리더는 무엇으로 성장하는가

리더는 무엇으로 성장하는가

박낙원 지음

가디언 / 2015년 4월 / 296쪽 / 15,000원





PART 1 모든 성장의 기본



목표 설정

목표의 방향성: 성공의 첫출발은 좋은 목표를 정하는 것이다. 세계 경제를 주름잡은 사람들의 성공 스토리를 분석해보면, 당장 자신의 주머니를 채우는 이익에 집중한 것이 아니라, 고객이 진정으로 원하는 가치를 목표로 제시해 큰 성공을 거두었다. 예로 빌 게이츠는 돈을 벌겠다는 목표가 아니라 당시 집채만한 크기의 컴퓨터를 최대한 작게 만들어 모든 가정에 보급하고 싶다는 목표를 세우고 마이크로소프트를 창업해 세상을 변화시키고, 세계 최고의 부자가 되었다. 또 교보생명을 창업한 신용호 전 회장은 공교육을 받아보지 못한 분으로서 국민 교육 진흥, 민족 자본 형성이라는 목표를 세우고 세계 최초로 교육과 생명보험을 합친 교육보험 상품을 만들어 오늘날의 교보생명을 만들었다.

그러므로 보험회사 설계사로 성공하고자 하는 사람들은 고객의 미래 행복을 지켜준다는 소명의식을 가져야 한다. 나는 보험 영업을 할 때 돈을 많이 벌고 싶다거나 회사에서 1등을 해야겠다고 생각한 적이 없다. 나와 거래하는 고객에게 그 어떤 보험회사의 영업사원과 거래하는 것보다 더 좋은 보장과 서비스를 제공해주기 위해 고민하고 또 고민해서, 고객이 같은 돈을 내고 최고의 보장과 서비스를 받을 수 있도록 상품을 설계하여 고객 가치를 창조했다. 리더 또한 마찬가지다. 사원들이 자부심을 느낄 수 있도록 고귀한 목표를 추구해야 한다. 고객이 동참하고 싶은 가치 있는 목표, 사원들이 인생을 걸고 모든 에너지를 쏟아붓고 싶은 목표를 만드는 것이야말로 성공을 바라는 리더의 첫 번째 임무다.

목표 공유

700번의 반복: 중소기업 사장이나 대기업 임원들을 만나면 다음과 같은 불만을 듣는다. “대학까지 나온 사람들이 왜 머리를 안 쓰는지 모르겠어요.” “사원들이 시키는 일만 하지, 알아서 척척 일할 줄을 몰라요.” 한편 사원들에게 왜 열심히 일하지 않느냐고 물어보면 다음과 같은 불만을 듣는다. “사장님 때문에 골치 아파요. 하라는 일을 열심히 해도 불만이고, 말없이 화만 내요.”

과연 누구의 문제일까? 목표와 비전이 없거나, 목표가 사원들에게 공유되지 않는 회사에서는, 사원들이 수동적으로 시키는 일만 하고 월급만 많이 받기를 바란다. 하지만 이것은 사원들의 잘못이 아니다. 사원들은 회사가 가야 할 방향을 모르니 시키는 일만 할 뿐이다. 회사가 가고자 하는 방향과 목표를 명확하게 알아야 사원들이 스스로 알아서 각자의 몫을 할 수 있다. 따라서 목표가 정해지면 리더는 사원들과 그 목표를 충분히 공유해야 한다. 이는 함께 성장하기 위해 꼭 필요한 과정이다.

GE의 신화를 만든 잭 웰치 회장은 “GE의 목표와 비전에 대해 400번 말했을 때, 비로소 사원들은 내가 하는 말을 이해했고, 700번 말하자 나와 같은 생각을 하는 사람들이 가득해졌습니다.”라고 말했다. 목표 공유는 리더가 700번을 되풀이해야 할 만큼 중요하다. 한편 목표를 공유할 때, 목표만 전달할 것이 아니라, 왜 목표를 달성해야 하는지, 어떻게 달성할 것인지, 목표가 달성되었을 때 회사와 사원과 고객의 삶이 어떻게 달라지는지를 알려 공감을 끌어내야 한다.

