리더의 질문에 답하다

리더의 질문에 답하다



백기락 지음

세종 MEDIA / 2015년 8월 / 268쪽 / 15,000원





리더십 _ 리더가 지녀야 할 핵심



리더가 닮아가야 할 모범 리더상이란 게 있을까?



훌륭한 리더가 되고 싶다는 건 리더라면 누구나 생각하는 바일 것입니다. 하지만 막상 변화하고 싶어도 어떻게 해야 하는지 잘 모르겠습니다. 갑작스럽게 현재 스타일을 바꾸자니 부담도 되고 어디서부터 어디까지 나를 손봐야 하는 건지 알 수가 없습니다. 모범 리더상이란 게 있다면 그대로 따라해 보고 싶습니다.

리더라는 자리는 무척 매력적인 자리입니다. 많은 사람들을 지휘할 수 있고, 많은 정보를 접할 수 있고, 중요한 의사 결정을 할 수 있기 때문입니다. 그렇기에 부담스러운 자리일 수도 있습니다. 점점 빨라지는 세상, 복잡하게 나타나는 현상들, 수많은 변수와 촉박한 의사 결정 시한 등으로 지금 이 순간에도 수많은 리더들이 고민하고, 노력하고, 치열하게 살아가는 게 아닌가 싶습니다. 그 동안 리더가 본받을 만한 리더상도 존재하지 않을까 생각해서 많은 리더 또는 리더의 역할을 한 분들을 추천 받고, 추려내고, 연구했습니다. 그 결과 단 하나의 유일무이한 ‘리더상’이 존재하기보다는 어느 정도 다양한 리더상이 나타난다는 걸 알게 되었습니다. 그런 다양성은 몇 가지 조건에 의해 결정되는데, 그 조건이 무엇인지 하나하나 살펴보겠습니다.

리더의 생각(or 의사결정) 스타일: 좋은 리더는 아이디어를 중시하는 편입니다. 갑자기 떠오른 아이디어를 놓고 오랫동안 고심하기도 합니다. 대체로 부정적인 면보다는 긍정적인 면을 많이 보는 편이고, 안 되는 이유보다는 되는 이유를 좀 더 많이 찾습니다. 사회적으로 성공한 리더들을 보면 확실히 도전적이고 열정적이며 진취적입니다. 그렇지만 그만큼 시행착오를 많이 겪습니다. 도전적이라는 건 그만큼 모험을 많이 하게 된다는 것이고 늘 그 시도가 성공으로 이어지는 건 아니니까요. 도전적이고 공격적인 사업 스타일의 리더와 일하는 직원들은 리더의 도전이 자신들을 두렵게 하고, 자주 힘들게 한다고 합니다. 리더가 무언가에 골몰해 있으면, 덜컥 겁이 앞선다고 합니다. 그래서 도전적으로 진취적인 리더는 이런 점을 알고 있어야 합니다. 도전과 성취를 좋아하는 장점은 최대한 지키되 팔로워들의 피로감과 두려움, 실패에 대한 리스트 등을 고려해야 하지요. 이런 것 없이 덮어놓고 도전하는 것은 무모함에 지나지 않습니다.

반면에 어떤 리더는 수많은 상황을 머릿속으로 생각하고 그중에서 가장 합리적이면서 효과적인 방법을 찾습니다. 가능하면 안전한 상황과 유리한 상황을 찾기 위해 노력합니다. 대체로 경험치를 중시하고, 새로운 변화는 최후의 카드로만 사용합니다. 확실히 이런 리더의 결정은 주변 사람들을 안심시킵니다. 갑자기 결정을 내리지 않고, 자신들보다 몇 배 더 많은 상황을 고려했음을 알기 때문입니다. 신중한 리더는 모험을 즐기지 않으므로 조직을 위험하게 하지 않습니다. 조직과 팔로워들을 안정화시킨다는 점에서 신중함은 큰 장점입니다. 다만 때로는 빨리 결정해야 한다거나, 공격적이어야 할 순간조차 그렇지 못하므로 조직을 키워나가고 성장시키는 데 있어 걸림돌로 작용할 수 있습니다. 신중형 리더는 이런 점을 감안하여 장점을 강화하되 부족한 도전 정신도 키울 줄 알아야 합니다.

