하버드 케네디스쿨의 리더십 수업

하버드 케네디스쿨의 리더십 수업



로널드 A. 하이페츠 지음

더난출판 / 2008년 6월 / 464쪽 / 25,000원





1. 리더십이란 무엇인가



리더십의 가치관은 무엇인가



어떻게 하면 우리의 지식과 관련 가치들을 활용해 리더십이라는 단어를 정의할 수 있을까? 오랜 세월 동안 영향력의 실천과 연계된 리더십은 한 조직 또는 사회에서 저명하거나 조정의 역할을 하는 자를 말해 왔다. 이러한 개념을 바탕으로 리더십을 정의하기 위해 ‘동원하다’라는 단어를 사용할 수 있다. 이 단어는 “동기를 유발하다”, “조직화하다” 그리고 “주의를 집중시킨다”는 뜻을 가지고 있다.

리더십을 사회구조에서 권한에 주어진 하나의 직책 또는 한 개인의 성격의 집합으로 정의하기보다 하나의 활동으로 정의하는 방법도 가능하다. 이는 사회구조의 다각적인 위치에서 리더십을 가능케 해준다. 대통령이든 은행의 평사원이든 누구나 조직을 이끌 수 있다. 아울러 그 사회의 문화 또는 상황이 요구하는 다양한 능력을 발휘할 수 있게 해 준다. 하지만 많은 사람들이 리더로서의 자질이 있음에도 불구하고 리더십을 전혀 실천하지 않고 있다.

개인에 집중한 리더십은 매우 위험하다. 이는 자기 착각에 빠지고 무책임한 사람을 만든다. 자신을 타고난 리더라고 여기는 사람의 자만심은 의도하지 않은 피해를 가져온다. 반면 자신이 리더가 아니라고 생각하는 사람은 행동을 하지 않음으로써 책임을 회피한다. 그렇기 때문에 우리는 리더십을 실천하는 하나의 활동으로 초점을 맞춰야 한다. 보통 사람이 다른 사람의 마음을 움직일 수 있도록 하는 모든 활동을 리더십이라고 정의해야 한다.

많은 비즈니스 스쿨은 리더십을 조직 내 효과의 관점에서 정의 내린다. 여기서 효과란 조직 목표를 실천할 수 있는 중요한 결정에 도달하는 것을 의미한다. 하지만 이러한 정의는 목표 자체의 형성과 성격을 판단하는 실질적인 지침을 제공해 주지 못한다. 예를 들어 어떤 화학공장이 있다고 가정하자. 공장은 이윤을 창출하는 데는 매우 효과적이지만 지역 환경을 오염시키는 주범이 될 수 있다.

결국 질문은 “무엇이 효과적인가”이다. 이 경우 리더십에는 “적응의 과제”가 필요하다. 적응의 과제는 가치관, 신념, 행동의 변화를 필요로 한다. 가장 중요한 것이 무엇인지 명확히 규명하고, 이에 도달하기 위한 필요 요소가 무엇인지 식별토록 하는 것이 주요 과제가 된다. 강을 오염시키는 지역 기업의 경우 주민들은 깨끗한 물을 원하면서 동시에 일자리를 희망한다. 주민과 기업의 이해관계가 똑같으면서도 충돌하기도 하는 것이다. 리더십은 이처럼 이해관계에 놓인 당사자뿐 아니라 조직 내외의 관계자들의 갈등을 조화롭게 조정하는 것이다.

“누가 이를 실천해야 하는가?”라는 질문은 전략적 차원에서 매우 중요하다. 사람들은 자신들이 직면하는 문제를 가치관에 따라 다르게 해석한다. 적응이 필요한 변화의 근본적인 성공 원인은 가치관의 경쟁에 있다. 예를 들어 환경오염을 일으키는 기업이 지역사회의 이해관계를 무시하면 결코 성공하지 못한다. 반대로 해당 지역사회는 기업의 이해관계를 무시할 경우 경제적 기반을 잃을 수도 있다.

