사장은 왜 당신을 간부로 임명하지 않는가

사장은 왜 당신을 간부로 임명하지 않는가



고야마 노보루 지음

매일경제신문사 / 2016년 4월 / 223쪽 / 12,800원





[마음가짐 편] 사장의 결정에 불만이 있다면 회사를 그만둬라



예스맨이 회사를 강하게 만든다



관리직은 평사원과 무엇이 다른가: 유능한 관리직이 되기 위한 첫걸음은 ‘관리직의 역할이 무엇인가’를 올바르게 이해하는 것이다. 쉽게 사장, 직원으로 나누지만 과연 이 둘의 본질적인 차이가 무엇인지 생각해본 적이 있는가? 정답은 바로 업무 내용이다. 사장의 업무를 한마디로 표현하면 ‘결정하는 일’이다. ‘내년에는 수익을 3% 올리자’, ‘아니, 현상 유지면 된다’, ‘이 사업을 축소하자’ 등등 모든 것은 사장의 결정으로 정해진다. 도산 역시 사장이 결정한 결과다. 최악의 사태를 막기 위한 수단은 얼마든지 있었지만, 사장이 마음 한구석에서 ‘이제 그만하자’고 마음먹었기에 회사는 망하는 것이다. 그 사실을 모르는 사장들은 “리먼 쇼크의 영향이 너무 커”, “엔고로 매출이 떨어졌어”라며 자사 실적이 부진한 이유를 외부에서 찾는다. 그야말로 완벽한 착각이다.

그렇다면 관리직의 업무는 무엇일까? 바로 ‘실행’이다. 사장의 결정을 부하들에게 신속히 전달하고 합심하여 실행에 옮기는 것이야말로 관리직의 일이다. 그러나 실제로 이를 모르는 사장과 관리직이 많다. 사장이 방침을 결정하고, 그것을 관리직에게 전달한다. 그때 한 관리직이 “말씀은 알겠지만 제 생각에는…” 하고 끼어든다. 그러면 사장은 ‘이 사람은 내가 간과한 사실도 알아채는 우수한 직원이다’라고 생각하고, 관리직은 ‘나는 사장보다 뛰어나다’라고 착각한다. 일상에서 흔히 보는 광경이다. 그러나 이것이 반복되면 그 관리직은 기고만장해져 사장이 하는 말을 듣지 않게 된다. 나아가 조직 전체까지 흔들리는 것은 당연하다.

이것은 직원의 습성을 이해하지 못한 사장의 책임이지만, 관리직인 당신도 명심해야 할 사실이 있다. 바로 ‘우수한 관리직은 사장의 결정을 즉시 실행에 옮기는 사람’이라는 점이다. 사장이 내린 결정에서 잘못된 점을 발견하는 것은 좋은 관리직의 조건이 아니다. 사장이 내린 방침을 일단 신속히 실행하는 사람이야말로 우수한 관리직이다. 사장의 방침을 실행할 때는 직급이 높은 사람일수록 신속 정확하게 움직여야 한다. 평사원보다는 과장이 빨라야 하고, 과장보다는 부장이 빨라야 한다. 그러나 난감하게도 대부분의 회사에는 임원급 간부 사원임에도 불구하고 행동이 느린 사람이 있다. 그러한 인재(人材) 아닌 인재(人災)를 안고 있는 회사는 당연히 성과가 떨어지고 급기야는 도산의 아픔까지 겪게 된다. 나는 지금껏 그런 회사를 수없이 봐왔다. 이 또한 그런 ‘인재’를 내버려둔 사장의 책임이지만, 만약 당신이 그런 관리직이라면 지금 당장 태도를 고치든 하루빨리 회사를 그만두든 결정을 내려야 한다.