목표 몰입

오기와 성장: 바둑을 오래 배운다고 해서 실력이 저절로 향상되는 것이 아니라 온 세상이 바둑으로 보일 만큼 몰입해야 한다. 일할 때도 마찬가지다. 나는 처음 영업을 시작했을 때 고객을 만나고 나면 그와 나눈 대화를 몇 번이고 되새겼다. 또 고객의 반응을 어떻게 바꿀 수 있을지 생각하느라 잠을 못 잔 적도 많다. 이처럼 몰입하지 않으면 성과가 개선되거나 실력이 향상되지 않는다. 따라서 사원들이 열심히 일하기를 바라기 전에 리더가 먼저 목표에 몰입해야 한다.

현명한 의사 결정의 요령: 목표에 몰입하는 문화를 만들기 위해 가능하면 사원들을 의사 결정 과정에 참여시켜야 한다. 참고로 교보생명 신창재 회장님은 회사의 비전을 만드는 일에 전 사원을 참여시켰다. 각 조직 단위별로 토론하고 의견을 써내도록 한 뒤, 좋은 아이디어를 선택하여 전 사원에게 설명하고, 다시 의견을 받았다. 이 과정을 몇 번이나 반복하여 다음과 같은 교보생명 비전을 만들었다. ‘우리의 사명은 모든 사람이 미래의 역경에서 좌절하지 않도록 도와드리는 것입니다.’

교보생명은 전국적으로 수많은 커뮤니케이션을 통하여 비전을 확정했고, 신창재 회장님은 비전 선포식에서 이렇게 말했다. “교보인의 비전은 회장인 내가 만든 것이 아니고 우리 모두가 함께 만든 것입니다. 교보인 모두가 함께 만든 것이기에 회장인 나도 지켜야 하고 여러분도 지켜야 합니다.” 누구나 고개를 끄덕이고 가슴으로 수용할 수밖에 없었다. 이처럼 사원들 모두 목표에 공감하고, 그것을 달성하게 하기 위해서는 시간이 급하더라도 의사 결정 과정에 사원들을 참여시키려는 노력이 필요하다.

몰입을 방해하는 요소: 각 팀별로 주제를 주고 팀장 주도로 결과물을 제출하게 하면, 보고서에는 팀장이 알고 있는 정보와 지식, 경험 범위 밖의 새로운 아이디어는 눈을 씻고 찾아봐도 없다. 하지만 똑같은 팀에 개인별로 모두 보고서를 제출하게 하면 다양한 아이디어가 나온다. 그동안 팀장은 사원들이 아이디어를 내면 본인이 실패했던 아이디어는 묵살하고 본인이 성공했던 아이디어만 채택했기 때문이다. 이렇듯 사원들의 아이디어가 회사 운영에 활용되지 못하는 경우가 번번이 일어나면, 사원들은 적극적으로 아이디어를 내지 않고 시키는 일만 하는 무능한 사원으로 전락한다.

한편 많은 조직에서 나이가 많으면 안 된다고 이야기하는데, 이 말은 신체 연령이 아니라 생각에 호기심과 새로움이 없어지고, 과거 성공 경험만으로 일하려는 사람을 지적하는 말이다. 목표를 달성하기 위해서는 고객 접점을 매일 새롭게 바라보려고 노력해야 한다. 과거의 기억 속에 헤매는 치매 걸린 사람이 아닌 청춘의 호기심으로 세상을 객관적으로 볼 때 성장을 위한 새로운 세상을 볼 수 있다.