요점은 목표의 설정과 전략을 세우기 위한 지침이 필요하다는 것이다. 적응의 과제를 지침으로 설정하기 위해서는 목표가 상징하는 가치관을 생각해야 한다. 또한 그 목표는 사람들로 하여금 어려운 현실과 갈등을 피하지 않고 적극적으로 움직일 수 있게 하는 동기가 되어야 한다. 리더십의 가장 어려우면서도 의미 있는 점은 적응의 과제에 도전할 수 있게 하는 목표 개선과 전략 구상이다. 충돌하는 가치관들을 고려하지 않은 채 미래의 지표를 제시하거나 사실을 외면한 채 쉬운 답만 제공해 주는 것은 결코 리더십을 완성시키지 못한다.

왜 우리에게는 도전이 필요한가



1500년 전, 폴리네시아 사람들이 태평양의 한 섬(이스터 섬)을 발견하고 정착하기 위해 바다를 건너 천마일 이상을 이동했다. 그들은 울창한 야자수를 활용해서 옷, 집, 배를 만들었고 커다란 석상을 세우고 신으로 모셨다. 이렇게 전통적인 방법으로 그들은 천 년 이상 번성했다. 하지만 인구가 증가하고 나무가 시들어감에 따라 지금까지 알고 있는 방법으로 극복할 수 없는 상황에 맞닥뜨렸다.

신을 모시는 것이 부족한 것을 채워주지 못한다는 사실을 알게 되자 종교의식은 극단적으로 변했다. 세습 군주와 제사장은 권위를 잃고 50톤의 거대한 석상은 목이 잘려나갔다. 결국 이스터 섬은 씨족 당파와 새롭게 나타난 강자의 대결로 전쟁이 야기되었고 파멸에 이르렀다. 사람들은 굶어죽었고, 얼마 남지 않은 섬 주민들은 유럽 사람들에게 노예로 팔려갔다. 그들의 언어와 전설은 아주 소수의 사람들에게만 전해졌다.

완벽한 과학적 예측과 사회 적응 체계를 갖고 있는 사람들은 새로운 현실을 예견하고 필요한 조정을 할 수 있다. 하지만 우리는 완벽한 과학이나 적응력을 가지고 있지 않다. 사라진 이스터 섬 문명의 예에서 볼 수 있듯이, 서로 다른 것들 속에서 적응할 수 있는 능력은 사회의 각 구성원이 현실과 도전을 바라보는 것을 통해서 서로 다른 가치들의 생산적인 상호작용을 필요로 한다.

이스터 섬 쇠락 초기에 몇몇 사람이 나무는 섬을 유지하기 위해 반드시 필요한 거라고 주장했다고 상상해보자. 그들은 열정을 가지고 사람들에게 벌목을 멈추라고 말했을 것이다. 하지만 전통주의자들은 나무가 줄어드는 것을 주민들이 신과의 관계에 문제가 생긴 것으로 보았을 것이다. 여기서 우리는 양쪽이 모두 중요한 의미를 가지고 있다는 사실을 알 수 있다. 전통적인 관점은 사람들의 영적, 사회적 삶을 풍요롭게 했다. 반대로 새로운 관점은 섬의 파괴를 막으려 노력했다.

이러한 상황에서 적응의 과제는 전통적인 가치관이 새로운 가치관과 융합한다는 것을 의미한다. 각자 서로에 대해 배워야 한다. 전통주의자들은 나무에서 오는 풍요로움이 생존과도 관련이 있다는 사실을 알기 위해 종교적 관념을 수정해야 한다. 반면 나무를 보호하려는 사람들은 일정 부분 나무를 벌목하는 사회적 관점을 포용할 수 있었어야 한다. 이 이야기는 한 사회에서 가치관이 충돌하더라도 현실을 파악하는 우월한 관점을 가질 수 있음을 잘 설명해준다.

