나는 착한 기업에서 희망을 본다

나는 착한 기업에서 희망을 본다



강대성 지음

올림 / 2016년 10월 / 236쪽 / 13,000원





1장 영원한 승자는 없다



위대한 기업들의 몰락



기업의 역사는 한마디로 흥망의 역사라 해도 과언이 아니다. 변화무쌍한 환경 속에서 수십 년을 한결같이 선도 기업으로 존재한다는 것은 실로 대단한 일이 아닐 수 없다. 미국에서 1917년 이후 70년 동안 시장의 평균성장률을 웃도는 성과를 낸 기업은 딱 두 곳밖에 없다. GE와 코닥이다. 그런데 그중 하나도 결국엔 역사의 뒤안길로 사라지고 말았다.

코닥은 필름 시장의 영원한 강자처럼 군림했던 위대한 기업이었다. 미국의 할리우드 영화산업과도 불가분의 관계를 유지했던 코닥의 위상과 영광은 해마다 아카데미 시상식이 열리는 극장의 이름이 코닥 극장인 것에서도 충분히 짐작할 수 있다. 그런 코닥이 거의 유명무실한 존재로 전락해버렸다. 디지털카메라의 급속한 보급 때문이었다. 더욱 놀라운 점은 디지털카메라를 최초로 개발한 곳이 코닥이라는 사실이다. 수십 년간 전 세계 필름과 인화지 시장의 70~80%를 장악해온 코닥이 변화를 몰랐던 것은 아니다. 코닥은 아날로그에서 디지털로 바뀌는 시장의 흐름을 미리 내다보고 남보다 앞서 디지털카메라를 개발해놓았다. 그런데 대응이 너무 늦었다. 예상보다 시장의 판도 변화가 빨랐던 것이다. 2000년 들어 그동안 사장시켜놓았던 디지털카메라를 가지고 시장에 뛰어들었지만 이미 다른 강자들에 의해 시장이 장악된 뒤였다. 1990년대 말 기업 가치가 300억 달러를 넘어섰던 코닥은 그렇게 급전직하하게 되었고 마지막 한 가닥 희망을 걸었던 중국 시장마저도 아날로그를 건너뛰어 디지털로 급변하는 바람에 참패를 면치 못했다. 결국 코닥은 2012년 1월, 자산 51억 달러, 부채 68억 달러, 기업 가치 1억 5,000만 달러라는 초라한 모습으로 파산보호 신청을 하며 몰락하고 말았다.

그들을 망하게 만든 철 지난 성공기준: 위대한 기업들은 왜 몰락하게 되었을까? 모두가 칭송받을 만한 기업들이었고 더 위대한 기업이 되기 위해 끊임없이 노력하는 경영자와 직원들이 있었을 텐데 왜 그런 일이 일어났을까? 위대한 기업이 되기 위한 조건들이 변화했기 때문일까? 분명한 사실은 절대 무너지지 않을 것 같았던 과거의 성공 기준들이 허물어졌다는 것이다. 그것도 아주 빠른 속도로 말이다. 위대한 기업들이 몰락하게 된 것은 그들이 큰 잘못을 저질렀기 때문이 아니다. 자신들이 거둔 성공에 자만심을 가졌거나 필요한 노력을 덜 했을 수는 있지만, 그것만으로는 그들의 몰락을 제대로 설명할 수 없다. 그보다는 성공의 기준 자체가 변했기 때문이라고 보는 것이 타당하다. 과거에는 통했던 성공 방식이 어느새 먹히지 않게 된 것이다.

살아남은 기업들의 공통점



거센 변화의 물결에 휩쓸려 시장에서 사라지는 기업들이 있는가 하면, 변화된 환경에 잘 대처하여 꿋꿋하게 생명을 이어가는 기업들도 있다. 강한 생존력을 가진 기업들이다. 무엇이 그들을 온갖 변수와 쟁쟁한 경쟁자로 들끓는 어려운 시장 환경에서 살아남게 만들었을까? 내가 살펴본 바로는 다음과 같은 몇 가지 특징이 있다.

