리더의 결정

리더의 결정



송동근 지음

올림 / 2014년 6월 / 235쪽 / 13,000원





‘선택’이라 쓰고 ‘리더십’이라 읽는다



결국, 옳아야 따른다



부장의 말이 먹히지 않은 결정적 이유: 나는 증권사에서 오랫동안 직장생활을 했다. 한때는 주식을 팔고 사는 딜러 업무를 맡은 적이 있었는데, 고객이 주문을 내면 주식을 매매하기도 하고 회사 자금으로 투자하기도 하는 일이었다. 내가 부서에 처음 발령 받아 갔을 때 담당 부장은 회사에서 잘나가는 인물이었다. 최고의 학부를 졸업했고, 인격적으로도 존경받아 좋은 리더라는 평판이 자자했다. 직원들과 스스럼없이 지냈고, 나에게도 마치 친구 형 같은 느낌으로 처음부터 잘 대해주었다. 그런 훌륭한 부장 밑에서 일하게 되어 좋아했는데, 언제부터인가 이상한 분위기를 느끼게 되었다. 아침에 투자회의를 하고 나면 동료 딜러들끼리 삼삼오오 모여 쑥덕거리기도 하고 낄낄대며 웃기도 하는 것이었다. 들어보니 이런 식이었다.

“오늘 부장이 드디어 전자업종 주식을 사야 된다고 얘기했잖아. 그동안 쭉 안 좋게 보더니. 이제 전자업종 주가가 오를 만치 오른 거야. 안 그래? 전에도 부장이 사야 된다고 하면 꼭 그때가 정확히 고점이었잖아? 그전에는 팔아야 한다고 난리 피울 때가 정확히 저점이었어.”“정말 저번에 그랬지. 하하.”

“나도 그 생각이 들었어. 이번에도 부장이 또 실수하는 것 같아.”

“아, 그리고 그동안은 안 좋게 보다가 오늘은 주식시장이 대세 상승하는 것으로 보던데….”

“그것도 느낌이 되게 안 좋아. 꼭 부장이 대세 상승한다고 하면 일주일 내에 주식시장이 꼬꾸라졌잖아. 이제 곧 주식을 팔고 현금을 보유하고 있어야겠는데.”

설마 이런 상황일 줄은 꿈에도 생각지 못했다. 내가 아는 부장은 그런 부장이 아니었다. 그렇게 좋은 상사가 이렇게 부하직원들에게 인정을 못 받다니, 믿을 수가 없었다. 하지만 나도 얼마 안 가 업무 능력과 개인적인 인격은 전혀 다를 수 있다는 사실을 뼈저리게 느끼게 되었다.“내가 보기에 자네는 건설업종에 너무 덜 투자하는 것 같은데?”

부장의 말을 듣고 서둘러 남은 현금을 모두 털어 건설 쪽에 투자했는데, 아뿔싸! 그날이 정확히 건설업종 주가가 고점을 찍는 날이었다. 다시 반등하기까지 몇 달을 기다려야 했다. 그런 일이 있은 후 나를 동정하는 동료들의 대화에 자연스레 끼지 않을 수 없었다. 이제 딜러들은 그가 콩으로 메주를 쑨다 해도 믿지 않았다. 결국 부장은 부서를 이끌 힘을 완전히 상실해버리고 말았다.

카리스마 리더십, 서번트 리더십, 감성 리더십, 소통 리더십 등 리더십을 일컫는 말이 무수히 많지만 리더십은 간단하다. 이끄는 사람이 하는 대로 사람들이 따르게 하는 능력이다. 그렇게 되려면 결국 리더가 판단한 결정들이 옳아야 한다. 그래야 리더십이 먹힌다. 리더가 옳은 결정을 내리지 않으면 팀이 해체될 수도, 회사 전체가 위기를 겪을 수도 있다. 그래서 리더는 매번 결정을 제일 부담스러워하는지도 모른다. 누가 대신해줄 수 없기 때문이다. “(어떤 리더가) 의사결정은 잘 못하지만 리더십은 있다? 저는 그거, 가능하지 않다고 봅니다. 리더의 큰 덕목 중 하나는 옳은 의사결정을 제때 하는 것입니다. 그것이 리더십의 스타팅 포인트입니다.” 박용만 두산그룹 회장의 말이다.



