리더의 역량과 스타일이 그 시대, 그 상황에 맞았을 뿐이라고 볼 수도 있다. 태어날 때부터 천재인 사람도 몇 있었겠지만, 많은 위대한 인물은 그들에게 주어진 환경에서 자신이 가진 재능과 노력을 바탕으로 자신만의 리더십을 키워 갔다. 그리고 리더십 스타일은 개인별로 고유하다.

여러 가지 기회가 많았던 성장의 시대와 지금과 같은 저성장 시대에서 기업을 운영하는 환경은 크게 다르다. 성장의 시대와 동일하게 ‘불굴의 의지’와 ‘끊임없는 열정’만을 강조할 수는 없다. 아무도 경험하지 못한 환경이자, 누구도 성공을 보장할 수 없는 시대이기에 이 시대의 리더가 되려면 직접 행동으로 보여 주어야 한다. 강한 자가 살아남는 것이 아니라 살아남은 자가 강한 자이듯, 리더도 직접 행동으로 실천하고 성과를 내는 리더가 진짜 리더다.

혁신의 성공과 실패 사례를 연구한 와튼 스쿨의 데이비드 로버트슨 교수는 기업과 조직문화의 혁신을 ‘실무 팀장’이 할 수 있는 수준에서부터 시작하라고 조언한다. 그리고 구글과 같은 다른 혁신적인 기업을 따라 하기보다 각자 본질에 맞는 사업 목표를 설정하고 관리 체계를 정비하는 편이 더 효율적이라고 주장한다. “혁신적인 기업들이 직원들에게 높은 자율성을 주는 것은 맞지만, 주 업무는 엄격한 체계에 따라 처리합니다. 20% 규칙으로 유명한 구글처럼 독특한 업무 체계를 시행하지 않더라도, 팀장이 자신의 권한 범위에서 작은 혁신을 이루어 나가면 회사 전체로는 큰 혁신이 일어나는 거죠. 단순히 직원들에게 더 많은 자율성과 예산을 준다고 해서 혁신이 더 활발하게 일어날까요? 적은 예산과 자율성을 부여하더라도, 직원들이 다양한 아이디어를 실험해 볼 수 있는 업무 체계를 만드는 게 보다 효율적입니다.”

경영난에 빠진 기업의 경영진이 가장 먼저 해야 할 일은, 회사가 추구할 목표와 방향을 분명하게 정해 이를 직원들과 공유하는 것이다. 다음으로 회사의 관리 체계와 업무 체계를 혁신하는 것이 중요하며, 그 과정에서 실무 팀장의 역할이 가장 중요하다. 팀장이 회사가 추구하는 목표와 방향을 명확히 이해하고 있다면 현재의 체계와 프로세스를 강화할 것인지, 아니면 줄이고 제거할 것인지 판단하여 효율을 높일 수 있다. 이때 혁신을 시도한 팀장이 작은 실수를 일으켜 회사로부터 불이익을 받는다면, 이를 지켜본 다른 팀장들은 어떠한 시도도 하지 않을 게 분명하다. 경영진은 그러한 상황에서 팀장의 의도를 충분히 이해하고 일부 실수는 받아들일 줄 알아야 한다. 그래야 혁신이 계속될 수 있다. 혁신을 시도해서 얻는 것보다 실수해서 잃는 것이 더 크다면 누구도 새로운 시도를 하지 않을 것이다.

영웅들의 거창한 리더십만으로는 우리가 당면한 문제를 해결할 수 없다. 현장에서 일을 맡아서 처리하는 실무 팀장이 역할을 제대로 수행해야 한다. 팀장은 항상 머릿속에서 미리 일을 시뮬레이션하여 계획을 세우고, 사람을 선정하고, 일을 나누고, 문제를 해결한 후 다시 통합하여 성과를 만들어 내야 한다. 주어진 일과 주변 환경이라는 큰 숲을 보면서 전체 방향을 정하고, 최종 결과물을 생각해야 한다. 팀원과 파트너, 자기 자신의 역량 수준과 움직임을 세심하게 고려하다 보면 좀 더 효율적으로 일하는 방법, 혁신의 실마리를 찾을 수 있을 것이다. 중요한 것은 이러한 팀장의 노력도 경영진의 지지가 없다면 아무런 소용이 없다는 것이다. 경영진은 회사나 조직의 본질과 집중해야 할 일에 대해 항상 고민하고, 임원 및 팀장들과 생각을 공유하며, 동일한 목표 의식을 가지도록 부단히 노력해야 한다. 조직 내 모두가 한 방향으로 힘을 합쳐야 한다. 야근 문제도 마찬가지다. 조직의 목표 달성을 위해 야근이 필요 없다고 생각하는 임원이 늘어나고 팀장들이 확신을 가진다면 어느 순간부터 야근은 자연스럽게 사라질 것이다.

