누구를 리더로 세울 것인가

누구를 리더로 세울 것인가

백기복 외 지음

올림 / 2017년 4월 / 240쪽 / 13,000원





왜 우리 대통령들은 모두 비참해졌나 : 성공하는 대통령을 선택하는 법 ? 백기복



우리가 대통령을 잘못 뽑았을까?

이승만에서 박근혜까지 대한민국의 대통령들은 모두 실패한 대통령이다. 이승만은 하와이로 망명했고, 윤보선은 쿠데타로 물러났으며, 박정희는 피살되었다. 최규하는 타의에 의해 하야했고, 전두환과 노태우는 투옥되었다. 김영삼과 김대중은 부정부패로 자식들이 옥고를 치렀고, 노무현은 스스로 목숨을 끊었다. 이명박 역시 부패로 형이 투옥되었고, 박근혜는 탄핵 후 구속되었다. 결국 대한민국 대통령은 성공률 0%, 실패율 100%인 셈이다. 이는 세계적으로도 기록적인 결과다. 대통령 선출의 성공률을 높이지 않으면 대한민국의 미래는 없다.

우리의 현실 정치는 똑똑한 인재마저 멍청하게 만든다. 일각에서는 헌법을 바꾸어 대통령 연임을 허용하고 대통령과 총리가 권력을 나누면 ‘망명-피살-하야-투옥-자살-탄핵’으로 점철된 ‘엠시시(emsisi, exile-murdered-stepdown-imprisoned-suicide-impeached)’의 역사(疫史)를 중단할 수 있다고 주장하지만, 이는 마치 치통에 소화제를 주는 것과 같다. 깊이 있는 분석도 없고 제대로 따져보지도 않은 채 엉뚱한 결론을 내리고 신념화해버리는 대표적인 한국병이다.

부패가 근절되지 않는 이유: 사회문제의 원인은 대략 제도, 사람, 문화 등 3가지 요인으로 귀결된다. 제도의 잘못을 주장하는 사람들은 제왕적 대통령제 때문에 대통령 자신이나 그의 측근들이 카르텔을 형성하여 부정한 일을 꾸미기 쉬우므로 내각제나 책임총리제, 4년 중임제 개헌이 해법이라고 진단한다. 사람에 방점을 두는 사람들은 대통령의 자질 부족이 문제이지 제도에는 문제가 없다고 주장한다. 그런가 하면 문화를 문제의 원인으로 지목하는 사람들은 삼권분립 하에서 입법부와 사법부가 대통령을 견제하면서 힘의 균형을 이루어야 하는데, 대통령을 왕처럼 떠받드는 복종적 문화 때문에 부패 카르텔의 전횡이 발생한다고 말한다. 그러나 문제의 근원은 역시 사람이다.

따라서 사람, 즉 대통령이 제대로 바뀌어야 부패가 사라질 수 있다. 대통령이 되려는 사람은 ‘최고 리더’로서 확고한 정체성을 갖춰야 하며, 이를 위한 각고의 훈련과 고민의 과정을 거쳐야 한다. 유권자들에게 표를 달라고 하기 전에 대통령의 역할에 대해 자신이 고민한 결과를 공개할 의무도 있다. 대통령이 되어서는 자신의 강점과 약점을 정확히 알고 부족한 부분을 보완하려는 노력은 게을리 하지 말아야 한다. 또한 자신의 판단과 행동이 옳은지에 대해 끊임없이 피드백을 받아가면서 조정하는 자세를 취해야 한다. 유권자들 역시 대통령의 권력이 강하다고 해서 필요한 권력을 빼앗는 교각살우의 우를 범하지 않아야 한다. 무엇보다 막대한 권력을 효과적으로 사용할 줄 아는 리더십을 갖춘 후보가 대통령의 자리에 앉을 수 있게 만들어야 한다. 대통령을 잘 뽑아야 한다.