인간은 결코 합리적이지 않다



선택이 어려운 2가지 이유



우리는 선택하는 상황을 즐긴다. 쇼핑을 즐기는 심리도 결국 내가 선택할 수 있기 때문이다. 하지만 모든 선택이 마냥 즐거운 것만은 아니다. 시계 하나, 핸드백 하나라면 몰라도 그 선택이 주택 구입이나 회사의 인수합병 같은 큰 선택이라면 얘기가 달라진다. 그런 선택은 부담스럽고 심지어 두렵기까지 하다.

결과만 중시하는 사회: 선택이 어려운 첫 번째 이유는 불확실한 환경에서 결정을 하게 되는데, 회사라는 조직은 그 결과만 중요시한다는 점이다. 내가 열심히 연구하고 숙고해서 결정을 해도 운에 따라 더 잘될 수도 못될 수도 있는데 말이다. 우리는 그동안 ‘과정’은 생략되고 ‘결과’만 남는 문화 속에서 살아왔다. 일정 기간 동안의 성과를 평가하는 데에는 결과만큼 쉬운 것이 없는 것도 사실이고, 과정을 측정하는 방법도 그리 많지 않다. ‘좋은 결과는 좋은 과정에서 비롯되었다’고 여기는 경향도 한몫을 한다. 그러나 우리는 운을 좌우할 수 없으므로 과정에 집중해야 한다. 동생이 간밤에 친구들과 함께 자동차를 타고 외출했다 들어왔다. 다음의 2가지 경우가 있다고 가정하자.

1) 다음 날 아침 나는 동생이 자정이 넘어서 들어왔고 술을 많이 마셨다는 사실을 알게 된다. 동생은 간밤에 음주운전을 했던 것이다. 깜짝 놀란 나는 주차장에 나가서 차를 확인해본 결과 별 사고가 없었다는 것을 알고 안심한다. 그러고는 ‘사고 안 나고 음주단속에 잡히지 않았으면 됐지. 다음부터는 운전 못 하게 해야지’ 하고 속으로 다짐한다.2) 다음 날 나는 동생이 음주운전을 하지 않았지만 심각한 접촉 사고를 냈다는 전화를 받고 깜짝 놀라게 된다. 급히 응급실로 뛰어가며 ‘어떻든 크게 다치지만 않았으면’ 하고 바란다.

이 2가지 상황에서 어느 것이 과정이고 결과인지 쉽게 알 수 있을 것이다. 물론 두 상황 모두 일어나선 안 되겠지만, 따져보면 음주운전은 본인의 의지로 피할 수 있는 것이고 사고는 피하기 어려울 수 있다. 사고란 내가 잘못하지 않아도 불운이 개입되는 순간의 불가피성이 있다. 따라서 우리가 컨트롤 할 수 있는 것은 과정밖에 없다. 결과는 중요치 않고 과정만 중요하다는 얘기가 아니다. 다만 결과 위주로 보면 결과가 잘된 것인지 아닌지는 알 수 있겠지만 결정이 잘된 것인지 잘못된 것인지는 제대로 평가할 수 없다는 말이다. 그래서 우리는 최선의 결과를 기대하더라도 우선은 과정에 집중해야 하며 과정이 나쁜데 결과가 좋은 현상에 대해서는 엄정히 평가해야 한다. 직원들이 결정을 잘하길 원한다면 그들에게 “결정 과정을 중점적으로 보겠노라”고 선언하라. 그냥 모호한 입장을 취한다면 그들은 머리 싸매는 노력이나 예리한 판단보다는 대충 결정하고 요행을 바랄 수 있다.

마케팅 전문가에게 당하지 않으려면: 선택이 어려운 두 번째 이유는 사람들이 각 선택안을 비교해서 판단하려 하기 때문이다. 비교하는 것은 언뜻 보면 당연한 일이지만 자칫 전체적으로 판단하지 않고 작은 비교를 통해 선택을 그르칠 수도 있다.