일을 정확히 파악하고 추진 계획을 세운다

일의 추진 방향을 정했으면, 그다음으로 세부 계획을 수립한다. 먼저, 일의 목적과 범위를 정확히 정리하는 것이 중요하다. 그리고 현재 상황과 일의 결과물이 무엇이어야 하는지 처음과 끝을 분명하게 알아야 한다. 보통 육하원칙에 따라 생각하면 크게 빠뜨리는 것 없이 계획을 수립할 수 있다. Who(팀 구성), When(기한, 세부 일정), Where(일하는 장소), What(일의 범위), Why(추진 배경과 목적), How(접근 방법)를 하나하나 정리해 나간다. 모두 중요하지만, 우선 일의 방향인 Why와 What이 분명하다면 다음으로 Who와 When이 특히 중요하다. Who는 팀 구성을, When은 시작부터 완료 시점까지의 세부 기간 계획을 의미한다. 이 과정에서 일의 추진 방향이 명확한지 아닌지가 다시 드러나게 된다.

우리나라 기업에서는 어림짐작으로 대충 계획하여 일하는 경우가 허다하다. 맥킨지 보고서에서도 한국 기업의 문제점 중 하나로 ‘주먹구구식 업무 프로세스’를 언급했다. “직무의 내용과 책임이 불명확하고 조직 내의 리소스가 체계적으로 기획ㆍ관리되지 않는 상황에서, 업무가 특정인에게 반복적으로 집중되거나 사내에서 추진해 왔던 업무의 결과나 방법이 조직 내에서 지적 자산으로 내재화되지 않고 일을 할 때마다 새롭게 시작하기 때문에 야근이 발생하는 경우도 많았다.” 이런 측면에서 볼 때, 일의 유형에 따라 각각의 체크리스트를 만들고, 그것을 계속 보완해 나가는 것이 조직 내 자산을 쌓아가는 가장 기본적인 방법이다. 체크리스트를 통해 해야 할 일을 세분화하고, 핵심적으로 챙겨야 할 관리 포인트를 그 안에 모두 담아야 한다. 체크리스트에는 실제로 해야 할 일과 그 활동 내용을 적어야 한다. 이때 모호하게 기록하면 구체적으로 무엇을 해야 하는지 알 수 없게 된다.

계획서 초안이 정리되면 반드시 팀원 모두가 공유하는 시간을 갖는다. 계획서를 만드는 것은 팀원들이 마감 시한까지 해야 할 일들을 모두 시뮬레이션하는 과정이므로 팀원 모두가 참여해야 한다. 조금이라도 의문이 생기는 항목이 있다면 이슈화하여 토론해야 하며, 아직 알 수 없는 부분은 가설로 남겨 두고 이후 상황이 구체화되는 과정에서 확인하고 수정해 나가야 한다.

팀원들과 소통하며 문제를 해결한다

국내 기업에서 임원으로 재직했던 외국인 T씨는, 한국 기업의 임원실이 마치 엄숙한 장례식장 같다고 묘사했다. “직원들은 임원 앞에 정자세로 서서 불명확하고 불합리한 리더의 업무지시도 Why도, No도 말하지 못하고 고개만 끄덕인다. 불명확한 부분을 되물을 수도, 불합리하게 들리는 부분을 언급할 수도 없다.” T씨는 자신이 본 것을 정말 이해할 수 없고, 이런 상명하복의 문화가 쉽게 개선되지 않겠다는 생각이 들었다고 한다. 아마도 국내에서 일하는 대부분의 외국인들이 공감할 것이다. 한국인 직원들이 자신의 상사와 소통하는 방식을 왜 바꾸지 못하는지 답답할 것이다.

그런데 같은 직장이라도 외국인 직원들은 누구에게나 편하게 질문하고, 자신이 원하는 것을 말하며, 야근하는 경우도 많지 않다. 그들이 한국인 직원들과 다르게 행동하는 이유는 경영진과 임원들이 외국인이라는 이유로 한국인 직원과는 다르게 대하기 때문이기도 하다. 질문을 하면 제대로 대답해 주려고 노력하고, 야근을 하지 않는다고 타박하지도 않는다. 일부 임원들은 이런저런 일을 더 맡으라고 말하지만, 외국인 직원이 비합리적인 부분을 지적하거나 근거를 들어 반박하면 더 이상 강요하거나 설득하지 못하고 물러서고 만다. 외국인들도 그러한 점을 잘 안다. 그래서 더욱 자신의 의견을 주장하며 골치 아픈 일을 피하려 한다.

