진정한 리더의 조건

진정한 리더의 조건

최은수 외 지음

미래와경영 / 2016년 12월 / 288쪽 / 15,000원





합리주의의 패러다임을 읽어라



이성적 상황 판단 역량을 키워라

리더는 모름지기 상황을 올바르게 판단하고 방향을 정확하게 설정하는 것이 가장 중요하고, 그러기 위해서는 이성적 상황 판단력이 필요하다. 이러한 이유로 온정적 합리주의 리더십의 제일 첫 장에서 이성적 상황 판단력을 다루고자 한다. 이성적 상황 판단력이란 이성적 사고를 바탕으로 중요한 의사결정을 내려야 할 때 가장 효율적인 방향과 대안을 신속하게 판단하고 결정하여 대응하는 역량이다.

이성적 상황판단 능력을 범주화해 보면, 첫째로 위기 상황에서도 당황하지 않고 이성적인 행동을 취할 수 있는 감정조절 능력, 둘째로 불확실한 정보, 기준이 모호한 상황에서도 신속하고 정확한 의사결정을 내릴 수 있는 판단능력, 즉 족집게 상황 판단 역량, 셋째로 일단 결정된 것을 신중하면서도 과감하게 실천하는 역량 등으로 나눌 수 있다. 보다 자세히 살펴보자.

차가운 이성으로 뜨거운 감정을 식혀라: 어떻게 해야 감정을 지배하고, 냉철한 이성으로 상황을 지배하여 인간승리를 일구어낼 수 있을까? 격렬한 감정이 들끓어 오를 때 마음을 차분하게 가라앉혀주는 원리를 간직하고 있다면 도움이 된다. 그 원리로는 첫째, 벌어진 상황은 감정이나 기분으로 컨트롤되지 않는다는 것, 둘째, 좋은 선택은 평온하고 여유 있는 마음에서 나온다는 것, 셋째, 개체적 자아를 초월해야 마음의 주인이 되어 비로소 마음을 다스릴 수 있게 된다는 것 등이 있다.

족집게 상황 판단력을 길러라: 어떻게 하면 상황의 성격을 정확하게 판단하고, 우선순위를 결정할 것인가? 이것이 리더에게 놓인 판단과제인데, 다음 사항을 참고하면 도움이 된다. ① 현 상황을 정확하게 진단하고 정의하라 - 족집게 상황 판단력을 기르기 위해서는 먼저 진행되고 있는 상황을 정확하게 포착해야 할 뿐 아니라, 앞으로 벌어질 수 있는 상황을 미리 포착하고 대비하는 것이 우선 필요하다. ② 목표를 정확히 정의하고 공유하라 - 상황 판단을 잘못 하는 것은 상황이 정확히 무엇인지를 모르는 것이 근본적인 원인이 되겠지만, 목표가 무엇인지를 모르기 때문일 때도 있다. ③ 정보가 불충분하고 기준이 모호할 때는 ‘누구의 이익을 지켜야 하는가?’라는 질문을 던져 볼 필요가 있는데, 결국 리더는 건전한 상식과 양심에 따라 판단할 수밖에 없다.

과감한 실행으로 상황 판단의 결실을 거둬라: 상황 판단을 제대로 했으면 과감하게 대처하여 문제 상황을 해결해야 한다. 일찍이 잭 웰치는 “리더십의 핵심은 사람, 환경, 제품에 대해 있는 그대로의 현실을 파악한 후, 그것을 기반으로 신속하고 결연하게 행동하는 것이다. 하지만 경영자가 저지르는 대부분의 실수는 현실을 제대로 보고, 있는 그대로의 현실을 직시하며, 그런 후에 그것을 기반으로 행동하지 않기 때문에 일어나는 것이다. 바로 그것이 리더십의 요체다.”라고 말했다.