▲ ‘생존 부등식’을 사수하라: 생명력이 강한 기업들을 연구해보면 몇 가지 공통점들이 발견되는데, 그중 하나는 ‘생존 부등식’에 충실했다는 점이다.

가치 > 가격 > 비용



고객이 제품이나 서비스를 통해 체감하는 가치는 고객이 지불한 가격보다 커야 하고, 가격은 기업이 들인 비용보다 커야 한다는 것이다. 이 공식은 기업이 망하려고 작정하지 않은 이상 반드시 지켜야 할 절대 기준이다. 시장이 없어지지 않는 한 먼 미래에도 결코 바뀌지 않을 공식이다. 그런데 이 절대 공식에 둔감한 사회적기업가들을 자주 만나게 된다. 그 때마다 당혹스럽고 안타까운 마음이 든다. 제아무리 선한 목적을 가진 사회적기업이라 해도 영리를 추구하는 기업으로서의 본질은 같기 때문이다. 그것을 소홀히 하거나 기부를 받아 기업을 운영할 수는 없다. 생존 부등식에 충실하여 고객에게 가격보다 큰 가치를 제공함으로써 이익을 내야 한다는 것은 모든 기업의 생존 조건이다. 다만, 사회적기업은 일반 기업과 달리 영리를 추구하는 방법에서 사회적 가치를 중시한다는 차이가 있을 뿐이다. 그런데도 영리 추구를 거론하는 것을 어색해하는 사회적기업가들이 있다. 이것은 기업가의 자세가 아니다. 생존하고 싶다면 하루빨리 바꾸어야 한다.

▲ ‘기업가 정신’이 답이다: 경제학자들은 흔히 노동, 자본 그리고 기술이라는 3요소가 어느 정도 축적되고 나서야 본격적인 성장이 가능하다고 말한다. 하지만 현실과 동떨어진 이론이라는 비판이 나왔다. 전통주의 경제학과 현실의 괴리 현상에 대해 미국의 경제학자 에드먼드 펠프스는 ‘기업가 정신이 답’이라는 설명을 내놓았다. 여기서 기업가는 최고경영자나 오너 경영자만 의미하는 것이 아니다. 기회를 포착하고 불확실성이라는 위험을 기꺼이 감수하며 과감한 행동에 나서는 사람이나 조직은 모두가 기업가이기 때문이다. 기업가 정신을 가진 사람은 자신이 속한 조직에 활력을 불어넣음으로써 크고도 빠른 변화의 와중에서도 생존할 수 있게 만든다. 위기와 경쟁의 파고 속에서도 끝까지 살아남은 기업들에는 언제나 기업가 정신이 살아 숨 쉬고 있었다.

▲ ‘본질’을 경영하라: 변화와 위기의 시기에는 기업의 핵심 경쟁력을 정확히 판단하여 이에 집중하고, 본질이 아닌 요소들은 과감히 쳐내는 용기가 필요하다. 설사 수익이 나는 사업부라 해도 핵심 경쟁력이 아니라면 과감한 매각 등을 통해 선제적으로 구조조정을 단행할 수 있어야 한다. 두산그룹은 나라 전체가 흔들리던 IMF 외환위기에 직면하자 캐시카우였던 사업부들을 매각하고 자신들의 본질이라 할 수 있는 중공업 분야에 집중함으로써 절체절명의 위기를 성장의 기회로 만들었다. 요즘 성장가도를 달리고 있는 아모레퍼시픽 또한 증권, 패션, 프로야구단 등의 비주력 사업부를 모두 정리하고 화장품사업에 올인함으로써 글로벌 기업으로 올라서게 되었다.