리더의 행동 스타일: 어느 날 저는 새벽까지 고민을 했습니다. 앞으로 십 년을 어떻게 살 것인가에 대한 결정을 하느라 잠을 이루질 못했습니다. 그러다가 한참 만에 저는 결정을 내렸습니다. 그때가 새벽 다섯 시쯤이었고, 전 페이스북에 그에 관련한 암시를 남기고 잠들었습니다. 두어 시간쯤 지난 후 다시 일어났고, 저의 결정은 속도를 더하였습니다. 회사 구조와 주변 환경들을 새로운 결정에 맞춰 재편하기 시작했습니다. 당연히 구성원들은 영문을 알지 못합니다. 결정을 내리고 나면 저의 행보는 매우 빠릅니다. 남들 보다 먼저 그리고 일찍 하는 스타일로, 전장에서 “나를 따르라!”고 명령하는 전진형 리더인 셈입니다.

전진형 리더의 행동은 빠른 업무 추진이 가능하다는 긍정적인 면도 크지만, 부작용도 만만치 않습니다. 특히 주변 사람들은 제 생각을 알 수 없으므로 답답해하고, 제가 자신들이 원치 않았던 변화에 대해 설득하거나 이해를 구한 과정이 없었기 때문에 불만이 커질 수밖에 없습니다. 그래서 전진형 리더는 빠른 속도감에 구성원들을 설득하고 공감대를 얻어내는 노력을 반드시 덧붙여야만 합니다. 전진형 리더가 팔로워들과 자주 이야기하고, 의사 결정에 그들을 참여시키며, 때로는 이해를, 때로는 설득을 하는 모습을 가미한다면 그보다 더 훌륭할 수 없을 것입니다. 리더가 잊지 말아야 할 사실은, 속도가 느리더라도 함께 가는 게 중요하고 전체의 힘을 더 잘 살리는 방법을 연구하는 것입니다. 팔로워와 함께 가는 리더는, 독단적이고 급하게 행동하는 리더보다 느리지만, 오랫동안 변화를 추진할 수 있는 장점이 있습니다.

리더의 감정 스타일: 남들보다 먼저 앞서 가다 보면 함께 가는 사람들과의 관계에서 문제가 자주 발생합니다. 마음속에 불만이 있는 정도를 넘어 조직 안에 다툼으로 드러나는 경우가 많습니다. 저의 경우는 자주 사과하고, 늦게나마 실수를 인정하는 편입니다. 문제는 그런 상황이 생각보다 자주 발생하고, 사전에 발생하지 않도록 하는 게 쉽지 않다는 것입니다. 게다가 문제가 덜 생기게 하려면 속도를 늦춰야 하는데, 속도는 제가 가진 가장 강력한 경쟁력이기 때문입니다. 하지만 속도를 추구하면서도 제 마음은 정작 이랬다 저랬다 하는 경우가 많습니다. 그러다가 속도가 늦어지는 상황이 벌어지면, 그 상황에 화를 내고 제 자신에게까지 화가 나기도 합니다.

반면 어떤 리더는 감정의 변화가 거의 없습니다. 늘 온화하거나 근엄함 모습을 유지하고 깜짝 놀랄 만한 일이나 위기상황이 닥쳐도 감정을 내보이지 않습니다. 흔히 포커페이스라고 하는, 늘 변화 없는 표정과 감정을 유지합니다. 포커 페이스형 리더의 장점은 일관성이 있고, 팔로워들에게 편안함과 신뢰를 준다는 것입니다. 안 좋은 점은 통 속을 알 수 없으니 거리감이 느껴지고 인간미가 없어 보인다는 것입니다. 기분 좋은 일이 있어도 드러내지 않는 리더의 모습은 지켜보는 팔로워들의 입장에선 그다지 유쾌한 모습은 아닐 것입니다. 리더가 자신의 감정을 드러내는 것은 어떤 면에서 보면 꼭 필요한 일입니다. 팔로워들은 리더의 감정을 알 ‘권리와 의무’가 있습니다. 리더와 팔로워는 한 몸처럼 유기적으로 관계를 이어가며 조직을 이루기 때문에 리더에 대한 ‘정보’를 아는 것은 팔로워들에게 꼭 필요한 일입니다. 리더의 기분은 팔로워의 조직생활을 움직이는 중요한 요소이니까요.

