탁월한 리더는 피드백이 다르다

탁월한 리더는 피드백이 다르다

김상범 지음

호이테북스 / 2015년 12월 / 224쪽 / 13,500원





피드백의 힘



피드백의 핵심 스킬, 관찰과 기록

김성근 감독은 많은 사람들이 좋아하고 존경하는 프로야구 감독이다. 그는 강도 높은 ‘지옥 훈련’으로 추락하던 한화 이글스를 2015년 상반기 동안 단숨에 중위권으로 올려놓았다. 그리고 끝까지 포기하지 않는 김성근 감독의 경기 모습은 팬들의 시선을 사로잡았다. 그런데 경기하는 모습을 보면 그는 늘 무엇인가를 끊임없이 기록하고 있다. 항상 자리에 앉아 선수들이 공격하거나 수비하는 모습을 지켜보며 집요하게 메모한다. 아마도 그의 노트에는 엄청난 양의 데이터가 빼곡히 기록되어 있을 것이다. 김성근 감독은 정보 지향적이고 지적인 야구를 즐기고 있다. 승리에 대한 명확한 그림, 매 순간 철저한 관찰과 기록, 지속적인 피드백과 훈련이 그를 ‘야구의 신’으로 만들어 주는 것이다.

2002년 FIFA 한일 월드컵 당시 우리나라 대표팀이 4강 신화를 이룰 수 있었던 것은 매 경기 최선을 다해 그라운드를 누비던 선수들과 경기를 진두지휘한 히딩크 감독 그리고 전국을 뜨겁게 달군 붉은 악마의 응원 때문만은 아니었다. 또 다른 숨은 공신들, 비디오 분석관 압신 고트비를 비롯한 각종 기술 분석관과 코치들이 있었기에 가능한 신화 창조였다. 당시 낯설게만 여겨졌던 비디오 분석관 압신 고트비로 인하여 대중들은 경기 중은 물론 훈련 중인 선수 개개인에 대한 세심한 관찰을 통한 분석과 기록의 중요성을 알게 되었다.

이처럼 스포츠 경기에서 과학적인 분석이 중요해지고, 그 효과가 표면에 드러나면서 관련 전문 인력들의 수요도 증가하고 있다. 특히, 비디오 분석의 경우 과거에는 감독이나 코치들이 전담했던 것과 달리 점차 전문 인력이 담당하는 추세다. 또한 비디오 분석 시스템 수준도 크게 향상되어 앞으로 이들의 중요성은 더욱 커질 것이다. 감독이나 코치들은 경기가 끝나고 나면 전문가가 촬영하고 분석한 영상물을 통해 경기 중에는 미처 보지 못하고 깨닫지 못했던 것들을 다양한 시각에서 관찰하고 분석한다. 이 분석 자료들은 개별 또는 팀에 피드백 정보로 제공되고, 다음 훈련 계획에 반영된다.

글쓰기 코치로 잘 알려져 있는 작가 송숙희 씨는 20년 넘게 미디어 현장을 누비며 몸소 경험한 사례와 연구 결과를 바탕으로 비즈니스 대가들의 창의력과 상상력의 원천이 ‘관찰’에 있다는 사실을 밝혀냈다. 그녀는 자신의 저서 『성공하는 사람들의 7가지 관찰습관』을 통해 다음과 같이 밝히고 있다.

창의적인 아이디어가 발현되는 과정에서 어떤 느낌이 번쩍하며 떠오르는 순간을 영감이라고 하는데, 바로 그 느낌은 특정 자극을 통해 일어나며 이는 무엇인가를 관찰할 때 발생한다. 즉, 관찰은 위대한 창조적 영감이 떠오르는 출발점이요, 모든 기회와 창조물의 원동력이다.

시대를 주도한 비즈니스 대가들의 공통적인 습관은 관찰이었다고 한다. 본질을 제대로 들여다보는 능력이 탁월했던 스티브 잡스, 진득하게 지켜보기의 대가 워런 버핏, 보이는 것 너머까지 상상의 눈으로 바라봤던 레오나르도 다빈치 등 다양한 분야의 천재들 역시 그들만의 특별한 관찰 습관이 있었다고 한다. 같은 것을 보고도 차이를 만들어 내는 힘, 시대를 주도한 비밀의 원천은 바로 관찰 습관이었던 것이다.

