서비스 달인의 비밀 노트 3 - CEO편

서비스 달인의 비밀노트 3



칩 R. 벨, 론 젬키 지음

세종서적 / 2014년 11월 / 376쪽 / 15,000원





고객을 완전히 이해하라



불평하는 고객이 가장 좋은 친구이다



경영자는 직원들의 서비스 수행을 떠올릴 때, ‘무소식이 희소식’이라는 말에 동의하기 마련이다. 당신은 부하 직원들이 매일 고객들에게 최선을 다할 수 있도록 적절한 훈련과 지도를 하고, 기술을 전수해주려고 노력한다. 또한 그들이 골치 아픈 문제와 어려운 질문에 대처하기 위해 애쓰는 것을 눈으로 직접 확인한다. 그러면서 몇 개의 불만이 제기되었다는 고객 만족 결과 보고서를 보고 난 후, 부하 직원들이 대부분의 고객을 만족시키는 일을 멋지게 해냈다고 믿어버린다.

고객이 침묵하는 것의 문제점: 그러나 고객과의 관계에서 침묵은 금이 아니다. 서비스 도중에 일이 잘못되는 상황은 곳곳에서 발생하는데, 그런 때에는 고객에게 일찍 알릴수록 좋다. 우리는 좋지 않은 소식을 접하는 경우 그것을 듣지 않으려고 유아기적 행동으로 되돌아가서 흥얼거리거나 귀를 막아버리는 경영자들을 자주 접한다. 다른 사람들과의 관계가 가끔 삐걱거리듯이, 고객들과의 관계도 조금 어긋날 때가 있다. 오랫동안 유기적인 관계를 맺어왔다면 간혹 발생하는 문제를 극복하기 위해 자연스레 서로 노력하며, 그런 과정 속에서 유대관계는 더욱 강해진다. 그에 반해서 정직함이 결여된 경우에는 어느 한쪽이 얼버무리고 넘어가려고 하거나 문제점을 지적하지 않게 되어, 서로의 신뢰에 금이 가고 관계는 더욱 악화된다.

고객 서비스에서 당면한 문제가 좋든 나쁘든 그것에 대해 열린 대화를 나누어야 강력하고 지속적인 관계가 가능해진다. 자신의 욕구가 어떻게 하면 보다 잘 충족될 수 있는지 알려주기 위해 일부러 시간을 들여 우리에게 불만을 표시하거나 충고를 해주는 고객들은 그런 지적에 대해 우리가 단순히 고마워하는 차원을 넘어서서 문제 해결을 위한 노력을 할 것이라는 믿음을 가지고 있는 사람들이다. 그들은 자신이 서로가 만족할 수 있는 수준으로 문제점이 해결되어 유대적인 관계가 유지되는 것을 소중하게 생각한다는 사실을 알리고자 한다.

현명한 회사들은 고객의 불만을 굴속에 숨어 있는 진주로 여긴다. 사실 불만을 털어놓는 고객들은 그 불만이 효율적이고 신속하게 처리되는 경우, 전혀 문제점을 경험해보지 않은 고객들보다 오히려 더욱 충성스럽게 변할 수 있다. 메리어트 호텔의 연구 결과에 의하면, 체류하는 동안 어떤 문제점을 경험했지만 호텔을 떠나기 전에 그것이 만족스럽게 해결된 고객들의 94퍼센트가 메리어트 호텔을 다시 이용하겠다는 반응을 보였다. 반면에 체류하는 동안 전혀 문제점을 경험하지 않은 고객들의 89퍼센트만 호텔을 다시 이용할 용의가 있다고 응답했다. 고객들이 제기한 문제를 잘 해결해주고 그들의 피드백을 강력히 구하는 척하면서, 다른 한편으로는 부정적인 언급을 하지 못하도록 고객의 뒤통수를 때리고 있다면, 그것은 어려움을 극복해나갈 수 있을 만큼 관계가 충분히 성숙하지 못했다는 신호이다. 그런 대응법으로 일관한다면, 고객과의 관계는 깨질 수밖에 없다. 비즈니스의 주도권은 언제나 고객이 쥐고 있기 때문에 결별의 순간에 당신이 할 수 있는 일은 고객을 떠나보내는 것뿐이다. 그리고 곧 고객이 당신의 가장 강력한 경쟁자와 어울리는 모습을 그저 지켜보게 될 것이다.