만약 문제를 가치관과 환경의 불일치라 정의한다면 적응이 필요한 도전은 기술적인 노하우나 일상적인 행위로 그 차이를 줄일 수 없다. 발전을 이루기 위해서는 새로운 발명과 행동으로 가치관이 현실에 적용되도록 환경을 바꾸어야 할 뿐 아니라 가치관 자체가 바뀌어야 할 때도 있다. 리더십은 해결책과 확실한 비전이 아니라 가치관을 명확하게 하는 행동이다. 한 사회가 지닌 문제를 파악하기 위해서는 풍부하고 다양한 가치관의 혼합이 필요하다. 나아가 발명과 변화의 힘이 필요하며 그 단계로의 유도를 위해서 리더십이 필요하다.



2부 리더십의 성공과 실패



도전의 진정한 의미는 무엇인가



42살의 뷰캐넌이 암 진단을 받았다. 위를 들어내고 암이 얼마나 전이되었는지 알아내기 위해 대수술이 필요했다. 의사인 파슨스 박사가 뷰캐넌에게 취한 행동은 두 가지였다. 첫째, 암의 종류, 치료 가능성, 전이 가능성에 대한 사실을 말하지 않았다. 대신 “위암으로 의심되는 것이 발견되었고, 떼어내기 위해 수술이 필요하다.”고 말했다. 둘째, 앞으로 의료팀이 실시할 모든 과정을 설명하였다. 그는 뷰캐넌에게 수술 후에 화학요법이 필요하다고 말했다.

수술 결과 예상이 현실로 드러났다. 암이 여기저기 전이되어 제거할 수 없었다. 1년 이상 살 확률은 30%, 5년 이상은 5%에 불과했다. 수술 후 의사는 뷰캐넌에게 무슨 말을 했을까? 만약 결과가 안 좋다고 이야기한다면 환자는 갑작스러움과 무력함에 혼란스러워 그 병을 치료할 수 있다고 약속하는 다른 의사를 찾아갈 것이다. 사실 박사는 새로운 의사를 찾는데 여생을 허비하는 환자를 수 없이 보았다. 만성우울증에 시달리거나 자살을 선택하는 사람도 보았다.

박사는 환자와 환자 가족의 걱정을 덜어주어야 한다고 느꼈다. 걱정을 덜어준다는 것은 정보를 축소하고 권한자에 대한 방향, 보호, 질서 등에 대한 기대를 만족시키는 것을 뜻한다. 어떤 사람은 이러한 접근을 엉터리 과잉보호라고 비난한다. 그러나 박사는 진실이라는 미명하에 환자의 꿈을 파괴하는 말을 할 이유가 없다고 생각했다. 적응이 필요한 문제에 부딪혔을 때 사람들은 다른 환경에서 자신의 삶을 바라보고, 고통의 상황에서 자신의 의지를 찾을 시간이 필요하기 때문이다.

뷰캐넌과 그의 가족은 전문성으로 풀 수 없는 적응이 필요한 문제에 직면했다. 상황은 의사의 기술적인 노하우를 넘어 리더십을 필요로 했다. 복잡한 것은 환자가 삶을 마감할 수 있다는 가능성에 환자 가족이 적응하게 만드는 과정이었다. 수술 직후 박사는 뷰캐넌 부부에게 수술은 잘 되었지만 종양이 발견되어 전이를 방지하는 약을 주겠다고 말했다. 그리고 한 달이 지난 후 처음으로 어려운 질문을 꺼냈다. “암이 악화될 가능성이 있습니다. 그렇게 되면 살아남을 확률이 낮아지게 됩니다. 두 분은 이런 대화를 나눈 적이 있으세요?”

이 질문에 대해 환자 부부가 화를 내지 않자, 박사는 기본 바탕을 마련했다고 생각하고 두 번째 단계를 제시했다. 그는 뷰캐넌이 새로운 일을 해야 한다고 말했다. “감당할 수 있는 정도의 일만 했으면 좋겠습니다. 치료 스케줄을 짜야 하기 때문에 일에 대한 걱정을 해서는 안 됩니다.” 뷰캐넌은 부인의 손을 꼭 잡으며 옅은 미소를 지었다. 박사는 그들이 희망을 계속 가지되 동시에 최악의 결과에 대해 준비하도록 한 것이다.