전략적으로 예측하라

조직이 장기적으로 생존하고 번영하려면 장기적인 예측이 필요하다. 그러기 위해서는 멀리 볼 수 있는 안목과 전략을 갖추어야 한다. 늘 모든 것은 변한다는 것을 염두에 두고 장기적으로 변하지 않는 것이 없다는 사실을 명심하면서 위기가 올 때를 미리 인식하고 그 드라마가 전개되기 전에 먼저 변화를 준비해야 한다는 것이다. 한편 이러한 중요성을 기반으로 온정적 합리주의 리더십에서의 전략적 예측을 생각해 볼 수 있다. 그런데 전략적 예측의 개념에는 전략을 위한 예측이라는 의미와 예측을 기반으로 한 전략이란 의미를 동시에 포함하고 있다. 이러한 입장에서 전략적 예측은 단순한 목표 달성 수단만이 아니라, 비전이나 전략적 목표와 같이 조직이 나아갈 방향을 설정하는 것을 포함하는 넓은 의미의 개념으로서 조직이나 개인이 나아갈 방향에 대한 미래 지도라 할 수 있다.

작은 돌부리 하나도 엄청난 위협이다: 전략이란 궁극적으로 미래를 위한 계획을 수립하는 것이다. 그런데 모든 일에 한 가지 미래만 있는 것은 아니다. 따라서 여러 가지의 미래상을 가설을 통해 예측해 보면서 조직과 자신을 위한 보다 현명한 선택을 할 수 있도록 해야 한다. 그리고 가설은 낙관적, 비관적, 중간적 시나리오로 분류하여 시나리오별 전략과 대안을 수립해야 한다. 전략은, 조직은 물론 구성원 모두가 올바른 목적지로 나아가도록 모든 사람에게 동기를 부여한다.

미래 예측 방법은 다양하다: 체계적인 관리를 통해서 더욱 정확한 예측이 가능한데, 그런 시각에서 미래 관리를 5단계로 나눌 수 있다. 미래를 관리하기 위한 첫 단계는 미래를 예측하는 것이다. 두 번째는 미래 예측에 따라 미래를 설계하고 비전을 만드는 것이며, 세 번째는 그 설계된 미래의 비전을 달성하기 위한 전략을 수립하는 것이다. 네 번째는 전략을 실행하기 위한 구체적인 실행과제를 계획하는 일이고, 다섯 번째는 계획을 실행하면서 계속 수정 보완하고 실효성을 유지해 가는 것이다.

전략적 예측은 긴 여정이다: 전략적 예측은 장기적인 안목을 가지고 다른 사람들이 간과하는 부분을 고려해야 한다. 그렇다고 해서 미래를 점치는 것은 아니다. 다만, 모호한 추측이 아니라 확고한 사실에 기반을 둔 시나리오를 세우는 것이 중요하다. 산업 구조와 추세에 대한 통찰을 얻고, 경쟁자의 행동과 반응을 예측하며, 고유한 역량과 자원을 파악하려면 심사숙고를 통해 근시안을 극복해야 한다.

논리적으로 문제를 해결하라

논리적 사고는 합리적 사고의 기초다: 퇴직금을 투척하여 사업을 벌여 실패했거나 신사업 분야에 무리하게 확장한 기업 중에는 주변의 반대를 무릅쓰고 오로지 자신의 배짱과 고집으로 일관했던 경우들이 많다. 물론 그런 결정이 우연히 성공적일 수 있다. 그러나 설득력이 떨어질 때 부하 직원이나 동료 혹은 상사는 반대할 것이다. 하지만 논리적 사고에 따른 설명이 따른다면 훨씬 더 상대방을 설득할 수 있을 것이다. 이는 논리적 사고의 두 가지 쓰임을 말해 준다. 하나는 논리적 사고가 문제를 해결하는 데에 필요하다는 것과 다른 하나는 타인과의 의사소통에 필수적이라는 점이다.