PART 2 성장을 위해 배워야 할 것들



통찰력

최고의 선택을 이끄는 직관의 기술: 통찰력은 ‘사태의 본질을 꿰뚫어 보는 힘’으로 망원경처럼 멀리 보는 눈과 현미경처럼 깊게 들여다보는 것을 말한다. 이순신 장군의 23전 23승 무패의 해전 기록도 통찰력에서 출발한다. 일례로 명량해전에서 13척의 배로 330척이 넘는 적을 무찔렀을 때, 이순신 장군은 어떻게 명량해협의 물살을 정확하게 읽었을까? 그것은 바로 이순신 장군이 평소 다른 사람보다 바다를 더 많이 연구했기 때문이다. 수없이 관찰함은 물론이고, 그곳에서 평생 고기잡이하며 살아온 경험 많은 어부들을 찾아 묻고 경청하며 정보를 얻었다. 그 결과 밀물과 썰물에는 물이 각각 어떻게 흐르고, 언제 물길이 바뀌며, 어떤 경우에 물에 회오리가 이는지, 지형과 물의 흐름을 완전히 꿰뚫어 보고 바닷물을 우군으로 활용할 수 있었다. 아울러 이순신 장군은 백성과 어부, 척후병들을 활용하여 적군에 대한 정보와 지식도 최대한 수집하여 왜군의 장수가 어떤 전략으로 공격해올 것인가를 정확하게 파악하고 대비책을 세웠다. 또한 아군 병사 훈련도 직접 지휘하면서 병사들의 역량과 심리를 정확히 이해했다. 이순신 장군과 같이 조직의 리더는 조직 구성원의 마음부터 하는 일 전체를 보아야 하고, 조직에 영향을 미치는 부정적 요소와 긍정적 요소를 파악하여 올바른 판단을 내릴 수 있는 통찰력을 갖출 수 있도록 노력해야 한다.

통찰력을 기르는 방법: 아이작 뉴턴은 나무에서 과일이 떨어지는 현상을 보고, 왜 과일이 풍선처럼 하늘로 날아가지 않고 땅으로 떨어지는지 의아해했고, 연구 결과 모든 물건은 서로 당기는 힘이 작용한다는 만유인력의 법칙을 발견했다. 이처럼 아무리 평범한 현상이라도 호기심을 갖고 ‘왜 이럴까?’를 고민하다 보면 보이지 않는 원리를 발견할 수 있다. 하지만 그러한 원리를 발견하는 통찰력은 하루아침에 생기지 않는다. 통찰력을 키우려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 그 일을 좋아해야 한다. 사람은 좋아하는 일에 에너지를 집중하며, 좋아하는 일을 더 잘하려고 몰입하다 보면 다른 사람이 보지 못하는 것이 보이고 실력이 늘게 된다. 둘째, 끊임없이 ‘왜’라는 질문을 던져야 한다. 호기심을 갖고 사물을 보면 의심이 생기고, 의심스러운 부분을 확인하다 보면 사물을 깊게 들여다보게 된다. 그러다 보면 사물의 본질이 보이고, 다른 사람이 못 보는 것이 보인다.

셋째, 멀리 다양하게 보아야 한다. 나만의 눈으로 세상을 봐서는 안 된다. 다른 사람의 말에 귀를 기울이면 그 사람의 시각으로 새로운 세상을 볼 수 있고, 책이나 신문, 강의, 전문가의 조언을 찾아보면 전문가의 시각으로 세상을 볼 수 있다. 넷째, 나를 객관적으로 볼 수 있어야 한다. 내 입장에서 다른 사람을 움직이려고만 하지 말고, 다른 사람의 눈으로 나를 볼 수 있어야 한다. 나는 일이 안 될 때 주변 사람들에게 내가 잘못하는 것이 무엇이냐고 묻곤 했다. 다른 사람의 눈으로 나를 보고 나를 바꾸면 주변 사람들이 나를 대하는 태도가 달라지고, 세상을 바꿀 수도 있다.

다섯째, 목표와 문제에 깊이 몰입해야 한다. 해결하고자 하는 문제에 대하여 ‘왜’, ‘어떻게’라는 질문을 반복하다 보면, 문제의 근본과 전체적인 윤곽이 또렷이 보인다. 예로 고객과 계약을 앞두었다면 고객 입장에서 왜 계약을 해야 하고, 고객이 얻고자 하는 가치가 무엇이며, 경쟁자는 어떤 제안을 할지 연구해보라. 그러면 정답을 찾을 수 있을 것이다.