상황을 품고 있는 능력은 권한의 산물이다. 권한은 자격증에서 나오는 것이 아니다. 공식적 권한은 뷰캐넌 가족이 박사에게 준 개인적인 친밀감이 바탕이 된다. 박사의 권한은 환자 가족이 준 신뢰 없이는 아무 의미가 없다. 나아가 신뢰와 권한을 유지하는 것은 그들의 기대를 충족시키는 것에 달려 있다. 그렇다면 가족은 무엇을 기대했을까? 처음에는 박사가 책임지고 병을 치료해 주길 기대했다. 그래서 완치가 어렵다는 사실을 알았을 때 박사는 이들의 기대치를 바꾸어야만 했다.

그리하여 의존성이 바뀌었다. 환자 가족은 계속 박사에게 의지했지만 그것은 병을 치유하기 위해 가졌던 처음의 의존성과는 달랐다. “기술적인 상황에 적합한 의존성”에서 “적응이 필요한 상황의 의존성”으로 바뀌었고, “해답을 찾기 위한 것”에서 “적응의 과제를 수행하기 위한 도움을 구하는 것”으로 바뀌었다. 14개월 후 뷰캐넌은 집에서 가족들이 지켜보는 가운데 숨을 거두었다. 세 명의 아이들은 아빠의 투병기간 동안 소중한 시간을 보냈고 성장에 도움이 되는 삶의 교훈을 얻었다. 직업 훈련 프로그램에 등록한 부인 코니는 교육을 받은 후 직장을 구할 수 있었다. 더 중요한 것은 뷰캐넌과 코니가 마음속 깊이 대화를 진지하게 나누었다는 것이다. 그 대화는 코니가 남은 삶을 살아가는데 있어서 커다란 용기와 희망을 주었다.

이 이야기의 교훈은 무엇인가? 첫째 리더십을 발휘하는 권한자는 서로 다른 대응이 필요한 기술적 상황과 적응이 필요한 상황의 차이를 알아야만 한다는 것이다. 그리고 이를 구분할 수 있는 질문을 던져야 한다. 둘째 사람들과 권한 관계를 가지는 것이 리더십의 원천이자 제약이 된다는 것이다. 권한은 발전이 일어나도록 하는 수단과 힘을 줄 수 있고 적응의 과제를 수행하는 고통스런 과정을 통제할 수도 있기 때문이다. 권한자가 문제와 상태를 구별했을 때 사람들의 관심을 쉽게 이끌어낼 수 있는 이슈를 도출할 수 있다. 사람들은 문제를 다양하게 정의하고 이를 통해 얻는 것과 잃은 것, 그리고 가치관을 명확하게 하기 때문이다.

리더는 살얼음 위를 걷는다



적응의 상황에서 권한자가 사회적 기능을 수행하는 것은 위험을 동반한다. 너무 빨리 사람들을 자극하면 사람들은 안정성이라는 기대를 저버렸다는 이유로 그를 밀어낸다. 너무 천천히 진행하면 어떤 진보도 이루지 못했다는 것을 발견하고 권한자를 몰아낸다. 이 두 가지 상황에서 균형을 잡으려면 권한과 함께 주어진 권리와 의무를 전략적으로 이해할 필요가 있다.

리더십은 칼날 위에 서는 것과 같다. 아주 위험하다는 뜻이다. 왜냐하면 사람들이 그들의 삶과 공동체에서 대립하고 새로운 현실을 받아들이기 위해 가치관과 행동을 조정하는 동안 사회적 불안이 지속된 기간을 전체적으로 바라보아야 하기 때문이다. 권한자가 이런 과정을 이끌 수 있는 다섯 가지 원칙은 다음과 같다.