옛날 런던의 한 상인이 늙은 고리대금업자에게 빌린 많은 채무로 고통을 당하고 있었다. 상인의 딸을 아내로 삼고 싶었던 고리대금업자는 계략을 꾸며, 주머니 속에 검은 돌과 흰 돌 1개씩을 넣어서 상인의 딸이 검은 돌을 꺼내면 고리대금업자에게 시집을 와야 하며, 흰 돌을 꺼내면 빚을 탕감해 주겠다고 했다. 빚을 갚지 못하면 감옥에 가야 했으므로, 상인은 이를 거절하지 못하고, 딸과 함께 고리대금업자의 집으로 갔다. 고리대금업자는 정원에서 검은 돌 두 개를 상인 모르게 주머니에 넣었지만, 이것을 눈치챈 상인의 딸은 주머니 속에 손을 넣어 돌 한 개를 꺼낸 후 실수를 가장하여 연못에 빠트렸다. 그러고는 주머니 속에 남아 있는 돌의 색깔로 떨어뜨린 돌의 색깔을 알 방법이 있다고 제안하였다. 남아 있는 것이 검은 돌이었으니, 딸이 꺼낸 돌은 흰 돌이 되는 셈이었다. 상인의 딸은 사고의 관점을 전환하여 절망적 상황을 기회로 반전시킬 수 있었다. 이 이야기는 영국의 심리학자 드 보노가 창안한 ‘수평적 사고’와 관련이 있다. ‘돌 한 개를 꺼내야 한다는 사실’에 집착하는 사고는 수직적 사고이며, 관점을 달리해 ‘지갑 속에 남게 될 돌’에도 관심을 두는 것이 수평적 사고이다.

논리적이어야 한다는 강박관념에 사로잡히거나 논리를 좁은 의미로만 사용하다 보면 논리를 수직적이고 경직된 것으로만 이해하게 되는데, 경직된 논리로는 오늘날과 같은 빠른 변화의 시대에 대처하기 어렵다. 경직된 논리에서부터 확장된 논리가 유연한 논리인데, 유연한 논리는 자연에서 물이 모여 중력을 만드는 것과 같이, 아이디어가 함께 모여 창의적인 심리적 에너지를 생성한다. 그러므로 유연한 논리는 창의적인 사고의 여러 의미 중 하나라 할 수 있다. 참고로 에디슨이나 아인슈타인과 같은 역사를 바꾼 뛰어난 과학자의 업적은 경직된 논리가 아닌 유연한 논리가 있어 가능했다.

문제를 규명하라: 어려움에 직면했을 때 우리는 흔히 자신의 문제를 해결하기 위해 타인의 도움을 구하게 되는데, 실상 자신을 가장 잘 아는 사람은 자기 자신이며 이것은 조직체에서도 마찬가지이다. 한편 우리는 문제를 증상과 혼동하여 눈앞의 증상을 없애는 데 급급한 때가 있다. 배가 아픈데 원인도 모르는 채 진통제를 먹는 것으로 문제를 해결했다고 생각하다가는 맹장염의 치료 시기를 놓쳐 합병증이 생기거나 생명이 위태로운 지경에 이를 수도 있다. 마찬가지로 개인이나 조직에서나 문제를 잘못 진단했을 경우 합병증과 같은 문제를 일으키게 된다. 그러므로 문제가 무엇인지 명확히 이해하고 접근하는 것이 필요하다. 참고로 문제는 이상적인 상태, 즉 기대수준과 현재 상태와의 차이이다.

문제 해결은 프레임의 안과 밖에서 하라: 문제의식을 느끼고 문제를 확인했다면 목표를 정하고 문제를 해결하는 것이 순서이다. 일반적으로 문제 해결을 효율적으로 하기 위해서는 프레임적 사고로 접근해야 한다. 프레임적 사고란 프레임 안의 사고이다. 그런데 문제 해결을 하는 데에는 이것만으로는 한계가 있다. 프레임 밖의 사고, 즉 창의적인 사고가 필요하다. 1970년대 초 미국 국무장관이었던 키신저와 현대그룹 전 회장 정주영의 대화에서 키신저는 공산주의 체제에 익숙한 중국인들의 의식구조로 인해 중국의 현대화가 좌초될 것으로 보았으나, 정주영은 중국인들의 뿌리 깊은 장사꾼 기질이 불과 반세기의 공산주의 체제로 변하지 않을 것이며, 다소의 혼란을 겪겠지만 몇십 년 안에 중국은 미국에 버금가는 세계적 경제 대국으로 부상할 것으로 내다보았는데, 정주영의 예측대로 중국은 G2 국가로 성장했고, 현대자동차는 중국에서 자동차를 팔아 2014년에 기아차와 함께 29조 원을 벌었다.