우리가 배운 경제학은 경제에 참여하는 주체인 사람들이 항상 합리적인 판단을 한다는 가정에 근거해 만들어진 학문이다. 합리적인 판단 하에 소비하고 투자하고 경제활동을 한다는 것이다. 같은 품질이면 가격이 싼 것을 사고, 가격이 싸지면 소비량이 늘어나게 된다. 이를 기반으로 모든 경제의 법칙이 완성되었다. 하지만 사람들은 종종 합리적이지 않은 경우가 있다. 특히 자신이 원하는 것을 정확히 모르는 상황에서 말도 안 되는 선택을 하는 수가 있다. A보다 B를 좋아하고 B보다 C를 더 좋아하면 A와 C를 비교할 경우 C를 항상 선택해야 되지만 실제 그렇지 않은 경우도 많다. 이처럼 판단이 서투른 점을 적극적으로 이용하는 사람들이 있다. 바로 마케팅 전문가들이다.

경제 주간지를 구독하려고 한다. A 잡지의 구독 조건은 2가지다.

·온라인으로 1년 구독하는 데 59,000원

·온라인과 오프라인(잡지)으로 1년 구독하는 데 129,000원



당신은 어느 조건으로 구독하겠는가? 특별히 인터넷을 보는 데 문제가 있지 않다면 가격 조건이 훨씬 좋은 59,000원짜리 온라인을 택하는 경우가 많다. 그런데 다음 달 구독 조건이 바뀌었다. 두 조건은 그대로이고 한 가지 조건이 추가되었다. 오프라인(잡지)만 129,000원에 구독하라는 것이다. 왜 이런 조건을 쓸데없이 추가했을까 생각하겠지만 이 조건을 포함해서 본 사람들은 고민을 하게 된다.‘가만있자…. 잡지만 구독하면 12만 9,000원인데 잡지와 인터넷을 다보면 12만 9,000원이라… 그럼 인터넷은 공짜라는 얘기인데, 왜 첫 번째 조건에서는 인터넷을 5만 9,000원이나 받지? 그건 부당한 조건이고 그걸 선택하는 사람은 바보로군. 그럼 나는 남은 두 조건 중에서 골라야지. 오프라인만 12만 9,000원인 조건과 온라인과 오프라인 포함해서 12만 9,000원인 조건은? 생각할 필요도 없네. 온라인에 오프라인을 포함한 조건을 선택해야지.’

결국 새로 추가된 구독 조건을 택하는 사람은 아무도 없다. 다만 이 조건의 등장으로 많은 사람들이 온라인 구독에서 온라인과 오프라인 조건으로 옮겨가게 된다. 근본적인 선택은 같으나 의미 없는 오프라인 조건을 한 개 추가하여 변화를 주자 더 비싼 선택으로 바꾸는 것이다. 잡지사로서는 당연히 매출이 늘어나 좋을 수밖에 없다. 이런 것만 종일 궁리하며 어떻게 하면 매출을 늘릴까를 생각하는 사람들이 마케팅 전문가들이다. 소비자로서 그들에게 당하지 않으려면 자신의 선택 상황에서 굳은 마음을 가지고 판단해야 한다. 우리가 해야 할 선택은 필요한 물건을 싸게 사는 것이다.

함정에 빠졌을 때의 선택



회사에서 매우 유망한 신사업에 투자하려고 하는데, 소요자금 20억 원은 기존의 사업부들 중에서 하나를 정리해서 조달할 계획이다. 대상이 되는 사업부는 다음과 같다.

· A 사업부는 원래 40억 원을 투자했는데, 생각보다 경기가 좋지 않아 사업이 잘되지 않았다. 지금 M&A시장에서 절반 수준인 20억 원에 팔 수 있다.· B 사업부는 10억 원을 투자했는데, 의외로 사업이 잘되어 현재 20억 원에 사려는 기업이 있다.