▲ ‘스토리’를 전파하라: 영국 런던의 킹스크로스역에 가면 플랫폼도 아닌 곳에서 길게 늘어선 사람들을 볼 수 있다. 기차를 타려는 것이 아니다. 사진을 찍으려는 행렬이다. 바로 그 유명한 판타지 소설 <해리포터> 때문이다. 주인공인 해리포터가 마법학교에 입학하기 위해 호그와트행 기차를 타는 그곳이 바로 킹스크로스역이기 때문이다. 휴가철인 여름 시즌에는 30분씩 기다려야 할 정도라고 한다. 이것이 바로 스토리텔링의 힘이다. 브램 스토커의 소설 <드라큘라> 때문에 루마니아의 외딴 시골에 있는 작은 성이 방문객들의 입장료만으로 웬만한 중소기업 부럽지 않은 수입을 올리고 있다는 이야기는 잘 알려져 있다. <별에서 온 그대>라는 드라마 한 편이 중국 대륙을 ‘치맥’ 열풍에 빠뜨려놓았다. 잘 만들어진 스토리 하나가 세계적인 명소를 만들고 지역을 먹여 살리는 시대다. 기업 경영에서도 스토리텔링은 생존과 성공을 위한 핵심 키워드다.

▲ ‘공감’을 일으켜라: 디자인 스타트업 리니어블의 성공은 공감의 힘으로 설명할 수 있다. 리니어블의 미아 방지용 손목 밴드는 아이가 부모 곁에서 일정 거리 이상 떨어지게 되면 알람이 울린다. 특이한 점은 리니어블 애플리케이션을 깔아놓은 사람들이 주변에 많을수록 아이의 위치를 더욱 정확하게 알 수 있게 설계되어 있다는 것이다. 이 제품은 아이를 잃어버린 부모의 안타까운 마음과 참여자가 많을수록 아이를 더 쉽게 찾을 수 있다는 기능에 공감한 사람들의 호응으로 시장에서 상당한 반향을 불러일으켰다. 사람들의 공감을 이끌어낼 수 있으면 큰돈 들여 대대적인 마케팅을 하지 않아도 시장에서 기대 이상의 성공을 거둘 수 있다. 공감은 사람을 마케팅 대상이 아니라 서포터로 변화시키는 마법을 보여주기 때문이다. 그런 면에서 공감은 반드시 주목해야 할 생존 비결이라고 할 수 있다.

▲ ‘판소리 경영’을 하라: 세계적인 한류 열풍으로 문화 강국의 위치에 올라선 우리나라에서는 오케스트라나 판소리 공연 등을 수시로 접할 수 있다. 그런데 오케스트라를 감상할 때는 엄숙한 분위기 속에서 숨소리도 제대로 내지 못한 채 지휘자의 손놀림과 연주자들의 악기가 만들어내는 화음에 귀를 기울여야 한다. 그러나 판소리는 다르다. 명창과 고수 그리고 관객들이 함께 어우러져 신명 나는 모습을 연출한다. 기업 경영도 판소리 공연과 같아야 한다. 기업의 이해관계자들(주주, 직원, 소비자, 사회 등)을 세심히 살펴 모두가 기꺼이 참여하고 노력의 결실을 나누어 행복을 극대화할 수 있게 만들어야 한다. 지휘자와 청중이 분리된 오케스트라 경영보다 참여한 모든 사람들이 어울려 흥을 발산하는 판소리 경영이 더 큰 성과를 거둔다.

▲ 문제는 ‘창조적’으로 해결된다: 2009년 일본의 신용정보회사 도쿄쇼코리서치는 일본 사상 최악의 불황이라 일컫는 1991년부터 2012년까지 소위 ‘잃어버린 20년’의 기간 동안 해마다 10% 이상 매출 신장을 일궈낸 총 47개의 기업을 발표했다. 이 기업들을 연구한 결과, 불황을 이기는 해법은 다름 아닌 ‘창조적 문제 해결’이었다. 일례로 카오(KAO)를 들 수 있는데, 우리나라의 LG생활건강이나 애경과 유사한 생활용품기업으로 잃어버린 20년 동안 매해 두 자릿수 이상의 성장을 기록하여 업계의 선도 기업으로 올라선 기적의 주인공이다. 놀라운 성장 비결에 대해 KAO는 “창조 프로세스에 있다”고 설명한다. 소비자들의 목소리를 가감 없이 폭넓게 수집하고, 그것을 회사의 모든 구성원과 공유하고, 함께 머리를 맞대고 논의하는 과정에서 창조적인 아이디어가 나온다는 것이다. 그런 아이디어들을 지속적으로 경영에 반영함으로써 KAO는 장기 불황의 와중에서 생존했을 뿐만 아니라 업계의 선두 자리를 차지할 수 있었다. 과거에 얽매이지 않는 새로운 문제 해결법만이 이러한 위기를 넘어 생존과 성공의 영역으로 진입할 수 있게 해준다.