판단력

상황을 초월한 판단 기술: 판단력은 리더의 가치를 결정한다. 현재 당신의 모습은 과거에 한 판단의 결과이고, 지금부터 내리는 판단은 5년, 10년 후의 모습을 결정한다. 리더의 결정이 본인과 조직의 미래를 좌우하는 만큼 리더는 어떤 역경 속에서도 올바른 판단과 조치를 내려야 한다. 그런데 올바른 판단을 위해서는 판단의 도구로 직관과 통계를 적절히 활용해야 한다. 직관은 과거 경험에 의존하는 것으로 성공 경험이 많은 사람은 적중률이 높다.

그렇다면 빅 데이터 시대에서는 어느 정보를 근거로 판단할 것인가? 목표 달성의 유용성을 근거로 판단해야 한다. 직관적으로 판단하는 사람은 평소 빠르게 일할 수 있지만, 급격하게 상황이 변할 때 크게 실패할 우려가 있기 때문이다. 그리고 사원들이 올리는 보고서에 전적으로 의지하는 것도 위험하다. 통계는 작성자의 필요에 따라 얼마든지 조작될 수 있기 때문이다. 만약 경영에 관한 숫자를 보고 영업 현장이 정확하게 읽히지 않거나 관리자들의 보고와 결과가 다르다면, 리더는 지체 없이 고객 접점으로 나아가 직접 눈으로 현장을 살피고 원인을 분석하고 대책을 세워야 한다.

성장을 가로막는 성공 경험: 판단할 때 리더가 경계해야 할 것은 자신의 성공 경험이다. 성공 경험이 많은 사람은 자신감 때문에 새로운 아이디어에 부정적인 반응을 보이는 경우가 많기 때문이다. 어제의 방식으로 계속 성공하려는 리더는 기업을 위험에 빠트린다. 예로 스마트폰이 등장하기 전, 노키아는 휴대전화 시장에서 세계 1위를 달리던 기업이었다. 그런데 노키아는 스마트폰을 앞서 개발했지만 시장에 내놓지 않았다. 노키아의 CEO는 휴대전화 시장에서 창출되는 안정적인 이익이 마음에 들었기 때문이었다. 그러는 사이 애플과 삼성이 스마트폰을 세상에 내놓았고, 고객들은 과감하게 휴대전화를 버리고 스마트폰을 선택했으며, 노키아는 추락했다. 코닥필름도 마찬가지다. 현재 고객이 회사에서 제공하는 상품과 서비스를 마음에 들어 한다고 해도, 더 좋은 상품과 서비스가 있으면 과감하게 우리 상품을 버리고 경쟁사로 떠난다는 진리를 명심해야 한다.

추진력

이상을 현실로 바꾸는 실천의 자세: 사람이 아무리 좋고 좋은 목표와 전략을 갖고 있더라도, 추진력이 없으면 성과를 낼 수 없다. 추진력은 무조건 일을 밀어붙이는 힘이 아니라, 완벽한 준비를 통해 목표를 달성하는 힘이다. 그러므로 목표를 정하고 전략을 세우면서 일이 순조롭게 진행될 것만 구상하지 말고, 추진 과정에서 발생할 장애 요소를 점검하고 미리 대책을 세워야 한다. 그리고 상황을 통찰하여 일을 해야겠다는 판단이 서면 일을 바르고 빠르게 추진해야 한다.

추진력을 높이는 방법: 연평도 사태가 났을 때 당시 국방부는 ‘단호하게 대처하되 확전되지 않도록 하라’는 지시를 내린다. 이 지시를 받은 일선 지휘관은 포를 쏘라는 것인지, 포를 쏴서 전면전 양상이 되면 책임을 묻겠다는 것인지 판단하기 어려웠을 것이다. 그런데 김관진 국방부 장관은 ‘전방지휘관은 적의 도발 시 보고하지 말고, 원점을 100배 타격하라’고 지시한다. 이처럼 리더는 누가 들어도 똑같이 해석되는 명확한 언어로 지시해야 한다. 추진력을 높이는 지시 방법을 자세히 알아보자.