박태환 선수의 멘토라 할 수 있는 노민상 감독은 10년 이상 수천 장이 넘는 훈련일지를 손수 작성하면서 그에게 자신의 꿈과 인생을 걸었다고 한다. 무소유 정신을 널리 알린 법정 스님께서도 살아생전에 엄청난 메모광으로 알려져 있다. 오죽하면 함께 수행하던 스님이 그 모습을 보고 ‘삼보 일배’가 아니라 ‘삼보 일메모’라고 했을까. 당신은 무엇을 관찰하고 기록하는가? 그것을 하는 데 하루에 얼마만큼의 시간을 보내는가? 정조 때의 문인 유한준은 “사랑하면 알게 되고 알게 되면 보이나니, 그때 보이는 것은 전과 같지 않더라.”고 말했다. 결국 관찰은 관심에서 비롯된다. 그리고 관심은 사랑의 또 다른 표현이다. 결국 사랑하는 만큼 보이는 것이다.

이것은 어떠한 일을 할 때도 마찬가지다. 그 일에 관심과 애착이 많을수록 더 세심히 관찰하게 된다. 이때 관찰과 기록은 피드백의 핵심 요소이다. 상대방의 행동을 세심하게 관찰하고 기록하는 것에서부터 피드백은 시작된다. 관찰한 것이나 기록한 것이 없다면 무엇을 피드백하겠는가? 어쩌면 당신은 직원들의 실적이나 결과만을 가지고 피드백을 하는지도 모르겠다. 만약에 당신이 정말로 이렇게 하고 있다면, 당신은 평소 훈련장에는 나타나지도 않다가 경기장에서 승패만 가지고 선수들을 탓하는 감독과 다를 바가 없다.

비전을 이루는 힘, 피드백

비전이란, 기대하는 미래의 바람직한 모습이라고 할 수 있다. 현재보다 미래에 더 나아질 수 있는 방법으로는 크게 두 가지가 있다. 하나는 지금보다 더 열심히 일하는 것이고, 다른 하나는 변화를 시도하는 것이다. 변화를 시도하는 데 무엇보다 중요한 것은 변화시켜야 할 대상과 다른 방식으로 접근하는 데 필요한 적절한 정보다. 이러한 정보를 제공해 주는 것이 바로 피드백의 역할이다. 모든 조직이나 개인은 개선할 사항이 있기 마련이다. 피드백의 힘은 이와 같은 개선점을 강점으로 전환하는 데 있다. 조직 내에서 리더와 직원들 사이에 적절한 피드백이 이루어지지 않을 경우 낭비가 따를 수밖에 없다. 조직은 직원들의 능력 개발을 기대하며, 리더는 직원들의 능력 개발을 위해 피드백을 유용하게 활용할 수 있다. 직원들에게 피드백하지 않는 리더는 개선하려는 노력 없이 스포츠 팀을 운영하는 감독과도 같다. 코치나 감독의 피드백을 통해 선수 개인이나 팀의 경기력은 최고의 수준에 도달할 수 있다.

오늘날 많은 리더들과 직원들은 진정한 피드백에 목말라 있다. 문제는 잘못을 지적받는 것을 제외하고는 직원들이 자신의 업무 방식에 대해 피드백을 받는 경우가 거의 없다는 것이다. 조직 내에서 대부분의 피드백은 강화하기나 개발하기 대신 지적하기나 평가하기의 형태를 띤다. 뿐만 아니라 리더나 동료로부터 진정한 피드백을 받은 기억이 거의 없다. 그나마 희망적인 것은 대부분의 리더가 직원들을 돕고자 하는 의사가 있다는 사실이다. 리더로서 성공하려면 리더의 역할과 관련하여 다음의 세 가지 사항을 명심해야 한다.

- 관리는 직원들이 일을 수행하도록 개입하는 것이다.

- 직원들이 리더를 필요로 하는 것보다 리더가 직원들을 더 많이 필요로 한다.