결국 리더는 자신의 감정을 적절히 절제하고 조절할 줄 알아야 합니다. 필요 이상의 불안과 초조함, 불만을 표출하는 것은 바람직한 리더의 자질은 아닙니다. 불안정한 리더의 감정 상태는 팔로워들을 불안하게 하고 리더를 믿고 따를 수 없게 만듭니다.

수많은 리더는 자신의 타고난 성향을 가지고 있고, 그 성향을 쉽게 버리지 못합니다. 위의 3가지 조건에 환경, 조건 유형을 더한 4가지 조건에 따라 리더십 스타일을 분류하면 모두 16개의 리더 유형이 나올 수 있습니다. 리더라면 자신의 스타일을, 팔로워라면 자신이 따르는 리더를 한번 평가해 보기 바랍니다.

▲ 16가지 리더의 유형 - 사고방식, 감정 관리, 행동 형태, 상황 조건에 따른 유형 분류ㆍ사고방식 - 논리적 vs. 직관적

ㆍ행동형태 - 주도적 vs. 동행적

ㆍ감정관리 - 일괄적 vs. 표출적

ㆍ상황조건 - 유리함 vs. 불리함



중요한 건 어느 유형이든 정담이 아니라 그저 차이라는 것입니다. 현명한 리더라면 자신의 리더십 스타일이 갖고 있는 장점과 단점을 명확히 인지하고, 장점은 개선하고 단점을 줄이려고 노력합니다. 세계적인 리더들을 보면, 각각 개성이 있지만 동서고금을 막론하고 공통적인 면모는 자신의 장점을 키우고 단점을 줄이는 노력을 한다는 것입니다. 모든 상황에 맞는 리더십 스타일을 모두 가질 수 있다면 얼마나 좋을까요? 때로는 도전적이면서 때로는 뒤로 물러서서 신중하게 고민할 줄 안다면 어떨까요? 때로는 웃고 울지만, 때로는 듬직하고 강인한 리더라면 어떨까요?

아이들 만화처럼 변신 카드라도 있으면 좋으련만 현실에선 그렇게 할 수가 없습니다. 자신의 본질을 바꾸는 건 불가능하기 때문입니다. 하지만 기억해 둘 필요는 있습니다. 지금의 상황에 어떤 생각 유형, 어떤 감정 유형, 어떤 행동 유형이 유리할지 안다면, 적어도 자신보다 나은 누군가를 앞세우는 게 낫다는 생각도 할 수 있기 때문입니다. 정말 훌륭한 리더는, 자신의 후계자까지 세울 줄 아는 리더라고 하지 않습니까? 오늘도 많은 일들이 벌어질 것입니다. 모두 어제처럼 처리해도 크게 문제되진 않겠지만 만약 이 일을, 나와 다른 기질을 가진 리더라면 어떻게 처리했을지 하고 한 번 더 생각해 보는 건 어떨까요? 어제와 같은 오늘이 아니라, 오늘은 완전히 새로운 하루처럼 느껴질지도 모릅니다.



경영전략 _ 어떻게 승리할 것인가?



실패하지 않고 회사를 지속할 수 있는 힘은 무엇일까?



창업 후 리더의 노력에도 폐업을 하는 경우가 많습니다. 처음에 사업을 시작할 때에는 원대한 포부를 품고 이 업계에서 손꼽히는 수준으로 성장하겠다고 목표를 세우지만 현실은 정말 냉정한 것 같습니다. 창업한 이들의 90% 이상이 실패하고 유지하는 비율은 한 자릿수에 그친다니, 성공은 고사하고 꾸준히 유지하기만 해도 다행일지 모릅니다.