첫째, 핵심을 찾아내어 단순하게 지시해야 한다. 둘째, 지시한 사항의 이행 여부를 반드시 확인해야 한다. 지시 사항이 지켜지는지 끊임없이 피드백해 목표가 달성될 때까지 추적하고 관리해야 한다. 셋째, 리더의 지시를 잘 따른 사람에 대한 보상이 주어져야 한다. 넷째, 리더의 지시를 따르지 않은 사람에 대한 벌이 있어야 한다. 아무리 좋은 전략도 추진력이 약하면 아무 것도 이룰 수 없다.



PART 3 성장형 리더의 조건



진실

당신은 믿을 수 있는 리더인가: 컬럼비아 대학에서 공부하는 각국 학생들에게 ‘당신 나라의 리더에게 무엇을 바라느냐’고 설문했더니 압도적 1위로 ‘진실’을 꼽았다. 사람들이 진실한 성품을 갖춘 리더와 함께 일하고 싶어 하는 것은 당연하다. 예를 들어, 어느 제조업 회사 사장이 사원들에게 늘 회사에서 만드는 상품이 좋다고 이야기한다. 사원들은 사장의 말을 믿고, 고객에게 상품을 판매하면서 고객들의 삶을 더 풍요롭고 행복하게 만든다는 자부심을 갖는다. 그런데 어느 날 자사의 상품이 경쟁사의 상품보다 질이 좋지 않다는 것을 알게 된다면 사원들의 심정은 어떠할까? 믿어왔던 회사에 대한 애사심이 없어지고, 매출도 떨어지고, 결국 유능한 사원들이 하나둘 퇴사하게 되면서 회사는 어려워질 것이다.

세상에서 가장 강력한 무기: 세상에서 가장 낭비되는 비용은 진실 확인 비용이다. 만약 세상 모든 사람이 진실하다면 군대, 경찰, 검찰, 판사, 경비라는 직업은 없어도 될 것이다. 회사에는 감사팀도 필요 없을 것이고, 모든 일이 빠르게 처리될 것이다. 한편 만약 모든 사람에게 신뢰를 얻을 수 있다면 주어진 시간에 많은 성과를 낼 수 있는데, 신뢰를 얻는 방법은 다음과 같다.

첫째, 참용기가 필요하다. 참용기란 참아야 할 때 참을 줄 알고, 용서해야 할 때 용서할 줄 알고, 기다려야 할 때 기다릴 줄 아는 용기를 말한다. 둘째, 잘못을 저질렀을 때 솔직하게 인정하고 진심으로 사과하고 재발 방지를 약속해야 한다. 셋째, 솔직하게 사람을 대해야 한다. 넷째, 인간관계에서 손익계산을 하고 싶거든 본인이 조금 손해 보는 쪽을 선택하는 것이 좋다. 왜냐하면 그렇게 하면 당신에게 조금씩 이익을 본 사람들은 당신에게 미안해하거나 당신을 좋아하게 되기 때문이다.

비즈니스에서 진실보다 더 강한 무기는 없다. 모든 사람이 그대를 속일지라도, 모두 잘나가는데 나만 무능한 사람으로 세상에 혼자 남겨지는 외로움을 느낄지라도, 목숨 걸고 진실하라. 그러면 반드시 그대를 믿는 사람이 생겨날 것이고 결국 천군만마를 얻게 될 것이다.

열정

열정이 세상을 바꾼다: 모든 역사적 사건은 누군가의 열정에서 시작되었으며, 세계 어디에서도 열정 없는 사람들이 바꾼 역사는 없다. 학생이 성적을 올리는 데도 열정이 필요하고, 하나의 작은 프로젝트가 성공하는 데도 열정이 있어야 하고, 작은 기업이 중견기업으로 성공하는 데도 열정이 있어야 하고, 못사는 나라가 잘사는 나라가 되기 위해서도 국가 지도자의 열정이 필요하다. 아무리 머리가 좋고 체력이 좋은 사람이라도 열정이 없다면 그 사람이 변화시킬 수 있는 긍정적인 역사는 없다.