사장은 만만찮은 인종이다



실패하는 것이야말로 사장의 일이다: 사장의 결정을 실행에 옮기는 것이야말로 사원, 그중에서도 특히 관리직의 중요한 역할이라는 사실은 이미 이야기했다. 사장이 “이렇게 해”라고 지시한 일을 관리직이 실행하지 않으면 상황은 아무 것도 변하지 않는다. 그렇다고 ‘내가 회사의 생사를 쥐고 있다’며 콧대를 세워서는 안 된다. 살짝 심한 표현을 쓰자면 ‘당신을 대체할 사람은 얼마든지 있기’ 때문이다. 어느 회사든 사장은 한 명이다. 하지만 관리직은 누구라도 상관없다. 그런 생각은 거래처나 은행도 마찬가지다. 사장이 바뀌면 중대사로 여기고 당장 상황을 확인하기 위해 달려온다. 그러나 관리직이라면 바뀌든 관두든 전혀 신경 쓰지 않는다. 아무리 임원급 간부라도 마찬가지다. 이것이 현실이다.

인간은 오직 실패로부터 깨달음을 얻는다. 우화나 설화를 떠올려 보라. 하나같이 어리석은 실패를 한다. 그리고 실패로부터 교훈을 얻는다. 사장을 보면서 ‘왜 저런 뻔한 실수를 할까’라는 생각이 들 때가 있을 것이다. 하지만 실패하는 것이야말로 사장의 일이다. 일본에는 약 450만 개의 기업이 존재한다. 즉 450만 명의 사장이 존재한다. 그럼에도 감히 말하건대 실패한 횟수로 나를 이길 사장은 없다. 나는 수많은 실패와 쓰라린 경험을 통해 많은 것을 배웠고, 그래서 사장이라는 자리에 계속 있을 수 있다. 사장은 반복되는 실패와 깨달음을 통해 강하고 유능해진다. 그런 사장이 이끄는 회사는 불경기에도 끄떡없는 ‘내공’을 지닌다. 내공이란, 오래 갈고닦아 다져진 힘이다. 사장에게는 쓰러지지 않는 힘도 중요하지만, 쓰러져도 다시 일어나는 힘 역시 필수적이다.

일반적으로 ‘만만찮다’라는 표현은 그다지 좋은 인상을 주는 단어가 아니다. 그러나 착각해서는 안 된다. 우수한 사장은 한 명도 빠짐없이 전부 만만찮은 사람들이다. 나도 그런 말은 대환영이다. 최고의 칭찬이라고 생각한다. 회사 경영은 매일 전쟁의 연속이다. 호락호락하지 않은 은행과 강력한 경쟁사를 상대로 매일 수많은 결정을 내려야 한다. 게다가 적은 외부에만 있지 않다. 잠시라도 눈을 돌리면 딴 짓을 하는 사원들 역시 어찌 보면 강력한 적이다. 사장은 그야말로 사면초가에 놓인 존재다. 사내의 누구보다 만만찮지 않고서는 버틸 수 없다.

역경이야말로 기회라고 믿어라



부서 이동이야말로 최고의 사원교육이다: 사원의 불만요소 첫 번째는 월급이다. 그럼 두 번째는 뭘까. 바로 인사이동이다. 나도 질리도록 경험했지만 누구를 어디에 이동시키든 ‘왜 내가?’ 하는 불만이 쏟아진다. 어째서 사원은 이동하기 싫어할까? 그것은 새로운 일을 하고 싶지 않아서다. 인간의 본성인 ‘보수성’이 변화를 거부하는 것이다. 매년 같은 일을 하면 확실히 편하긴 하다. 이동이 없으면 계속 후배에게 잘난 체할 수도 있다. 관리직도 부하가 그대로면 일도 알아서 잘 하고 업무에 익숙한 만큼 자신이 실수를 해도 눈치채주기 때문에 일을 수월하게 할 수 있다. 즉 이동하지 않는 것은 관리직과 평사원 양쪽에게 득이다.

그러나 사장은 사원의 그런 심리를 간파하고 있다. 이동하는 대신 현재의 자리에서 편하게 일하고 싶어 하는 사원의 어리광을 받아준다면 머지않아 회사 실적은 떨어진다. 인사이동의 최대 장점은 직급과 관계없이 사원을 키울 수 있다는 점이다. 회사에 존재하는 여러 제도 중 사원 육성에 가장 극적인 효과를 발휘하는 것이 인사이동이다. 이동으로 기대할 수 있는 것은 새로운 체험이다. 이전에 일했던 부서로 되돌아가도 시대의 변화는 빠르기 때문에 많이 달라져 있다. 같은 과장 직급으로 이동해도 부서가 다를 경우, 세부 업무에는 어두울 수밖에 없다. 즉 경력이나 직급에 상관없이 이동한 직원은 신입과 같은 존재다. 선배의 지시에 따라 일을 흉내 낼 수밖에 없다. 이렇게 처음으로 되돌아가 시야를 넓히면 한 단계 발전한다.