둘 중 하나를 팔면 원하는 20억 원의 투자자금을 만들 수 있다. 어느 사업부를 팔아야 할까? 이 상황에서 많은 사람들은 이익이 난 B 사업부를 팔겠다는 편에 선다. “손해 난 A 사업부는 기다렸다가 더 좋은 조건을 제시하는 회사가 나오면 그때 팔겠다” 혹은 “손해를 보고는 안 팔겠다”는 의견이 지배적이다. 여기서 현명한 선택 방법은 무엇일까? 그것은 A 사업부와 B 사업부의 향후 전망을 각각 조사하는 것이다. 외부 전문가들의 의견을 받는 것도 좋다. 그리고 판단이 서면 상대적으로 사업 전망이 좋은 사업부를 유지하고 사업성이 떨어지는 사업부를 파는 것이다. 현재 시점의 손해나 이익의 관점이 아닌, 지금부터의 사업성에 초점을 맞춘다. 어차피 과거는 흘러갔고, 들인 비용이나 손실 금액이 미래를 보장하지는 않는다. 이처럼 이미 들인 비용을 ‘매몰비용’이라고 하고 이것을 합리화하기 위해 추가적으로 저지르는 잘못된 행동을 ‘매몰 비용 효과’라고 한다. 기업에서 아주 흔히 일어나는 잘못된 의사결정의 대표적인 유형이다.

1962년 영국과 프랑스는 초음속여객기 개발에 관해 합의하고 이를 콩코드라 칭했다. 미국과 소련의 우주개발 경쟁에서 상대적으로 뒤쳐진 영국과 프랑스로서는 만회할 절호의 기회이기도 했다. 많은 사람들은 1970년대쯤에는 초음속여객기가 보편화될 것으로 믿었다. 그러나 비경제적인 연료소모율과 100명 내외의 제한적인 승객 수, 초음속 비행 시 발생하는 굉음, 이착륙을 위한 긴 활주로와 그로 인한 운행 노선의 제한, 엄청나게 비싼 항공권 등의 문제점이 제기되었다. 초음속여객기는 타산이 맞지 않을 가능성이 높다는 이야기였다.

그래서인지 1971년 미국은 초음속여객기 개발과 운용을 공식적으로 포기했다. 하지만 이미 막대한 비용과 시간을 투자한 영국과 프랑스는 사업을 중단하지 못하고 앞서 언급한 기술적, 경제적 문제점도 해결하지 못한 채 1976년 대망의 콩코드 운항을 시작했다. 영국의 브리티시항공과 프랑스의 에어프랑스는 콩코드기의 운용으로 인해 십수 년간 막대한 손실을 입었고 제작을 담당한 에어버스도 초음속여객기에 대한 수요가 없어 엄청난 적자를 끌어안고 만다. 결국 20여 년이 지난 2003년에 콩코드 여객기의 운항은 전면 중단되었다. 그때까지 거의 40년간 포기하지 못한 대가가 엄청났음은 물론이다. 이렇게 전망이 없는 사업에 이미 들인 비용 때문에 미련을 갖고 계속 투자하는 것을 위 사례의 이름을 빌어 ‘콩코드 효과’라고 부르기도 한다.

이런 일이 벌어지지 않게 하려면 어떻게 해야 할까? 초기부터 해당 사업의 의사결정과 관련이 없는 사람들, 즉 그것에 집착하지 않는 사람들의 의견을 구해야 한다. 다음으로는 처음 결정의 실수를 인정하고 싶지 않은 이유를 스스로 대보는 것이다. 그렇게 해서 이미 함정에 빠졌더라도 더 이상 함정을 깊게 파지 않도록 해야 한다. 무엇보다 사업을 지속할지 말지는 지금부터의 사업성을 따져보는 것이 중요하며 과거에 들인 비용과는 무관하다는 사실을 이해해야 한다.