불평의 확산: 고객들은 대체로 싸우기보다는 피해버리고 마는 경향이 있다. 식당에서 음식이나 서비스가 실망스러웠음에도 불구하고, 직원이 어땠는지 물어보면 일반적으로 “좋았어요”라고 대답하는 이유는 무엇일까? 또 사람들이 새로 산 옷이나 신발의 크기가 조금 크거나 작더라도 가게에 다시 가서 바꾸지 않는 이유는 무엇일까? 그런 불만이 있는 고객들은 왜 우리와 터놓고 말하지 않는가? 고객들이 우리와 계속 거래하면서 문제를 해결해나가지 않고, 다른 서비스 업자에게 가버리는 데에는 다음과 같이 세 가지의 근본적인 이유가 있다.

① 고객들은 우리가 그들에게 관심을 가지고 있다는 것을 모른다.

② 고객들은 문제가 만족스럽게 해결되리라는 희망을 품지 않는다. 우리가 관심을 보이더라도 좋은 방향으로 변할 것이라고는 생각하지 않는다. ③ 고객들은 용기가 없다. 그들은 ‘착한 일을 하다 보면, 꼭 욕을 먹는다’는 것을 경험상 알고 있다. 따라서 자신이 느낀 불만을 털어놓으면, 다음번에 서비스 업자가 복수할 수도 있다며 두려워한다.

그러나 고객들은 점점 말하는 것을 꺼리지 않는 추세이다. 한 조사에 따르면, 불편한 경험을 한 고객의 60퍼센트가 침묵하지 않고 그것을 말했다. 그중 66퍼센트는 해당 회사의 누군가에게 말했고, 80퍼센트는 친구나 동료에게 말한 것으로 나타났다. 이렇듯이 침묵하는 고객은 점차 줄어들고, 이제는 별로 침묵하려고 하지 않는듯하다. 특히 소셜 미디어는 전통적인 구전 효과에 비해 다섯 배의 충격을 전달한다. 그렇게 바이러스처럼 퍼지는 소셜 미디어의 효과를 조심하라. 이러한 ‘간접 흡연’ 현상은 소셜 미디어가 성장할수록, 어려서부터 디지털 문화에 익숙했던 세대가 사회의 다수를 구성할수록 더욱 확산될 것이다.

고객들이 쉽게 불평하도록 유도하는 방법: 불평하는 고객은 그 자체만으로도 매우 중요하다. 그들과 우리의 관계는 분명히 위험한 상태이므로, 다시 긍정적인 사이로 되돌릴 필요가 있다. 불평하는 고객이 중요한 또 다른 이유는 통계적으로 볼 때, 불평을 말해도 아무 소용이 없다고 여기는 다른 불만족 고객을 대표하기 때문이다. 불만을 드러내는 고객들은 “제발 우리를 외면하지 마세요. 우리는 다시 당신의 고객이 되고 싶어요”라고 말하고 있는 것이다. 다음은 고객이 부담을 가지지 않고 자신이 느낀 문제점들을 말하게 해서, 그것으로부터 최대의 효과를 얻을 수 있는 방법들이다.

① 고객이 불평하면, 그것을 경청하라. 의식적으로 정중하고 단정한 자세로 임하라. 방어적이나 무뚝뚝하게, 또는 냉정하거나 단정적으로 행동하는 것을 삼가라. 특히 문제가 발생한 이유를 설명하려고 들지 마라. 고객이 알고 싶은 것은 단 두 가지, 즉 당신이 자신의 말을 경청하고 있는지와 자신의 의견이 가치 있게 받아들여지는지의 여부이다. 일이 그렇게 될 수밖에 없었다는 당신의 설명은 고객들에게 방어적인 변명으로 들리며, 사태를 악화시키고 짜증을 유발할 뿐이다.