인사이동으로 담당자가 바뀌는 것은 대외적으로도 큰 효과가 있다. 전임자는 새로운 담당자에게 일을 인계하기 위해 좋든 싫든 고객에게 인사하러 가야 한다. 이동은 상사가 가라고 말하지 않아도 영업담당자가 거래처를 방문하도록 만드는 제도라고도 할 수 있다. 회사에서는 사장 이외의 모든 사원이 이동대상이다. 평사원도, 관리직도, 임원급 간부 사원도 마찬가지다. 그러나 관리직과 평사원이 생각하는 것까지 같아서는 곤란하다. 평사원이 인사에 불만을 가지는 것은 어쩔 수 없지만 관리직이라면 인사이동이라는 변혁을 ‘부하와 자신이 발전할 기회’로 받아들여야 한다.



[전략편] 변화를 꺼리는 관리직은 반드시 도태된다



적을 발가벗긴 뒤에 싸워라



소로 대를 이기려면 좁은 전장에서 싸워라: 회사를 성장시키려면 신규 사업에 착수해야 한다. 하지만 새로 뛰어드는 분야에는 먼저 시작한 타사가 있는 것이 보통이다. 시장 선도자라는 압도적인 이점을 가진 경쟁사에 정면으로 도전장을 내미는 것이기에 사장의 각오는 남달라야 한다. 무사시노와 같은 중소기업이 앞서있는 대기업과 비등하게 싸우기 위해서는 독자적인 전법이 필요하다. 종합적인 힘으로는 상대가 안 되기 때문이다. 그렇다고 싸움을 포기한다면 결국 서서히 쇠퇴해 회사가 기울게 된다. 사장은 늘 이 같은 딜레마에 시달린다. 그 스트레스를 평사원은 절대 모른다. 그렇다면 어떻게 싸워야 할까?

일단 ‘전장을 좁혀’ 국지전으로 끌고 가야 한다. 새로 뛰어든 분야 혹은 지역을 좁혀 그곳에서 우선 1승을 거두기 위해 전력을 다 하자. 국지전이라 해서 중소기업이 병력을 아낄 수는 없다. 그것은 대기업의 방식이다. 한 번이라도 지면 단숨에 적의 페이스에 말려든다. 우리에게는 버리는 시합을 할 여유가 없다. 그래서 전 사원을 총동원한다. 직종 불문이다. 사무직도 최전선에 세운다. 대기업은 작은 전장에 많은 병력을 투입하지 않는다. 투입해도 경험이 적은 신입이나 전력이 되지 못하는 노장을 투입한다. 따라서 아무리 중소기업이라도 전력을 쏟아붓는다면 대기업을 상대로 첫 일격에 상당한 타격을 줄 수 있다. 그 뒤에 대기업이 서둘러 원군을 요청해도 이미 늦다. 약자가 강자를 이기려면 선수를 쳐서 이겨야 한다. 싸움을 오래 끌수록 아군은 체력이 떨어지고 반대로 적은 체력을 회복한다. 한 번 주도권을 빼앗기면 그걸로 끝이다. 그렇게 되지 않으려면 병력을 절대 분산시키지 않고 한 곳에 집중시켜 상대를 철저히 초토화해야 한다. 신규 사업 개척에 대한 나의 기본 전략은 잘 알려진 ‘란체스터 법칙’을 따른다. 란체스터 법칙에 관한 상세한 설명은 생략하고 여기서는 내 체험을 소개하겠다.