다음 대통령도 실패할 것이다?: 제대로 된 대통령을 뽑기 위해 유권자들이 또 하나 유념해야 할 것이 있다. 대통령의 사람들이다. 지금까지 일어난 문제들을 살펴보면 대통령 가까이에 있는 권력자들의 단세포적 사고가 원인인 경우가 많았다. 역대 한국 대통령들의 ‘엠시시’를 놓고 볼 때 차기 대통령도 실패할 확률이 높다. 실패 무대의 주인공과 조연들만 다를 뿐, 비극을 되풀이할 가능성이 크다. 이를 막으려면 우리 유권자들이 정신을 똑바로 차려야 한다. 문제의 근본은 대통령과 그 주변에 있었지만, 알고 보면 그들에게 권력을 넘겨준 유권자들의 잘못도 컸다. 자질 없는 후보를 향해 열광하고 표를 몰아준 것이다. 2017년 3월 10일, 대한민국의 유권자들이 뽑은 대통령의 탄핵이 결정되었다. 사실은 그런 대통령을 뽑은 유권자들도 더불어 탄핵을 받은 것이나 다름없다.

대통령 후보, 어떻게 검증할 것인가

대통령에게 꼭 필요한 4대 역량: 대통령에게 필요한 역량을 제시하기 위해 미국의 리더십 전문 학술지 《리더십쿼털리》에 실린 논문들에서 제시한 64편의 대표적 리더십 이론과 한국에서 발표된 이슈 리더십과 한국형 리더십 이론 등 총 66편을 분석했다. 목표는 21세기 초 대한민국이 처한 상황을 돌파하는 데 필요한 대통령의 리더십 역량을 도출해내는 것이었다. 이를 위해 리더십을 전공한 박사 22명을 패널로 활용했는데, 패널들은 다양한 의견을 제시했다. 이들의 의견을 취합하고, 정리하고, 추가 의견을 개진하고, 조율한 끝에 최종적으로 4가지 역량이 도출되었다. 바로 민주적 가치, 실용지능, 포용 욕구, 그리고 생산적 에너지 등이다. 오늘날 대한민국 대통령에게 절실한 역량과 역할은 자명하다. 대통령직이 갖는 기본적 소임인 민주적 가치 수호의 의무를 이행하고(민주 가치 수호자), 국가적 문제 해결과 국민의 행복 극대화에 필요한 효과적이고 창의적인 책략을 찾아 구현하며(실용적 혁신가), 사회의 갈등과 편견과 격차를 극복하고 조화를 이루는 포용 욕구를 갖춰야 한다(포용적 균형추). 그리고 국민의 대변자로서 건강하고 밝은 긍정적 에너지가 온 사회에 차고 넘치도록 동기부여하는 역량도 발휘해야 한다(생산적 동력원).

리더십은 다면적이다: 앞에서 제시한 대통령의 4가지 역량은 ‘다면적 리더십 이론(full-range leadership)’이나 ‘리더십은 다면적이다’라는 리더십의 대(大)전제와도 일치한다. 대통령에게 부과된 임무와 책임의 크기를 고려할 때 단편적 역량으로는 리더십을 제대로 발휘할 수 없다. 리더로서 대통령의 가치와 욕구를 바탕으로 역량을 발휘하되, 리더십 엔진이 동력을 잃지 않도록 끊임없이 에너지를 공급해나가야 한다. 따라서 가치, 욕구, 능력, 그리고 행동 에너지를 포함하는 다면적 역량 모델이 현실적으로 적합하다고 볼 수 있다. 또한 각각의 4가지 역량은 리더십 이론과 밀접한 관련을 갖는다.

민주적 가치는 리더십의 정체성 이론을 비롯한 가치중심 이론, 윤리적 리더십 이론, 전략적 리더십 이론, 공공 리더십 이론, 변혁적 리더십 이론 등으로 설명할 수 있으며, 실용지능은 실용적 리더십 이론을 기반으로 이슈 리더십 이론이나 변혁적 리더십 이론에서 제시하는 역량과도 관련을 맺고 있다. 포용 욕구는 공유 리더십 이론의 기초를 이루며, 공공 리더십, 관계중심 리더십, 임파워링 리더십, 이슈 리더십 등의 이론으로도 설명할 수 있고, 생산적 에너지는 윤리적 리더십을 필두로 후원적 리더십, 영감적 리더십, 복잡계 리더십, 한국형 리더십 등의 이론과 관련된다고 볼 수 있다.