② 현장 직원에 대해서 불평하면, 기회로 받아들여라. 고객의 불평을 서비스 담당 직원에 대한 징계나 심판의 수단이 아닌, 문제 해결의 대처법으로 활용하라. 만약 현장 직원이 보고한 고객의 불평이나 피드백을 듣고 그에게 벌을 준다면, 그는 당신에게 절대로 다시 피드백을 전달하지 않을 것이다. 고객이 항상 옳은 것은 아님을 명심하라! 한 조사에 따르면, 서비스와 관련해서 발생한 모든 문제의 약 30퍼센트는 사실 고객들에 의해 일어난 것이다. 그러므로 당신은 문제의 책임 소재를 밝혀내고 징계하려 해서는 안 된다. 무슨 이유로 어떤 일이 발생했고, 그 문제를 해결하기 위한 대책이 무엇이며, 앞으로 그러한 문제의 발생을 막으려면 어떻게 해야 하는지 알아내는 것이 목적이어야 한다.

③ 적극적으로 고객의 피드백을 구하라. 당신과 직원들의 업무 중에 고객들을 돌보는 것보다 더 중요한 일은 없다. 고객들에게 무엇인가를 판매했다고 해서 그들을 돌보는 일이 끝난 것은 아니다. “우리는 서비스를 향상시키는 데 필요한 모든 일을 하기 원하며, 당신의 피드백은 큰 도움이 됩니다”와 같은 말을 활성화시켜라. 그리고 사소한 부분에도 관심을 기울여라. 또한 고객이 핵심적인 내용을 전달하고 난 뒤에는 다른 아이디어도 구해보라. “고맙습니다. 고객님께서 해주신 말씀이 많은 도움이 될 것입니다. 서비스를 향상시키기 위해서 저희가 할 수 있는 다른 일은 없을까요?”

④ 현장 직원이 고객의 피드백을 구하는 것을 장려하라. 고객의 도움이 있어야만 모든 사람에게 혜택을 주는 장기적이고 수익성 있는 관계가 형성된다는 신념을 직접 말과 행동으로 보여주어라. 현장 직원 앞에서 당신이 먼저 고객에게 피드백을 구함으로써 모범을 보여라. 또한 직원들이 고객으로부터 들은 이야기를 보고하면, 그것을 경청하고 이해하는 모습을 보여주어 당신이 직원들의 말을 진지하게 수렴한다는 것을 표현하라.

⑤ 부정적인 피드백을 징계가 아닌 성과 향상의 수단으로 활용하라. 고객이 직원에 대해 불평할 경우, 우선 그 고객에게 감사하다고 말하고 문제를 확인해보겠다는 약속을 하라. 직원들을 희생양으로 삼거나 회사의 원칙들을 들먹이며 그들을 방어하면서 고객에게 잘못을 뒤집어씌우지 말고, 문제점을 정확히 들여다보라. 그 다음에는 현장 직원과 만나서 비난하는 태도를 취하는 대신 “이러한 상황을 타개 하려면 우리가 무엇을 할 수 있는지 알아봅시다”와 같은 방식으로 고객의 피드백 내용을 설명하라.

⑥ 어떤 조치를 취했는지 고객에게 반드시 알려주어라. 최근의 조사에 따르면, 고객의 의견을 모으는 중이라고 밝힌 회사는 95퍼센트에 달하지만 수집한 의견에 따라 방식을 변경하거나 정책을 수립하는 회사는 10퍼센트에 불과한 것으로 나타났다. 그리고 단 5퍼센트의 회사가 고객들의 피드백이 어떻게 사용되었는지를 그들에게 말해주었다. 또 다른 조사에 따르면, 소셜 미디어에 남긴 불만에 응답이 없는 회사의 상품은 사지 않을 것이라고 답한 고객이 88퍼센트나 된다!

⑦ 한쪽 편에 서지 마라. 만약 당신이 고객과 직원의 분쟁에 말려들었을 때에는 이성적으로 대처해야 한다. 어느 한 사람의 편을 들지 말고, 관련 사실을 수집해서 ‘사람’이 아닌 ‘행동’에 근거한 결정을 내리는 것이 바로 당신이 할 수 있는 가장 좋은 해결책이다. 불평하는 고객을 달래는 것, 직원의 자신감을 유지시키기 위해 격려해주는 것, 이 두 가지 사이에서 균형 감각을 잃지 말아야 한다.