문제 해결에는 이처럼 틀에서 벗어난 자유로운 사고와 통찰력이 요구되며, 리더는 자신뿐 아니라 구성원도 틀에 박힌 사고에서 벗어나도록 도와야 한다. 델 컴퓨터의 미셀 델, 사우스웨스트 항공사의 허브 켈러허, 아마존닷컴의 제프 베조스 등 변화를 이끈 성공한 기업가들의 공통된 변화의 관점은 적극적으로 고정관념의 틀을 벗어나려 하며, 변화를 일으키기 위해 규칙적으로 위험을 감수했다.

최적화된 수행관리를 하라

최적화 수행관리는 실행관리다: 온정적 합리주의 리더는 상황을 잘 파악하여 조직의 비전과 사명을 달성하기 위한 전략적 목표를 설정하고 세부계획을 수립하고 나면, 다음 단계는 그러한 전략적 목표 달성을 위한 계획 실행의 ‘수행관리’로 나아가야 한다. 현대그룹 전 정주영 회장의 사우디아라비아 주베일 항만 건설공사는 최적화 수행관리가 어떤 것인지를 잘 설명해주는 사례이다. 그 당시 정주영 회장은 사업의 성공을 위해 모든 기자재를 한국에서 제작해 걸프 만까지 대형 바지선을 끌고 가는 대양 수송작전이라는 당시로는 아무도 상상하지 못했던 계획을 수립하고 성공적으로 실행했다. 빔 공장을 현지에서 설립하여 제작하는 데 걸리는 시간과 돈을 절약하는 자원의 최적화를 실행하고, 수송 도중 대형 파이프 재킷이 태풍으로 해난 사고 날 것을 대비해 재킷이 해면에 뜨게 만드는 새로운 공법의 치밀한 계획과 준비를 통해 업무를 완수함으로써 기대 이상의 성과를 창출하여 성공적으로 최적화 수행관리를 완성하였다. 이처럼 최적화 수행관리란 조직의 당면한 상황을 파악하여 업무 목표를 명확히 설정하고 치밀한 실행계획을 수립하고, 수립된 실행계획에 따라 조직이 가용할 수 있는 제 자원을 효율적으로 조직화하며, 업무가 시작되고 마무리되는 실행 과정을 지속해서 관찰ㆍ점검ㆍ통제하여 계획한 업무가 성공적으로 진행되어 높은 수준의 성과 달성이 되도록 관리하는 것이다.



온정주의가 세상을 바꾼다



포용적 겸손을 지녀라

기초적 수준의 겸손이 자신을 낮추고 드러내지 않으면서 상대방을 높이려는 마음 자세라면, 최상의 겸손은 다른 사람들의 인격과 권리를 존중하고, 평등의 가치를 중요시하는 포용의 마음이 수반된다. 다시 말해, 포용적이고 겸손한 사람은 자신에 대한 가치를 낮추지 않으면서 다른 이들의 가치를 높이 평가하고 존중하며, 경험의 의미를 이해하고, 사물에 대해 ‘부분적이 아닌 전체적인 이해’를 할 수 있는 능력을 갖추게 된다. 포용적 겸손은 신이 인간에게 내린 최고의 덕이며, 모든 덕은 겸손에서 시작된다는 격언처럼 포용적 겸손은 온정적 합리주의 리더십이 실현될 수 있는 바탕이다.

포용적 겸손의 개념과 가치를 알아라: 우리의 에고(ego, 自我)나 자아상은 늘 타인의 관심, 인정, 칭찬, 사랑에 연연해한다. 그런데 포용적 겸손을 갖추기 위해서는 내 생각이나 마음이 만들어 내는 허상, 즉 에고에서 벗어나 진정한 자기 자신에 눈을 뜨고 인간 존재의 본질적인 정신을 보는 것이 우선되어야 한다. 그런데 최근의 대중문화는, 겸손의 미덕이 우리 사회에서 중시된 것과는 달리, 자신의 우월함을 과시하는 풍조를 부추기는 경향이 짙다. 하지만 진정으로 내 삶의 주인으로 살고 세상을 긍정적으로 변화시키기를 원하는 이들에게는 절대적으로 필요한 것이 포용적 겸손이다.