당신에게만 알려주는 비밀 이야기

대통령 선거에서 유권자가 던져야 하는 질문은 ‘누가 될 것 같은가?’가 아니다. 그보다는 ‘누가 되는 것이 국가와 국민에게 제일 바람직한가?’를 물어야 한다. 여기서 중요한 것은 평가하기 전에 선입관을 버려야 한다는 것이다. 이미 내가 마음속에 두고 있는 생각은 잠시 접고, 객관적으로 평가해야 한다. 아래에 제시된 '대통령 후보 종합진단 설문'을 이용하여 대통령 후보들에 대해 평가해보자. 각 후보의 능력과 가치를 보여주는 다양한 단서들을 찾아 예측해야 한다. 그리고 객관적으로 평가했다면 점수가 제일 높은 후보가 최선의 선택이다.



인재 선발, 야구만큼만 하라 : 성공하는 CEO를 선택하는 법 ? 양동훈



CEO, 야구감독처럼 선발하라

항상 성공만 하는 리더는 없다. 프로야구의 김인식 감독은 400패 400승 야구론을 제시했다. 400패로부터 배운 것이 바탕이 되어 400승이 가능했다는 주장이다. 비결은 감독으로 400번 패하다 보니 선수 보는 눈이 생기더라는 것이다. 감독이 팀의 승률을 높이려면 누가 컨디션이 좋은지, 작전을 가장 잘 수행할 선수가 누군지 평소에 잘 파악해두어야 한다. CEO는 기업에서 야구감독과 같은 존재다. 야구감독과 공통점이 의외로 많다. 우선 CEO 역시 감독처럼 자기 휘하의 직원 한 명 한 명을 잘 살펴야 적재적소에 사람을 쓸 수 있다.

경력은 과거일 뿐!

기업들이 CEO를 선발하는 과정에서 흔히 범하는 실수가 있다. 유형을 나누어보면 크게 다음의 3가지로 정리할 수 있다. 첫째는 CEO 선발에 친분이 작용하는 경우다. 평소 가깝고 잘 아는 인물들을 CEO 후보로 고려하는 ‘친분형 선발’이 그것이다. 둘째는 같은 회사에서 줄곧 성장하고 과거에 성과를 낸 후보자를 차기 CEO로 선발하는 ‘경력형 선발’이다. 셋째는 외국 기업이나 업계에서 명성이 높은 경영자를 제대로 검증하지 않고 모셔오는 ‘신비형 선발’이다. 보다 자세히 살펴보자.

미래를 어둡게 하는 폐쇄적 선발 시스템: 친분형 선발은 객관적 성과보다 인간관계가 우선시된다는 단점이 있고, 성과를 냉철하게 고려하지 않은 나머지 진짜 인재를 놓칠 위험성까지 있다. 또 인재의 풀 역시 협소한 편이다. 한편 경력형 선발은 과거의 성과를 중시하기 때문에 과거 지향적이라는 점이 큰 문제인데, 특히 산업이 재편되고 게임의 룰이 바뀔 때 기대를 충족시키지 못한다. 한국의 대기업들은 대부분 폐쇄적인 CEO 발탁 시스템을 가지고 있다. 대체로 공채기수 순으로 선발하는 경우가 흔하다. 그래서 해당 분야에서는 경험이 많으나 외부 환경에 대한 시야가 협소한 편이다. 회사의 큰 형님으로 존경을 받지만, 막상 혁신의 칼을 들기는 어렵다. 그동안 쌓은 인간관계로 인해 과감하게 문제를 도려낼 수 없기 때문이다. 이런 이유 때문에 경력형과 친분형 선발로는 환경 변화에 적응하기 어렵다.