첫째, 적응의 도전을 인지하라. 위험에 처한 상황을 분석하고 문제와 함께 오는 이슈들을 분리하라. 둘째, 적응의 과제를 수행하는 동안 사람들이 겪는 스트레스는 견딜 수 있는 범위 안에 두라. 셋째, 스트레스를 줄이는 방향이 아니라 이슈가 원숙해지는 것에 집중하라. 어떤 이슈가 현재 관심의 대상이 될지 파악하라. 넷째, 사람들이 견딜 수 있는 수준에서 그들에게 일을 돌려주어라. 문제의 범위 내에 있는 사람에게 압력을 가해서 책임을 질 수 있도록 하라. 다섯째, 권한이 없는 리더십의 목소리를 보호하라. 어려운 의문을 제기하거나 골칫거리를 만들어내는 사람을 보호하라. 이런 사람들은 권한자가 가지고 있지 않은 능력을 가지고 있다.

눈앞에 닥친 문제에 집중하면서 사람들을 이끌고자 하는 리더는 다음 네 가지 질문을 던져야 한다. 첫째, 어떻게 적응의 도전을 발견할 수 있는가. 둘째, 어떻게 이슈의 원숙성에 집중할 수 있는가. 셋째, 어떻게 문제를 생산적인 범위 안에 두기 위해서 스트레스를 관리할 수 있는가. 넷째, 사회적 학습을 향상시키기 위해서 어떤 행동을 취해 새로운 균형을 이룰 수 있는가. 1965년 미국 흑인들이 선거권을 갖기 위해 벌인 투쟁은 이러한 질문의 시험대가 된다.

존슨 대통령의 사례를 통해 리더가 어떻게 사람을 이끄는지 파악해 보기로 하자. 존슨이 대통령에 취임했을 때 그는 케네디 암살로 인한 국민의 혼란과 공포를 줄이려 했다. 첫 번째 연설에서 그는 분명하고 직접적으로 국회의 행동을 요구했다. 또한 전임자의 정책을 지속한다고 약속하면서 몇 가지 구상을 발표했다. 그렇게 함으로써 전환기의 혼란을 줄이고 신뢰를 쌓았다.

대통령은 보통 자신의 사람을 내각에 임명한다. 그러나 존슨은 11개월 남은 대통령 선거에서 자신의 능력을 보여주기 위해 케네디의 내각과 백악관에 의존했다. 직원들을 그대로 유지함으로써 그는 포용의 환경을 강화하는 동시에 자신에게 집중되는 시선을 피했다. 그는 대통령에 당선된 후에도 케네디의 사람들을 계속 주위에 두었다. 그래서 케네디의 이름을 빌려서 그의 계획을 방어하고 대중의 관심을 자신으로부터 굴절시켰다.

존슨의 많은 결정 중 가장 성공적인 것이 흑인에게 공민권을 부여한 것이다. 그는 킹 목사의 공민권에 대한 이상을 격려했다. 또한 달가워하지 않는 보수주의자들을 설득하기 위해 흑인 지도자들이 이들에게 압력을 가하도록 만들었다. 그는 공민권 획득을 위한 열쇠는 상원의원 에버렛 덕슨이 이끄는 공화당원들의 손에 달렸다고 생각했다. 어떤 새로운 입법도 그들의 지지 없이는 죽기 살기로 공민권을 반대하는 상원의원 리처드 러셀과 남부 민주당 상원의원들을 넘을 수 없었기 때문이다. 하지만 존슨은 혼자 로비하지 않았다. 그는 미국흑인향상협회 회장을 통하여 공민권 법안과 관련하여 덕슨 의원을 설득하였다.

이윽고 상원에서 공민권 법안에 대해 미국 역사상 가장 긴 75일 동안의 의사진행 방해가 있은 후, 표결에 들어갔다. 열쇠는 덕슨 의원이 갖고 있었다. 러셀 의원이 “법안은 도덕적 이슈가 아니라 정치적 질문을 포함하고 있다”는 이의에 대해 덕슨은 “공민권을 생각할 시간이 되었고 우리는 도덕적 이슈에 직면하고 있다”고 맞받았다. 존슨의 설명대로 이슈가 성숙한 것이다. “우리에게 닥친 도전은 이 사람들에게 무엇이 중요한지 아는 것이며 누구에게, 왜, 어떤 이슈가 중요한지를 이해하는 것이다.”