현재 우리나라는 조기퇴직 및 취업의 어려움 등으로 우리나라 창업 비율은 나날이 증가하는 데 반해 성공하는 확률은 한 자릿수에 머물고 있습니다. 2014년 기준 베이비부머의 창업비율은 전년대비 40% 이상 증가했다고 합니다. 또한 생계를 유지할 목적으로 하는 창업의 비율이 전체의 40%에 육박한다는 점을 감안하면(생계형 창업 36.5%, 소득 수준을 높이기 위한 창업 51.1%), 사업체가 유지되지 못하는 건 개인적으로나 국가적으로나 불행한 일이 아닐 수 없습니다. 소규모 창업이든 그보다 규모가 더 큰 회사이든 간에 사업체를 지속적으로 유지시키는 일은 중차대한 과제입니다. 어떻게 하면 우리 회사, 내 사업체가 안정적으로 유지해나갈 수 있을까요.

제품 개발, 고객층 확대로 사업의 연속성을 꿈꾸는 기업들: 연속성을 갖기 위해 회사는 사업 아이템을 연구하고 제품을 개발하고 시장 동향을 분석합니다. 끊임없이 새로운 아이디어를 내놓으라며 직원들을 독려하고 재촉합니다. 리더 입장에서 ‘제품의 경쟁력 = 돈’이므로 좋은 제품을 생산하기 위해 최대한 투자를 하려고 노력합니다. 좋은 제품을 개발하기 위한 리더의 노력은 당연한 것입니다. 그런데 좋은 제품, 뛰어난 아이템만 있으면 업계를 장악하고 회사를 지속할 수 있는 생명력을 얻게 될까요? 신기하게도 그렇지 않은 경우를 우린 주위에서 많이 봅니다. 좋은 성능의 제품을 갖고 있어도, 신제품을 지속적으로 잘 개발했음에도 불구하고 사업체가 문을 닫는 것입니다.

어떤 회사는 신문ㆍ방송 광고, 전단지를 통한 길거리 광고, 이벤트 등 대대적인 판촉행사를 통해 제품과 회사를 알려서 고객을 최대한 끌어 모으려고 합니다. 이렇게 홍보하면 고객 수가 늘어나는 효과가 분명이 있습니다. 그러나 막대한 홍보비 대비 늘어난 고객 숫자를 비교하면 효율적인지는 미지수입니다. 신규 사업을 개시하고 과도한 홍보비를 투자하다가 어려움에 빠지는 회사도 있으니까요.

신규 고객 유치에 열을 올리면서 충성 고객에게는 관심이 없는 회사: 회사가 지속되기 위해서는 그 회사를 찾는 고객의 발길이 꾸준히 이어져야 합니다. 이는 고객이 그 회사의 제품, 서비스 등에 만족할 때 가능합니다. 기업들은 한 명이라도 더 많은 고객을 유치하기 위해 노력해야 합니다. 중요한 것은 이러한 노력과 아울러 우리 회사에 충성도가 높은 고객을 붙잡는 노력도 함께 기울여야 한다는 것입니다. 많은 회사들이 불특정 다수의 신규 고객을 확보하기 위해 대대적인 판촉행사를 벌이면서도 정작 자신의 기업을 실질적으로 유지시켜 주는 충성 고객에게는 아무런 행사를 벌이지 않습니다. 이들에 대한 서비스는 거의 없다시피 한 회사도 많이 있지요. 심지어 처음에는 고객 유치를 위해 ‘아낌없는’ 혜택을 퍼붓다가도 어느 정도 사업이 궤도에 오르면 어느새 서비스를 슬그머니 거둬들이는 기업들도 흔하게 찾아볼 수 있습니다. 물론 기업의 자원은 한정적이므로 마냥 비용을 투자할 수는 없습니다. 그렇기에 시장 규모를 확대하기 위한 노력과 함께 기존 충성 고객에 대한 관리를 적절히 병행해야 합니다. 신규고객 유치에 열을 올리느라 소홀해진 ‘틈새’는 충성 고객들이 금세 느낄 수 있습니다. 이들은 그 누구보다 회사 제품 및 서비스에 관심이 있고 예민하기에 조금이라도 달라지면 바로 감지할 수 있기 때문이지요. 그리고 그 고객들은. 결국 ‘충성스러운 대열’에서 이탈하고 말 것입니다.