2장 변해야 산다



변화의 방향을 읽어라



세계 경제를 바꿀 4가지 요인: 《조선일보》는 ‘세계 경제 덮치는 4가지 변화의 물결’(2015.06.13)이라는 제하의 기사에서 리처드 돕스 맥킨지 글로벌 인스티튜트 이사 등 3인의 인터뷰를 소개하면서 미래의 세계 경제를 덮치는 변화 요인으로 다음의 4가지를 꼽았다.

첫째, 전 세계 GDP의 절반가량이 신흥국가 440개 도시에서 나온다.

둘째, 기술 변화의 속도가 점차 빨라진다.

셋째, 인구노령화 현상이 점차 심화된다.

넷째, 국가 간 이동이 가속, 세상의 상호 연관성이 커진다.



주목해야 할 첫 번째 거대한 변화는 경제 활동의 중심부가 신흥국의 도시들로 옮아간다는 것이다. 2010년부터 2025년까지 전 세계 GDP(국내총생산)의 절반가량이 신흥국의 도시 440곳에서 나온다고 한다. 일례로 중국 톈진의 GDP는 2015년 현재 스웨덴의 수도 스톡홀름과 비슷한 수준이지만 2025년에는 스웨덴 전체와 맞먹는 규모가 될 것으로 보인다.

둘째는 IT 기술 발달과 SNS 보급 등으로 인한 변화다. 스마트폰이 급속하게 대중화되면서 이제는 세계 어느 곳을 가도 공통의 관심사가 거의 동시적으로 사람들의 화제에 오르게 되었다. 예를 들어 루게릭 환자의 고통을 함께 느껴보자는 취지에서 시작된 아이스버킷 이벤트는 페이스북과 SNS를 통해 번져나가면서 채 두어 달이 되지 않아 거의 모든 나라 사람들이 참여하는 세계적 유행이 되었다. 급격한 기술 발달은 한편으로 사람들의 일자리를 빼앗는 결과를 낳기도 한다. 고도의 기술을 필요로 하지 않는 분야에 종사하고 있는 사람들이 가장 먼저 희생양이 된다. 지금 이 순간에도 이와 같은 일들이 빠르게 진행되고 있으며, 각국 정부는 이로 인한 사회문제를 해결하기 위해 고심을 거듭하고 있다.

셋째는 소득 수준의 향상과 의료 기술의 발달로 평균수명이 급격히 늘어나면서 나타나는 인구노령화 현상이다. 일본과 같은 선진국은 물론 우리나라도 이 문제가 점점 더 심각해지고 있다. 인구노령화는 낮아지는 출산율과 세수 부족 문제 등에 직결되어 더 큰 사회문제로 비화할 수 있다. 정부 지출을 축소하거나 폐지할 수도 없고, 세금을 낼 수 있는 사람들은 줄어드는 반면 부감은 갈수록 커질 것이기 때문에 악순환이 가중될 수밖에 없는 구조다. 이대로 간다면 사회 전체가 대립과 혼란으로 총체적 위기에 직면하게 될 것이다.

마지막으로, 통신과 교통 기술의 발달 그리고 FTA 체결과 같은 경제 통합으로 인해 국가 간 상호 연관성이 커지는 것도 경영환경에 지대한 영향을 미치고 있다. 한 국가에서 발생한 전혀 예기치 못한 사건이 다른 국가들과 기업들에 상상 이상의 충격을 주기도 한다. 이제는 지구상에 존재하는 어느 나라도 다른 나라와의 교류 없이 홀로 성장하거나 자국의 경제를 지탱하는 것이 불가능해졌다. 모두가 모두와 연결되어 있기 때문이다.