포용적 겸손의 속성을 이해하라: 포용적 겸손의 리더는 자신에게 부족한 점을 있는 그대로 인정하고, 또 그러한 자신의 실체를 비하하기보다는 이를 개선하기 위해 노력하기 때문에 열등감을 느끼지 않는다. 그래서 포용적 겸손의 리더는 언제나 타인의 견해에 귀를 기울이고 반대 의견도 폭넓게 수용한다.

대표적인 사례로 조선시대 학자인 이황을 들 수 있다. 퇴계의 학문 태도 중 가장 인상적인 것은 까마득하게 어린 후배인 고봉 기대승과 나누던 학문적 논쟁이다. 그 당시는 장유유서의 수직적인 인간관계가 지배하던 때였으므로 사대부들은 학문하는 데도 권위주의적 방식으로 일방적인 전수만을 강조하던 형편이었다. 따라서 선배의 이론에 의문을 제기하고 비판을 가하는 자유로운 토론이 거의 불가능한 풍토였는데, 이러한 풍토를 깬 것이 두 사람 간에 이루어진 ‘사단칠정논변’이다.

선배의 이론에 반기를 든 고봉도 비범하지만, 그것을 겸허하게 포용한 퇴계의 태도에 더욱 감탄하게 된다. 8년 동안의 논변이 진행되는 동안에 퇴계는 고봉의 이론을 신중하게 검토하면서 자신의 잘못을 발견할 때마다 개정하기를 주저하지 않았다. 이것은 당시의 정체된 학문 풍토에 새바람을 불러일으켜 우리나라 성리학의 발전을 가져왔는데, 퇴계의 겸허한 학문 태도 때문에 가능한 일이었다.

포용적 겸손을 학습하고 적용하라: 포용적 겸손의 개념을 정확히 이해하고 실천하기 위해서는 ‘자존감’과 ‘자존심’의 차이를 이해하는 것이 중요하다. ‘자존감’과 ‘자존심’은 자신에 대한 긍정이라는 공통점이 있지만, 자존감은 ‘있는 그대로의 모습에 대한 긍정’을 뜻하고 자존심은 ‘경쟁 속에서의 긍정’을 뜻하는 차이가 있다. 따라서 자존감이 높은 사람은 자신을 낮추는 것을 두려워하지 않고 잘못이나 실수를 인정할 수 있지만, 자존심이 센 사람은 남에게 굽히지 않고 자신의 위신을 지키려 하는 성향이 강해서 어떤 방법을 동원해서라도 그 상황을 인정하지 않으려고 한다. 포용적 겸손은 적을 내 편으로 만들고, 열린 소통을 가능하게 하는 치료약이다. 역대 미국 대통령 중 가장 존경받는 인물인 링컨은 자존감이 높은 포용적 겸손의 대표적인 리더라 할 수 있는데, 그는 정치적 견해를 달리하거나 자신을 배격하는 인물일지라도 그들의 능력을 존중하는 포용과 겸손을 실천했다.

공감적인 배려를 하라

새클턴 이야기처럼 28명이 험난한 남극 탐험에서 전원 무사 귀환할 수 있었던 가장 큰 이유는 무엇이었을까? 그것은 바로 새클턴이 지니고 있던 대원들에 대한 강한 공감 능력과 배려 행동 때문이었다. 그는 허시가 밴조를 개인 짐 무게 제한 때문에 어쩔 수 없이 버리고 가는 것을 보고 그냥 지나치지 않았다. 평소 아끼던 밴조를 잃은 허시의 마음에 공감한 그는 그것을 다시 주워서 허시에게 전해 주었는데, 이는 상대방의 마음과 감정을 읽는 공감 능력이 있었기에 가능한 일이었다.