사실, 대부분의 직원이 진정으로 바라는 것은 팀장이 자신들을 외국인처럼 합리적으로 대해 주고 야근하지 않게 해달라는 게 아니다. 상명하복의 조직문화가 완전히 바뀌지는 않더라도 숨 쉴 정도의 틈이 있길 바랄 뿐이다. 그래서 부하직원들이 상사에게 가장 바라는 것이 소통이다. 자신들의 얘기를 귀 기울여 들어주고, 상황을 이해해 주며, 일한 결과에 대해 수고했다는 따뜻한 말 한마디 건네주길 바란다. 그런데 상사들은 부하직원들의 이러한 마음을 알아주지 못하고 일에만 매몰되어 부하직원들을 업무 수행을 위한 도구로만 여긴다. 그러니 자신이 원하는 대로 움직이지 않으면 짜증을 내고, 성과가 나오지 않으면 화를 터뜨린다. 때로는 질책도 필요하겠지만, 화를 내는 것은 전혀 도움이 되지 않는다. 부하직원들의 마음을 상하게 하지 않으면서 이해시키는 것이 중요하다. 일을 더 잘하자는 차원의 질책인데, 자신의 화를 누르지 못하고 감정적으로 표현하면 부하직원들의 반감만 사게 된다.

20년간 직장 내 예의에 대해 연구해 온 조지타운대학교 경영학 교수인 크리스틴 포래스는, 17개 산업군의 직원 605명을 대상으로 상사의 무례한 행동에 대해 설문조사를 실시했다. 그 결과, 부하직원들의 말과 행동을 중간에서 끊는 상사, 편견이 있는 상사, 다른 사람의 의견에 관심을 갖지 않는 상사가 무례한 상사의 1, 2, 3위를 차지했다. 이런 상사에게 모욕당한 직원들은 면역력이 떨어지고 심장질환 및 암 발병 확률도 높았다. 상사의 언동이 부하직원들에게 정신적 스트레스를 주고 건강에 악영향을 미친다는 사실을 알 수 있다. 또한 무례한 상사는 기업의 브랜드 이미지도 실추시킨다. 이른바 ‘땅콩회항’ 사건으로 해당 항공사의 브랜드 이미지가 떨어진 것도 그런 사례다. 국내의 한 경영학과 교수는 상사가 부하직원을 포함한 내부 고객의 공감을 얻지 못하면 외부 마케팅에서도 성공하지 못한다는 연구를 근거로, 나쁜 상사 때문에 경영 실적이 악화될 수 있다고 말했다.

그럼 어떻게 해야 소통이 잘될 수 있을까? 사람들의 성향이 서로 다르듯, 사람마다 소통 방식도 다르다. 많은 사람이 이 점을 잘 알고 있지만 실제 상황에서는 잊어버리곤 한다. 짜증 나고 화가 나는 상황에서는 더욱 그렇다. 특히, 논리적 사고로 접근하는 사람과 감성적인 측면을 중시하는 사람의 차이가 크다. 사고형은 객관적이고 논리적이며 원리원칙을 중시하는 반면, 감정형은 관계 맺기를 좋아하고 동정심이 많다. 이러한 차이로 사고형의 사람들은 감정형의 사람들을 비논리적이고, 생각이 뚜렷하지 않으며, 비합리적이라 생각하기 쉽다. 반대로 감정형의 사람들은 사고형의 사람들을 무정하고, 차갑고, 비인간적이라고 느낀다. 팀장은 팀원들의 성격을 모두 파악하지는 못하더라도 사고형인지, 감정형인지 정도의 차이는 알아야 소통이 원활할 수 있다. 원활한 소통은 강한 팀을 만든다. 하나의 목표를 향해 똘똘 뭉친 팀은 각 개인이 절대 해낼 수 없는 일을 해낸다. 그러한 잠재력을 불러일으키는 것이 팀장의 역할이다.

구슬을 꿰어 일을 마무리한다

연결고리 일에 주의: 팀원들은 팀장이 지시한 대로 서로 다른 일을 맡아서 수행한다. 각자의 일은 전체 일을 구성하는 부분이 되기도, 또는 연결고리가 되기도 한다. 그런데 안타깝게도 팀원들은 전체 일에서 자신이 맡은 일이 어느 부분을 차지하고 어떤 역할을 하는지 잘 알지 못한 경우가 많다. 그래서 팀장은 그 점을 팀원들에게 계속해서 알려 주고, 각자의 결과물이 모여 전체 일을 완성할 수 있도록 가이드해 주어야 한다. 그렇지 않으면 최종 결과물에 맞지 않은 것을 만들어 낼 뿐이다. 그렇다고 팀원들이 일하는 과정에 사사건건 끼어들어, 이건 이렇게 저건 저렇게 하라고 간섭하는 것은 바람직하지 않다. 적당한 시점에 어떻게 진행되는지 확인하고, 당초 계획한 방향과 맞지 않게 가고 있거나 앞으로 나아가지 못한다며 팀장이 도와주어야 한다. 결국, 팀원들이 만든 구슬을 꿰어 보배로 완성하는 게 팀장의 역할이다. 고객이 원하는 결과물이 맞는지 지속해서 점검하고 확인해야 하며, 특히 연결고리 역할을 하는 일에 유의해야 한다.