나는 무사시노의 사장으로 취임하기 전에 도쿄 도 기치조지(번화가 중 하나로 대형 쇼핑센터가 늘어서 있으며 젊은이들의 거리로 알려져 있다)에서 물수건 납품 회사를 경영했다. 이 회사의 영업지역은 업계 1위와 2위 회사의 중간지점에 있었다. 더욱이 두 회사는 지하철로 단 한 정거장 거리였다. 그래서 1977년 창업 당시에 “고야마의 회사는 3개월 만에 망할 거야”라는 말이 돌았다. 그러나 실제로는 5년 만에 우리 회사가 기치조지에서 1위가 되었다. 자금도 지명도도 없이 세운 회사였기에 설립 당시 고객 수는 당연히 ‘0’이었다. 그러니 일단 계약부터 따내야 했다. 어디라도 좋다는 마음으로 다짜고짜 계약 한 건을 체결했다. 그러나 나는 거기서 문득 한 가지 사실을 깨달았다. 실적이 없는 회사일수록 누구나 알 만한 유명한 곳과 거래를 터야 성장한다는 것이다. 이름 없는 거래처를 아무리 많이 보유해 봤자 회사의 지명도는 오르지 않고 경쟁사를 이길 수도 없다. 어쨌든 상대는 선도자라는 이점을 보유했기 때문이다.

나는 누구나 아는 유명한 가게 두 곳을 목표로 영업 공세를 펼쳤다. 물론 쉽지는 않았지만, 가격을 후려쳐 원가나 다름없이 제시한 끝에 가까스로 두 곳과 거래를 성사시켰다. 덕분에 그 이후의 계약은 쭉쭉 뻗어 나갔다. 새로운 고객을 만나러 가면 “당신 회사는 어디와 거래를 합니까”라고 물어온다. 그때 “**과 00입니다”라고 가게 이름을 댄다. 유명한 가게이므로 상대도 더 이상 묻지 않는다. 반대로 지명도 없는 가게라면 어떨까. 10곳이 아니라 100곳을 대도 계약으로 이어지지 않는다. 그것만으로는 회사의 신용이 부족하기 때문이다. 유명 가게 두 곳에서 이익은 나지 않는다. 그러나 상관없다. 어느 업종이든 막 창업한 회사가 빠르고 확실하게 신용을 얻기 위해서는 지명도 있는 거래처를 만드는 것이 제일이다. 고객의 이름값을 빌리는 것이다. 이후에 맺는 계약을 좋은 조건으로 진행하면 이익은 거기서 얻을 수 있다. 이것이 ‘전략’이다. 핵심을 명확히 하고, 전력을 한 곳에 집중해 총력전을 펼쳐야 한다.

자신이 없어도 돌아가는 조직을 만든다



부하 직원도 할 수 있는 일은 하지 마라: 회사에서 직책이 높아질수록 업무는 어려워지고 책임도 커진다. 이것을 모르는 평사원은 “관리직은 연봉이 높아서 좋겠다”고 푸념하지만, 사실 관리직이 짊어진 책임의 무게는 모른다. 평사원의 책임은 주어진 일을 잘해내는 것뿐이다. 한편 관리직에는 다양한 책임이 뒤따른다. 그중에서도 부하교육에 대한 책임은 가장 무겁다. 부하교육이란 무엇일까? 바로 ‘부하를 철저하게 부려서 일을 숙지하게 하는 것’이다. 그러나 현실에서는 관리직 본인이 업무에 열중하느라 부하교육을 등한시하는 예가 무척 많다. 의도적으로 부하교육을 등한시하는 것이라면 당장 경질하면 그만이지만, 이 경우는 그저 본인의 일을 성실히 한 것뿐이라서 난감하다.

관리직이 필사적으로 일하면 당연히 부서의 실적은 올라간다. ‘그럼 문제없지 않나?’ 하고 생각하면 오산이다. 그렇게 일이 하고 싶으면 직급을 버리고 사원으로 돌아가면 된다. 관리직은 부하 직원과 같은 일을 해서는 안 된다. 관리직인 당신 한 사람만 열심히 하는 것은 회사 차원에서 보면 매우 위험한 일이다. 만일 당신에게 무슨 일이 생기면 그 즉시 부서의 업무는 마비된다. 당신이 회사를 쉬는 동안 부하 직원은 업무 사정을 몰라서 우왕좌왕한다. 그 모습을 본 사장이 “이야, 00 과장은 평소에 열심히 했구만!” 하고 감탄할 것 같은가. 천만의 말씀이다. “부하에게 가르친 게 대체 뭐야!” 하고 화를 낸다. 당신이 관리하는 부서를 둘러보라. 당신이 없어도 업무는 원활히 돌아갈 수 있는 상태인가? 당신이 자리를 비운 동안 누가 리더십을 발휘할지 생각해본 적은 있는가? 당신만 알고 있는 정보나 기술은 없는가?