- 리더의 급여는 리더가 한 일에 대한 대가가 아니라 직원들이 한 일에 대한 대가다.



이 세 가지 기본 사항을 수용한다면 성공적인 리더가 되기 위해 어느 정도 직원들에게 개입해야 하는지 인식할 수 있을 것이다. 결국 리더의 핵심 역할은 직원들이 성공할 수 있도록 최선을 다해 돕는 것이다. 오직 직원들이 성공했을 때만 리더도 성공할 수 있다. 이 말은 더 높은 성과를 얻고자 한다면, 리더는 직원들이 성공하도록 돕기 위해 가능한 모든 노력을 기울여야 한다는 것을 의미한다.

직원들이 미숙하고 불완전한 업무 수행이 개인의 선천적인 한계 때문이며 그들의 통제 밖이라고 생각했던 시대가 분명히 있었다. 그러나 미숙하고 불완전한 업무 수행의 원인은 개인의 무능력 탓이 아니라, 문제 해결을 위해 어떠한 피드백도 제공하지 않은 리더 때문인 경우가 많다. 이는 리더이기를 포기한 것이나 마찬가지다. 직원들의 불완전성이나 무능력의 원인과 관련해서 대부분의 리더들이 착각하고 있는 것 중의 하나가 능력과 지식의 차이를 인식하지 못하는 것이다. 저조한 성과에 대해 직원들의 능력 탓으로 돌리는 것은 리더가 책임을 회피할 때 자주 하는 변명이다. 물론 능력 부족 때문에 직원이 업무를 제대로 수행하지 못하는 경우도 있지만 이는 매우 드문 일이다. ‘개인적인 능력의 한계’란 말 그대로 업무 수행을 방해하는 개개인의 신체적 한계 같은 것이다. 예를 들어, 업무 자체가 색맹이 아닌 사람이 할 수 있는 일인데 담당 직원이 색맹이라면 그것은 능력의 한계라고 할 수 있다.

이렇듯 능력의 한계는 학습 능력의 부족을 의미하는 것이 아니다. 예를 들어, 당신이 조종사로 채용되었는데 비행기 조종법을 모른다면 그것은 당신 능력의 한계가 아니라, 조종 방법에 대한 지식과 스킬이 없기 때문이다. 당신이 아무런 교육도 받지 않고 비행기를 조종할 수 없는 것과 교육을 받았는데도 비행기를 조종할 수 없는 것은 전혀 다른 문제다. 직원들이 업무 수행에 필요한 지식과 스킬을 얼마나 보유하고 있는지 리더들이 판단하기란 쉽지 않다. 외국어를 못하는 것도 지식과 스킬 부족의 한 예다. 이러한 결핍은 개인적인 노력을 통해 얼마든지 채울 수 있다. 지식은 단기간 내에 습득이 가능할 수도 있지만 스킬은 습득될 때까지 상당한 시간이 소요된다는 점을 간과해서는 안 된다. 예를 들어, 새로 입사한 영업 사원의 경우 제품에 대한 지식은 단기간 내에 습득이 가능하지만, 신규 고객을 개척하고 고객들을 상대로 계약을 성사시키는 것과 같은 영업 스킬은 단기간 내에 습득되지 않는 것들이다. 한편 성과를 내는 데 필요한 역랑 중 80%가 스킬이라는 점에 리더들은 주목해야 한다.

이와 같이 리더들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 지식이나 스킬의 부족을 ‘개인 능력의 한계’로 인식하고 문제를 해결조차 하지 않으려는 것이다. 필자의 관찰에 따르면, 능력의 한계 때문에 일을 제대로 하지 못했다고 여겨지는 사람들 중 70~80%는 실패할 수밖에 없는 다른 이유가 있었다. 그들은 한 번도 그 일을 어떻게 해야 하는지에 대해 교육받은 적이 없었던 것이다. 관리보다 지도가 먼저다. 관리나 코칭도 좋지만, 지식과 스킬이 없다면 일단 가르쳐야 한다. 따라서 개인의 능력과 지식 및 스킬의 문제를 구분하는 일은 매우 중요하다. 더욱이 효과적인 피드백을 하기 위해서는 진짜 문제가 무엇인지 파악하는 리더의 능력이 매우 중요하다. 피드백을 제공하는 것은 이처럼 많은 이유에서 가치가 있다. 누군가에게 건설적인 피드백을 제공할 때 당신은 다음과 같은 일을 하고 있는 것이다.