지금도 그렇지만 앞으로 더욱 거세질 것으로 보이는 거대한 변화의 바람은 경영자들에게 심각한 도전과 숙제가 되고 있다. 한마디로 위기의 연속이 될 것이다. 하지만 이에 잘 대처하면 누구나 달콤한 성공의 열매를 차지할 수 있다. 위기는 반드시 그 안에 기회 또한 감추고 있기 때문이다. 고대 그리스의 역사학자 헤로도투스가 당시 세계 최고의 선진 문명을 자랑하던 이집트를 ‘나일강의 선물’이라고 말했던 것과 같은 맥락이다. 나일강의 범람은 분명 이집트 사람들에게 큰 시련을 주는 자연재해였지만, 그와 동시에 나일강 삼각주가 비옥해지고 시력 극복을 위한 천문학과 측량술 등의 발달을 가져온 것 또한 사실이기 때문이다. 그래서 위기는 가치 있다고 말하는 것이다.

착한 비즈니스가 뜬다!



경쟁이 치열하지 않은 산업은 없다. 산업을 불문하고 크고 작은 기업들이 크고 작은 기업들이 끊임없이 혁신을 시도하는 이유다.

패션업계에서는 한 스페인 기업의 혁신 사례가 눈길을 끈다. 패스트 패션의 대명사로 불리는 브랜드 망고로 유명한 인디텍스가 그 주인공이다. 인디텍스를 비롯한 패스트 패션 기업들이 가장 중요하게 생각하는 것은 ‘속도’다. 이들은 옷이 기획, 디자인되고 생산 후 판매되는 일련의 과정을 극도로 빠르게 만들어 효율을 극대화하는 전략으로 태풍을 일으키고 있다. 마치 맥도날드 매장에서 주문과 거의 동시에 햄버거를 내놓듯이 옷을 만들어 팔고 있다. 하루가 다르게 변하는 유행을 생각하면 이들의 전략은 시의적절한 것이다. 하지만 생산과 소비의 사이클이 빠르게 반복되기 때문에 그 과정에서 발생하는 부작용 역시 빠르게 반복될 수밖에 없다. 이를 테면 옷감을 염색하는 과정을 빠르게 하기 위해 더 강한 화학약품을 사용한다거나 면화 생산력을 늘리기 위해 유전자 조작 씨앗을 사용한다거나 하는 등의 문제가 지속된다. 또한 빠른 생산을 독촉하면서 근로자들의 작업환경이 상대적으로 소홀히 취급되기도 한다. 애플 제품을 독점적으로 생산하던 폭스콘공장에서 자살하는 종업원이 속출하면서 사회문제가 되었던 것도 그런 사례 중 하나다.

‘느리게’ 사회문제를 풀어가는 기업들: 그런데 이런 흐름과 정반대의 모습을 보여주는 움직임도 있다. 패스트 패션과 상반되는 슬로 패션으로 시장을 노크하는 기업들이다. 영국의 피플트리가 대표적인 기업인데, 공장에서 대량생산되는 재료나 물품은 사용하지 않는다. 대량생산 과정에서 발생할 수 있는 환경오염 문제를 방지하기 위해서다. 유전자 조작으로 만든 면화 씨앗을 사용하지 않고, 농약을 치지 않는 전통적 방식의 농업으로 면화를 재배하는 것도 같은 이유에서다. 또한 제품을 판매하는 과정에서 발생하는 부가가치를 공유한다. 옷을 생산하고 유통하는 과정에 참여하는 모든 사람들에게 혜택이 돌아갈 수 있도록 비즈니스를 운영하고 있다. 아마도 피플트리의 수익 구조가 인디텍스를 따라잡는 일은 일어나지 않을지 모른다. 하지만 비즈니스의 지속가능성을 확보한다는 측면에서는 기여하는 바가 클 것이다. 재료를 공급하는 지역과 피플트리의 동반 성장 노력이 여러모로 경영의 안전성을 뒷받침할 수 있기 때문이다.