가장 훌륭한 관리직은 본인이 없어도 업무가 돌아가는 체제를 만들어놓은 관리직이다. 그렇게 만들어놓은 부서의 실적이 좋다면 당신은 현장작업은 하지 않아도 된다. 그러면 게으르게 비쳐서 사장에게 좋은 평가를 못 받을 것으로 생각하는가? 그런 걱정은 접어둬도 된다. 사장이 요구하는 것은 과정이 아니라 결과다. 특히 당신이 임원급이라면 절대로 업무를 끌어안고 있어서는 안 된다. 예외사항을 처리할 수 없기 때문이다. 정기 업무는 누가 담당해도 마찬가지다. 관리직이 그런 업무를 할 필요는 없다. 그러나 예외사항, 이를테면 고객 컴플레인 처리는 성질이 다르다. 머리를 숙이는 직원의 직급이 높을수록 고객은 쉽게 노여움을 가라앉힌다. 간부에게 필요한 자질은 유연성이다.

게릴라처럼 튀어나오는 돌발 상황에 신속 대응하는 능력이 간부 사원에게는 요구된다. 빈둥대는 것처럼 보여도 상관없다. 자신이 아니라도 되는 일은 부하에게 척척 맡겨야 한다. 그런 만큼 어려운 사태가 발생했을 때 잘 대처한다면 사장은 당신을 높게 평가한다. 사장에게는 업무를 누가 하느냐는 중요하지 않다. 그 업무가 신속히 처리되어 좋은 성과를 내는 것만이 중요하다. 당신에게 요구되는 점은 열심히 하는 것이 아니라 ‘결과를 내는 것’이라는 사실을 명심하기를 바란다.

시키려면 끝까지 시켜라: 당신의 직함에 ‘장’이 붙게 되었다면 부하에게 지시하는 원칙을 알아야 한다. 예를 들어 당신이 책 한 권을 교재 삼아 사원교육을 한다고 하자. 당신은 “이 책을 읽고 보고서를 제출해”라며 과제를 툭 던진다. 하지만 매일 업무에 쫓기는 부하 직원이 보고서를 내지 않는다. 이 상태를 내버려두면 큰일 난다. 문제는 보고서를 내지 않는 것이 아니다. 상사가 지시한 일을 부하 직원이 하지 않는 것을 허용하면 그것이 습관이 되기 때문이다. 지시한다면 언제까지라는 기한을 정하고 “지금 몇 쪽까지 읽었지?” 하며 중간과정을 확인한다. 지시사항을 제대로 지키지 않으면 시간이 얼마가 걸리든 끝까지 시키는 각오가 필요하다.

또 한 가지 주의해야 할 점은 부하에게 함부로 철저하게 하라고 해서는 안 된다는 것이다. 만약 철저하게 하라고 제시했다면 당신은 상대가 질릴 만큼 집요하게 업무과정을 점검해야 한다. 예를 들면 무사시노의 특징인 환경정비 점검 항목 중에는 ‘컴퓨터를 깨끗하게 관리한다’는 것이 있다. 직원이 사용하는 키보드 사이를 면봉으로 닦아 확인할 정도니 장난이 아니다. 철저하다는 것은 바로 이런 것이다. 그랬더니 키보드 자판을 뜯어서 물로 씻는 사원이 나타났다. 솔직히 이때는 나도 놀랐다. 동시에 ‘이렇게까지 하는 건 정상이 아닌데’라고 생각했다. 이렇게 주위에서 ‘저건 미친 짓이야’라고 생각할 만큼 해야 진짜 철저히 한 것이다.