- 효과적인 방법을 강화하거나 고취한다.

- 행동의 방향을 재설정하거나 보다 생산적인 실행 경로를 알려준다.

- 더 나은 수행을 준비하도록 한다.

- 피드백을 받는 사람의 학습과 개발에 도움을 준다.



그리고 누군가가 당신에게 솔직한 피드백을 제공해 줄 때 다음과 같은 이점이 있다.

- 다른 사람들과의 관계를 개선할 수 있는 기회가 마련된다.

- 일을 처리하는 방식을 바꿔 업무 프로세스를 개선할 수 있다.

- 직무에서 성취 정도를 측정함으로써 성과를 향상시킬 수 있다.

- 자신의 행동이 다른 사람들에게 미치는 영향에 대한 인식을 개선할 수 있다.





성과 관리와 피드백



피드백 스타일에 따른 리더의 유형

직원들의 역량을 향상시키고 성과를 내는 데 직원들을 대하는 리더의 태도는 매우 중요하다. 리더로서 당신은 어떤 태도의 소유자인가? 우리의 태도나 행동은 우리 생각의 산물이라고 할 수 있다. 리더들 중에는 태도의 유형에 따라 명확한 의견을 가지고 그것을 신속하게 표현하는 사람이 있는가 하면, 과묵하며 어떠한 것을 받아들이는 데 느리고 조심성이 많은 사람도 있다. 모든 사람을 인정하며 자신을 인정해 주기를 바라는 사람이 있는가 하면, 결단성 있고 도전적이며 자기주장이 강하지만 공격적이지 않고 실리적이며 원칙주의적인 사람도 있다. 이러한 리더들의 태도는 직원들에게 크고 작은 영향을 준다. 다음은 필자의 코칭 경험을 바탕으로 피드백 스타일에 따른 리더의 피드백 유형을 분류한 것이다. 리더의 태도가 부하 직원에게 어떤 영향을 미치는지 살펴보자.

▲ 비평가형 리더A: A는 상품 개발 담당자 시절에 역량과 실적이 탁월해 단기간에 리더로 승진한 경우에 해당한다. A의 팀에는 많은 상품 개발 담당자와 디자이너들이 소속되어 있었지만, 그녀의 커뮤니케이션 스타일은 자기 할 말만 하는 독재자 유형이었다. 또한 사람들 앞에서 말하는 것을 좋아했고, 마음에 들지 않는 것을 직설적으로 내뱉으며, 직원들의 잘못을 바로 지적하는 경우가 많았다. 그녀는 스스로를 긍정적이라고 소개했지만, 몇 번의 코칭을 통해 그녀가 긍정적인 리더가 아니라는 것을 쉽게 알 수 있었다. A는 직원들이 자신의 방식대로 하지 않는 것을 못마땅하게 여겼고, 쉽게 흥분했다. 그런 태도로 인해 A의 팀에는 상처받는 직원들이 많았다. 특히 그녀는 직원들의 업무적 미숙함이나 과실뿐 아니라 인격적인 면까지도 외부에 발설하고 비난하는 경우도 있었다.

A는 철저히 결과 중심으로 직원들을 관리했다. 직원들이 업무를 수행하면서 어떤 일에 어려움을 느끼고, 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해서는 아무것도 알려고 하지 않았다. A의 팀은 계속해서 갈등과 문제를 일으켰으며 정체에서 벗어나지 못했다. 그녀가 리더로 근무하는 기간 동안에 오히려 타 부서에 비해 이직률이 높았다. A는 계속해서 유능한 직원들을 잃었고, 대체 인력을 충원하는데 시간을 허비하고 있었다. 결국 A의 팀은 사기가 떨어졌고, 직원들은 불평과 핑계를 일삼았다. 일부 직원들은 A의 지시대로 현장에서 실행했지만, 예외적인 상황이 발생했을 때 스스로 대처하거나 적용할 수 있는 방법들이 없었기 때문에 좋지 않은 결과로 이어지는 경우가 빈번했다. 그러나 A는 그것이 자신의 탓이라고 생각하지 않았다. A는 전형적인 비평가 유형의 리더였다.