충성 고객들 각자가 연결되어 있는 건 아니지만 대다수가 비슷하게 ‘틈새’를 감지하므로 이탈의 순간은 다소 차이가 있을 뿐 천천히 그리고 꾸준히 이어질 것입니다. 이는 기업에 조용한 타격을 가할 수 있습니다. 또한 이들은 충성도가 높았던 만큼 배신감도 크기에 주변 사람들에게 ‘다시는 ○○사 제품을 이용하지 말 것’을 널리 알릴 것입니다. 결국 시장 확대에만 치중된 기업의 행동은 사업의 연속성을 치명적인 해를 미칠 수 있습니다. 신규 고객 한 명은 그냥 한 명일 뿐이지만 충성 고객은 우리 회사의 ‘제3의 영업사원’으로서 우리 제품과 서비스를 다른 이들에게 홍보해 줍니다. 그것도 진심으로. 이들을 대상으로 마케팅을 벌인다면 불특정 다수의 고객을 대상으로 하는 것보다 훨씬 더 큰 효과를 낼 수 있지 않을까요?

더 큰 시장 바라보기, 비용 상승을 낳습니다: 자그마한 커피숍이 있습니다. 한 번에 수용할 수 있는 손님이 20명도 안 되는 가게입니다. 4인 테이블에 혼자 앉는 손님을 생각한다면, 그 가게는 현실적으로 10명도 안 되는 손님이 테이블 전체를 차지할 수도 있는 셈입니다. 영업을 하면서 성과가 잘 나지 않자 저에게 도움을 청해 왔습니다.

늦은 시간, 그 커피숍을 방문한 저는 깜짝 놀랐습니다. 동시 수용 인원이 60명이 넘는 카페보다도 더 많은 메뉴를 그 커피숍에서 다루고 있었기 때문입니다. 매출을 높이려면 한 명이라도 더 많은 손님을 받아야 한다고 생각했고, 그러나 보니 메뉴가 늘어나기 시작했다고 합니다. 안타깝게도 더 많은 손님의 ‘다양한’ 욕구를 만족시키려는 전략을 추구하면서 비용이 높아져 커피 가격을 올리고, 상품의 보관 기간이 길어지고, 전문성은 떨어지는 결과를 낳은 것입니다. 더 큰 시장을 추구하는 과정에서 불가피하게 겪는 일이 ‘다양한’ 고객의 욕구를 맞추는 것입니다. 이렇게 하면 순간적으로 매출을 높일 수 있을지 몰라도 비용 역시 함께 올라서 장기적으로는 실패로 끝나게 됩니다. 이런 상황을 겪지 않으려면 두 가지 방법이 있습니다. 이전의 경험은 내려놓고 백지 상태에서 아주 철저하게 큰 시장을 분석하든지, 아니면 더 큰 시장을 노리기보다는 충성 고객을 키우는 전략을 짜는 것입니다.

‘시장 확대’를 꾀하는 기업 vs. ‘좋은 고객’을 찾는 기업: 10년을 버티기 어렵다고 하는 상황에서 100년 넘게 이어온 기업들이 있습니다. 그 기업들은 대체로 더 큰 시장을 노리기보다는 더 좋은 고객을 지향하는 데 혼신의 힘을 쏟습니다. 정해진 물량 이상은 만들지 않고, 정해진 물량이 팔리면 가게 문을 일찍 닫아 버리기까지 합니다. 이유는 간단합니다. 정해진 물량 이상을 만들기 시작하면 품질이 떨어질 수 있다는 이유에서입니다. 지극히 단순한 경영전략이지만, 그 전략 덕분에 상장 기업들도 누리기 힘든 장수 기업의 명예를 누릴 수 있었습니다. 제품의 서비스를 최우선으로 하고 충성도 높은 고객을 겨냥하는 마케팅 전략이야말로 장수하는 기업의 특징입니다. 이들이 만약 다수의 고객 유지에 포커스를 맞춘다면 제품을 많이 생산하고 가게 문도 가급적 늦게까지 열어 두려고 할 것입니다.