서비스 비전에 초점을 맞추어라



서비스 비전 선언문을 작성하라



훌륭한 서비스 비전 선언문을 만들기 위해서는 고객과 직원 모두가 참여해야 한다. 그것은 누구나 볼 수 있고, 활용할 수 있는 종이에 작성하여 가시적인 모양을 갖추는 것이 중요하다.

서비스 비전 선언문의 조건: 서비스 비전 선언문 또는 고객 서약서는 다음과 같아야 한다.



① 분명하고, 간결하고, 이해하기 쉬워야 한다.

② 고객에게 만족과 감동을 주고, 고객을 유지시키기 위해 실천 가능한 일이 무엇인지 전달해야 한다.③ 조직의 사명과 약속과 목적에 대해서 직원에게 말한 다른 내용들과 일관성이 있어야 한다. ④ 직원들과 공감대를 형성할 수 있어야 한다. 서비스 비전은 야심만만하면서도 현실성이 있어야 한다. 또한 광고 문구처럼 작성되어서는 안 된다.

서비스의 초점을 어디에 두고 있는지를 말해주는 선언문이 행복감, 즐거움, 안정감, 전문가적인 행위 등 고객에게 진짜로 전달하고자 하는 바를 분명하게 제시할 수 없다면, 그것은 완벽한 서비스 비전 선언문이 아니다.

서비스 비전의 수립 요령: 서비스 비전을 수립하는 것에는 다음의 3단계 과정이 필수적이다.



당신의 핵심 고객이 누구인지 확실하게 파악하라 - 코트야드 바이 메리어트 호텔의 핵심 고객은 출장을 다니는 사람들이다. 그렇다고 해서 코트야드 호텔이 다른 유형의 고객들에게 서비스를 하지 않는다는 말이 아니다. 단지 그것은 코트야드의 서비스 비전―‘출장 중인 고객들을 이해하는 것이 우리의 목표이다’―과 서비스 시스템이 그러한 핵심 고객들에게 어필할 수 있는 초고속 인터넷, 객실 내의 넓은 작업 공간, 멋진 조식과 같은 편의 시설을 제공함으로써, 그들을 기쁘게 만들어 계속해서 재방문하도록 디자인되어 있다.

고객에게 제공하는 서비스의 핵심 목표가 무엇인지 분명하게 정하라 - 항공사는 승객을 비행기에 태우고 A지점에서 B지점으로 정시에 안전하게 이동하는 것과, 수하물을 손상 없이 주인과 한 비행기에 싣고 가는 것이 서비스의 핵심 목표이다. 인쇄업의 경우에는 정해진 예산의 범위 내에서 예정된 기한까지 고품질의 인쇄물을 만들어달라는 고객의 욕구를 충족시키는 것이다. 핵심 목표는 본질적으로 회사가 살아남기 위해 반드시 해야만 하는 것들이다.

당신이 유명해지고자 하는 분야를 결정하라 - 서비스 비전은 고객의 눈에 당신이 유독 멋지게 보이는 일종의 충격적인 요소가 들어 있어야 한다. 노드스트롬 백화점은 독특한 환불 정책으로 유명하고, 자포스닷컴은 재구매 고객에게 제공하는 맞춤 서비스로 고객들의 좋은 반응을 이끌어낸다. 또한 아웃도어 상품점 REI는 ‘사기 전에 입어보세요’라는 판매 방식 및 고객 교육으로 어필한다. 중점적으로 드러내고 싶은 분야는 당신과 경쟁자 간에 분명하고도 뚜렷한 차이를 보여주는 것이어야 한다.

일단 서비스 비전을 만들었다면, 고객에게 그것을 되풀이해서 전달하라. 자신이 어디로 가고 있는지 살피지 않는 사람에게는 양쪽 눈의 시력이 다 좋더라도 아무런 소용이 없듯이, 서비스 비전 역시 당신과 직원들이 그것을 분명히 표현하고 이해하고 실천하지 않는다면, 아무 의미가 없다.