혁신의 주인공은 어디에?: IBM은 전통적으로 내부에서 CEO를 선발해왔다. 그러나 정작 IBM을 혁신시킨 주인공은 외부에서 영입한 루 거스너였다. 물론 외부에서 CEO를 영입한다고 모두 성공하는 것은 아니다. 인재를 보는 눈이 없으면 신비형 선발로 실패하게 되는 경우가 많다. 한국 기업들도 글로벌화를 거치면서 외국인 경영자를 선발하여 경영을 맡기는 경우가 많아졌으나, 아직은 절반의 성공이 아닌가 싶다. 소통의 부재, 한국 문화를 고려하지 않는 의사결정 등이 실패의 원인으로 지적된다.

나와 잘 아는 사람이 일도 잘 할까?

친분형 선발에 대한 대책: ① 익숙할수록 더 검증하라 ? 도전적 목표를 한 번 정도 달성하는 것은 가능하다. 그러나 두 번이고 세 번이고 계속해서 성공하기는 어렵다. 그러므로 만약 성공이 계속 이어진다면 그건 환경 때문이 아니라 목표를 수행하는 개인의 실력 때문이라고 말할 수 있다. 경영학에 귀인 이론이라는 것이 있다. 귀인 이론에 의하면, 환경이 변함에도 불구하고 연속해서 성공적 결과를 내는 경우엔 환경이 아니라 사람에게 그 원인이 있다는 것이다. 그렇기 때문에 환경을 바꾸어 인재를 검증하는 것은 너무도 당연하고 필수적인 작업이다. 참고로 GE는 정교한 후계자 승계 계획으로 유명한 기업이다. 현재 GE의 수장인 제프리 이멜트 역시 7년간 23명의 내부 인물과 경쟁한 끝에 지금의 사령탑에 앉게 되었다.

② 역량을 시험하라 ? CEO는 도전 과제를 효과적으로 해결하는 역량을 가진 인재여야 한다. 그런데 도전 과제의 핵심 특징은 문제의 비정형성에 있고, 비정형적 문제를 풀어가기 위해서는 지식이나 경험에 앞서 문제를 정확히 정의하고, 다양한 정보를 수집하며, 복수의 관점에서 해결안을 도출해야 하는데, 이런 역량을 가진 대표적인 CEO로 아마존의 제프 베조스를 들 수 있다. 아마존의 사업 영역은 다양하다. 서적으로 시작한 아마존은 전자상거래 전반으로, 다시 클라우드 시장의 1인자로, 뉴스미디어와 디지털콘텐츠사업으로 확장일로에 있다. 일부에서 무리한 사업 확장이라는 비판을 받고 있지만, 베조스는 익숙하지 않은 비정형적 문제를 풀어내듯 이질적이고 다양한 분야로 사업을 확장하고 있다.

전에 잘했으니 이번에도 잘하겠지

4차 산업혁명이 원하는 CEO의 자질: 우리는 지금 4차 산업혁명으로 들어가는 길목에 있고, 게임의 룰이 바뀌고 있다. 1차 산업혁명은 증기기관의 발명에서 시작되었고, 2차 산업혁명은 전기와 대량생산 체제의 등장으로, 3차 혁명은 컴퓨터를 통한 자동화로 출발했다. 그런데 4차 산업혁명의 모습은 아직 명확하지 않다. 다만, 사물인터넷, 인공지능, 빅데이터, 컴퓨터센서 등이 결합된 새로운 생산 방식이라는 전망이 우세하다. 아무튼 4차 산업혁명의 시대가 도래하면서 CEO의 필요한 자질도 바뀌고 있는데, 무엇보다 혁신에 과감히 뛰어들 수 있는 결단력이 필요하다. 가지 않은 길을 가고자 결정하고, 구성원들을 설득하고 동참하게 할 수 있는 역량이 요구된다.

활용적 혁신에서 탐색적 혁신으로: 혁신은 과거와의 결별을 의미한다. 기존과 다른 새로운 경험과 사건들을 늘려나가는 것인데 방식은 2가지다. 활용적 혁신과 탐색적 혁신인데, 활용적 혁신은 점진적이고 단계별로 진행되며, 기존의 것을 더욱 발전시키고 활용도를 높이는 것이다. 주로 원가를 낮추거나 기능의 완결성을 높여주는 방법으로 진행하며, 그렇게 해서 기존의 경쟁자보다 우위를 점하게 된다. 그러나 단점이 있다. 경쟁력의 우위를 유지하는 기간이 길지 않다는 것이다. 기술 인력이 경쟁 회사로 옮기거나 기존의 특허를 우회하는 기술이 개발되면 바로 경쟁력을 상실하게 되기 때문이다.