▲ 운명론자형 리더B: B는 회사가 지향하는 목표나 목적들을 직원들에게 전달하는 일에 충실한 사람이었다. 다시 말해, 회사 경영진의 직원들에 대한 요구 사항이나 회사의 비전, 회사가 무엇을 중요시하고 우선시하는지에 대해 늘 강조하고 설명하려 애썼다. 그런데 B는 직원들이 성과를 내고, 회사의 정책들을 준수하는 이상 직원들이 무엇을 하고, 그것을 어떻게 하는지에 관해서는 별로 관심이 없었다. B는 대개 경력직 직원들을 채용했기 때문에 그들에게 어떠한 관리나 피드백도 필요치 않다고 생각하는 듯했다. 그는 적절한 사람을 발견하여 채용하기만 하면 역량 개발이나 성과 향상을 고민한 필요가 없다고 생각하는 것처럼 보였다. B는 영업 본부 내에 비중 있는 지역을 책임진 팀장이었다. 하지만 B는 직원들과 함께 현장을 동행하는 경우가 거의 없었다. 또한 직원들이 고객을 응대하거나 관리하는 것을 관찰하거나 그들이 하고 있는 업무에 대해 지도도 해 주지 않았다. 그는 단지 매월 마감 직후 팀의 할당량에 대한 진척상황만 알려 주었을 뿐 그에 대해 영업 사원들과 구체적으로 이야기를 나누는 경우도 거의 없었다. 영업 회의에서도 B는 회사 정책과 제도의 준수 그리고 상부 경영진들이 원하는 것을 강조했다. 또한 영업 사원들에게 제품에 관한 지식만 강조할 뿐 영업 사원의 성과에 영향을 미치는 그 어느 것에 대해서도 피드백이 없었다. 또한 단순히 제품에 관한 지식, 회사 정책과 업무 절차 그리고 실적 집계 외에 그 어떤 피드백도 제공하지 않았다.

B와 함께 근무한 기간 동안 영업 사원들 사이에는 일종의 ‘아무려면 어때?’라는 태도가 팽배해 갔고, 열정도 거의 사그라진 듯 보였다. B의 팀은 이직이 많지는 않았지만, 성과 수준은 보통이었다. 성과나 활동에 따른 처벌이나 보상은 거의 없었다. 영업 사원들의 생산성은 평범했다. 구성원들 대부분은 영업 활동이나 성과에는 별로 도움이 되지 않는 일들에 소비하는 시간이 많았다. 하지만 B는 관여하지 않았다. 그는 어떤 새로운 시도나 개입이 영업 사원 개인이나 팀에 별 도움이 안 될 것이라고 생각했다. 그는 마치 운명론자 같은 태도를 지니고 있었다.

▲ 치어리더형 리더C: C 역시 영업 팀장이었다. 모든 팀원들이 C를 좋아했고, C도 모든 팀원들을 좋아했다. A나 B와는 달리 많은 영업사원들이 팀장으로 인해 즐거워했다. C는 영업 사원들과 함께 다니는 것을 무척 좋아했다. 그리고 그는 항상 긍정적이었다. 가끔은 사안의 성격상 영업 사원과 일대일 대응이 필요하다고 느낄 때도 있었지만, C는 어떠한 경우에도 영업 사원들과 대립하지 않았다. 영업 사원들이 무엇을 하든, 그것을 못 본 체하거나 격려하거나 둘 중 하나였다. 그는 매월 마감 결과를 가지고 잘한 영역에 대해서는 칭찬해 주었고, 잘못한 부분에 대해서는 묵인하거나 격려해 주는 편이었다. 영업 회의는 길게 진행되었지만 두서가 없었고, 판매 경험이나 사례를 공유하는 것과 같이 영업 활동에 도움이 되는 것은 거의 없었다.