거래하기 편한 서비스를 구축하라



서비스 과정을 행복하게 만들어라



아메리카 원주민은 모든 피조물에 영혼이 있다고 믿었다. 그들은 말, 새, 사람처럼 나무도 똑같이 영혼을 소유한다고 생각했다. 이는 자연과 하나라는 느낌을 불러일으키며, 자연을 보존하겠다는 마음을 일깨운다. 끊임없이 충성고객을 만들어내는 회사가 서비스 과정을 바라보는 방식도 이와 비슷하다. 물론 주문 입력 과정이 ‘생명체’는 아니지만, 그것을 일종의 살아 있는 유기적 체제라고 생각하는 것이 고객과 직원이라는 두 ‘종족’에게 가장 잘 봉사할 수 있도록 서비스 과정을 설계하고, 유지하고, 보수하는 데 도움이 된다. 살아 있다는 관점을 가지는 것은 핵심 서비스 과정이 적절한 보살핌과 양분을 얻어 파손되거나 번거로운 상황에 빠지지 않고, 시장에서 차이를 만들어내는 친절한 서비스 경험을 지속적으로 제공할 수 있도록 보증한다.

서비스 과정의 정의: 서비스 과정은 두 가지의 측면으로 정의할 수 있다. 먼저 회사 내부에서 외부로 향하는 관점에 따르면, 서비스 과정은 고객과의 만남을 구성하고 완결하는 일련의 절차 및 실행의 집합이다. 한편 회사 외부에서 내부로 향하는 관점(고객의 관점)에 따르면, 서비스 과정은 고객이 필요로 하는 물품이나 서비스를 제공해주기 전에 ‘고객을 이리저리 돌리는’ 몇 가지의 단계를 뜻한다. 고객의 눈에는 보이지 않겠지만, 양호한 서비스 경험을 설계하고 실행하기 위해서는 서비스 과정에 여러 단계가 필요하다.

그러나 고객들은 서비스 과정을 귀찮게 느끼기 때문에 그들로부터 충성심을 불러일으키기란 어려운 일이다. 과정을 지배하는 것은 일련의 절차일 수도 있고(세 개의 신청서를 작성하거나 열 개의 선택지를 들은 뒤 응답하는 것), 한 묶음의 규정일 수도 있고(신청서 작성을 1시간 내에 완료하고 보안 담당자에게 보내는 것), 특정한 법일 수도 있다(거래 원장에 기록하는 것). 서비스에 이러한 과정이 있는 1차적인 이유는 서비스가 일관성 있고 효율적으로 제공되게 하려는 것이지만, 고객이 자신의 머리카락을 뽑아버리고 싶게 만들어야 한다는 세칙 같은 것은 절대로 없다는 점을 기억하라.

서비스 과정을 행복하게 만드는 방법: 서비스에서의 ‘행복한 과정’이란 대체 무슨 뜻일까? 그것은 절차와 실행 면에서 단순성을 추구하고, 고객의 시각에서 사용하기에 쉬울 것이라는 느낌이 들게 하여 고객과 직원들에게 뜻하지 않은 기쁨을 줄 수 있어야 한다는 것이다. 서비스 과정을 살아 움직이게 할 수 있다는 가정 하에 그것을 행복하게 만들 수 있는 방법이 무엇일지 생각해보자. 일단 그 서비스 과정 자체가 잘 작동해야 할 것이고, 차별성이 있으면서도 다른 과정과 조화되며, 경영자의 감탄을 얻어야 할 것이다. ‘행복한 과정’이라는 말은 고객들이 전사적인 과정에 대하여 어떤 결과를 원하는지 직원들이 이해할 수 있도록 돕는 데 기여하는 강력한 은유라고 할 수 있다. 행복한 과정을 창조하기 위해서는 몇 가지의 원칙이 있다. 먼저 하나의 행복한 과정이 모두에게 큰 영향을 미친다는 것을 기억하라. 고객, 종업원, 경영자, 회사 그리고 그 과정과 관련된 다른 과정들까지 영향을 받는다. 다음은 서비스 과정이 행복해지기 위한 일곱 가지의 원칙이다.