탐색적 혁신은 새로운 지식과 자원을 활용하여 이전에 없던 제품과 서비스를 만들어내는 혁신인데, 기술 발전이 가속화되면서 주목받게 되고, 파격적 상상력과 실험적 정신이 강한 경영자에게 큰 기회를 마련해준다. 예로 우버(Uber)를 들 수 있다. 우버의 CEO 트래비스 칼라닉은 2008년 한 테크놀로지 콘퍼런스에서 우버에 대한 아이디어를 얻고, 고가의 블랙택시를 대체하는 저렴한 우버택시 서비스를 고안해냈다. 최근에 우버의 경쟁자들이 여기저기서 나타나기 시작했다. 미국의 리프트(Lyft), 중국의 디디추싱 등 경쟁 기업들이 연합전선을 펼쳐 제휴를 추진 중이다. 구글 역시 자율주행사업의 경쟁자로 우버를 견제하기 시작했다. 그러나 2015년 우버의 미국 내 시장점유율은 47%로 여전히 선두를 달리고 있다. 이처럼 탐색적 혁신을 통한 시장 지배력은 침식되는 데 시간이 걸리는 편이다.

경력형 선발에 대한 대책: ① 전문성보다 적응력 ? CEO 후보에게는 전문적 지식과 개념적 지식 외에 적응력 또한 필수적이다. 적응력이란 과거에 경험하지 못한 새로운 변화에 대한 대처 능력이다. CEO는 모든 사업을 일일이 다 이해할 수는 없기 때문에 변화의 핵심을 찌르는 이해력으로 대처해나갈 수 있어야 한다. ② 숨어 있는 고수를 찾아라 ? CEO 후보는 회사 안에서도 밖에서도 찾을 수 있다. 그러므로 CEO 후보의 파이프라인을 외부로 개방할 필요가 있다. 또한 핵심 인재에 대한 처우를 경쟁력 있게 설정하고 육성 프로그램을 꾸준히 집행해나가는 것도 필수적이다. 아무튼 순혈주의식 인재 등용은 이제 그만둘 때가 되었다. 외부에 숨은 고수들이 누구인지 알아볼 수 있어야 한다.

고수가 고수를 알아본다

CEO의 역량 중에서 경영 성과에 가장 큰 영향을 미치는 것은?: 서로 다른 배경과 문화, 가치관을 가진 직원들을 하나로 모으기 위해 CEO에게 꼭 필요한 능력이 있는데, 바로 공감능력이다. 공감과 설득의 과정을 연구한 스위스 국제경영개발원(IMD)의 조지 콜라이저 교수는 리더가 상대방과 공감할 수 있는 연결 고리를 찾지 못하면 함께 일을 해낼 수 없다고 주장한다. 그러면서 그는 오늘날 기업의 CEO들이 직원들을 알기 위해 충분한 노력을 기울이지 않는다고 충고한다.

신비형 선발에 대한 대책: ① A급 플레이어가 A급 인재를 알아본다 ? 이순신 장군을 발탁한 인물은 류성룡이었는데, 그는 나이 먹고 한물간 이순신의 진면목을 알아보고 선조에게 천거했다. A급 인재에게는 보통 사람들의 눈에 드러나지 않는 스타일과 태도, 가치관 등이 있는데, A급 플레이어가 아니면 이런 요소들을 간파하기가 힘들다. 따라서 A급 인재의 선발은 A급 플레이어에게 맡기는 것이 최선이다. 여의치 않다면 인재들을 만나 배우고 그들 사이에서 나오는 평판에 귀를 기울여야 한다. ② 문화적 수용성이 높은 후보를 선택하라 ? CEO는 이질적 가치와 문화를 하나로 융합해나가는 역량이 있어야 한다. 또 혁신적 문화를 구상하고 직원들에게 이를 체화시키는 조직문화의 설계자가 되어야 한다.