결과보다 결정의 과정에 초점을 맞춰라: 사업에 실패하면 가차 없이 책임을 묻는 기업들이 많다. 그 사업을 하게 된 결정과 사업을 제대로 하지 않았다는 책임을 묶어서 묻는 것이다. 이런 문화 때문에 실패가 훤히 보이는 것도 지금 당장 인정하지 않고 질질 끌고 가는 사례가 의외로 많다. 책임 문제 때문에 판단을 미루고 시간을 끄는 것이다. “제가 이 사업을 시작했지만 여건상 더 이상의 전망이 없습니다. 지금이라도 그만두는 것이 맞습니다. 저도 이 일에 책임을 지고 물러나겠습니다”라고 할 사람이 어디 있겠는가. 혼자 결정해서 사업을 시작한 것도 아니고, 또 사업을 접는 것이 정말 맞는지도 모르고, 모든 사업은 미래의 변수가 작용하는 만큼 어찌 될지 알 수 없다는 생각도 작용한다. 따라서 실패에 대한 보완책이 필요하다. 사업을 책임진 임직원들은 문책하기보다 나중에라도 현명한 판단으로 뒤집는 임직원에게 그 용기에 대한 대가를 인정해줄 필요가 있다. 한 번의 잘못에 담당자를 아웃시켜버리면 잘못된 결정을 인정하지 않음으로써 또 다른 잘못을 저지르게 되는 악순환을 초래할 수 있다.

일본의 혼다자동차는 매년 ‘올해의 실패왕’이라는 타이틀로 시상을 하며 실패를 자랑스럽게 여긴다고 한다. 이는 혼다의 창업정신의 일환이다. “실수를 저지르지 않는 사람은 위에서 시키는 대로만 일하는 사람이다. 그런 사람은 혼다에 필요하지 않다”며 실패했다는 것을 용기 있게 시도했다는 뜻으로 본다는 것이다. 따라서 과정에 문제가 없다면 무조건 나쁘게 보지 않는다. 혼다의 슬로건 역시 ‘The Power of Dreams’로 꿈과 상상 도전의 기업 정신을 그대로 나타내고 있다. 평가는 결과가 아닌 과정에 초점을 맞추어야 한다. 그리고 결정된 안건을 다시 평가할 때 그 결정에 참여하지 않았지만 신뢰할 만한 사람들로부터 의견을 받아보아야 한다.



의사결정의 함정에 빠지지 마라



높은 자리에 올라갈수록 빠지기 쉬운 함정들



2000년대 중반 두바이는 엄청난 성공을 거두었다. 워낙 척박한 환경 하에서 일구어낸 성공이어서 사람들은 두바이에 열광했고, 세계인들은 그 사례를 배우려 했다. 당시 두바이는 지도자를 중심으로 전 세계에서 모여든 약 2,000여 명의 싱크탱크 자문단을 두고 의사결정을 했다고 한다. 두말할 나위 없이 그들은 세계 최고 수준의 지식인들로 구성되었다. 또한 두바이는 세계 최고급 정보가 모이는 곳이기도 했다. 거의 모든 글로벌 기업과 금융기관들이 두바이에서 비즈니스를 했고 그들에겐 정보력이 있었다. 그런데 이렇게 세계 최고 인재 집단의 지원과 정보를 가지고도 두바이가 위기를 맞은 이유는 무엇일까?

두바이의 지도자 셰이크 모하메드의 리더십 십계명 가운데 이런 것이 있다. 첫째, 불가능이란 단어는 사전에 없다. 둘째, 부정적인 말은 하지 않는다. 이 계명들이야말로 두바이의 기적을 만들어내는 데 결정적인 역할을 했음에 틀림없다. 그런데 부정적인 얘기를 거론하지 못하게 하는 분위기가 문제가 되지 않았을까? 부정적인 발언을 할 수 없다면 그것은 브레이크가 없는 차와 같이 달리기만 할 것이다. 좋은 인재와 정보를 가지고도 리더가 잘못된 결정을 내리고 중도에 그것을 바로잡지 못하는 그 원인은 자신과 의견이 맞는 사람들하고만 머리를 맞대고 일하기 때문이다. 생각이 다른 사람과 어떻게 일을 하느냐고 반문할지 모르겠다. 그러나 분명한 것은 세상일이란 내가 보고 싶은 대로만 흘러가지 않는다는 것이다. 세상일은 그 자체로 객관적으로 존재하는 것이고 그게 답일 가능성이 높다. 그것을 내가 보고 싶은 대로만 보면 결국 잘못된 판단을 일으켜 일을 그르치고 만다.