사장이라면 어떻게 일해야 하는가

사장이라면 어떻게 일해야 하는가

김경준 지음

원앤원북스 / 2015년 1월 / 268쪽 / 14,000원





1장 가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다



고기를 낚고 싶으면 미끼를 준비한다

잘되는 회사는 고기를 낚기 위해 미끼를 일찌감치 준비한다.

안되는 회사는 미끼도 없이 그저 고기가 걸려들길 바란다.



“세상에 공짜 점심은 없다.”라는 격언이 있다. 이는 증권시장이 있는 뉴욕의 월가에서 주식브로커들이 흔히 하는 말이다. 즉, 비즈니스 관계에서는 알고 지내는 가까운 사이에 점심 한 끼 먹는 것도 서로 이유가 있다는 것이다. 단순히 친밀감을 확인하기 위해서 바쁜 세상에 한가하게 점심을 같이 먹을 사람은 없다. 다시 말해 증권정보라도 한마디씩 교환하려면 점심이라는 최소한의 미끼라도 준비하라는 말이다. 회사도 마찬가지다. 결과를 기대하기에 앞서 준비를 해야 한다. 물론 준비하지 않는 자에게도 행운은 온다. 그러나 이런 행운은 오래가지 못한다.

우리나라 벤처기업 1세대인 휴맥스는 고기를 낚기 위해 무려 10년을 준비했다. 휴맥스의 창업자인 변대규 사장은 1989년에 동료, 후배들과 함께 서울대 부근인 봉천동 낙성대입구 뒤 조그만 사무실에 건인시스템이란 회사를 창업했다. 10년간 외주 개발, 노래방 기기 사업 등을 거쳐 디지털 셋톱박스 사업에 대한 기반을 닦아온 준비된 회사인 건인시스템은, 1998년부터 우리나라에 벤처기업 열풍이 불 때 대도약의 기회를 잡을 수 있었다. 벤처붐에 편승해 많은 벤처기업들이 급성장했으나, 준비되지 않은 상태에서 행운을 맞은 벤처기업들은 벤처거품이 꺼지면서 사라져버렸다. 회사의 사업은 로또 복권이 아니다. 복권은 행운만 믿으면서 계속 살 수 있지만, 사업은 행운만 믿고 기다릴 수는 없다. 내가 행운만 믿고 기다리는 동안 경쟁자는 고기를 낚기 위한 미끼를 준비하고 있다는 점을 명심해야 한다.

가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다

잘되는 회사는 가진 것이 없기에 더더욱 아이디어를 짜낸다.

안되는 회사는 가진 것이 없다는 푸념만 늘어놓는다.



아이러니하게도 불황일 때 오히려 훌륭한 마케팅 전략이 탄생한다. 호황이면 그냥 둬도 잘되기 때문에 구태여 고민하지 않지만, 불황일 때는 회사의 사활이 걸려 있기 때문에 혼신의 힘을 기울여 살아 있는 마케팅 전략을 짜내기 때문이다.

국가의 경우를 보더라도 자원이 없는 나라에서 기술이 발달한 경우가 많다. 스위스의 경우, 과거에는 남자들이 유럽 전역에 용병으로 취업해 겨우 입에 풀칠이나 하던 나라였다. 지금까지도 로마교황청의 근위병은 스위스 출신으로 하는 전통이 남아 있을 정도다. 하지만 근대로 들어와 국민병 제도가 발달하면서 돈줄이 말라버린 스위스는 정밀기계공업을 발달시켜 선진국으로 도약했다.

이랜드는 사업 초창기에 비싼 임대료를 내고 창고를 구할 처지가 아니었다. 따라서 재고를 줄이는 데 회사의 사활을 걸다시피 할 수밖에 없었다. 쌓아둘 곳이 없으니 재고를 줄이는 것 이외에는 방법이 없었던 것이다. 또 넓은 사무실을 유지할 형편이 되지 않아 좁은 공간을 활용하기 위해 아이디어를 짜내야 했다. 특별한 작업공간이 없었기 때문에 어느 부서에서 물건을 포장할 때는 부서 간 칸막이를 밀어내고 간격을 조정해서 칸막이로 활용했다.

이러한 경험은 오히려 이랜드 성장의 큰 자산이 되었다. 재고를 필사적으로 줄이다 보니 낮은 재고 수준에서 판매할 수 있는 방법을 터득하게 되었고, 좁은 사무실을 활용하다 보니 공간을 효율적으로 이용할 수 있는 나름의 노하우가 쌓이게 된 것이다. 이랜드의 박성수 사장은 나중에 ‘2001 아울렛’이라는 유통사업을 전개하면서, 좁은 공간을 효율적으로 배치하고 활용하는 데 초창기의 경험이 큰 도움이 되었다고 회고했다. 잘되는 회사는 가진 것이 없는 것을 한계로 생각하지 않고, 가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다. 그리고 이것이 경쟁력이 된다.

산골에서 생선 장사를 하는 역발상의 내공이 있다

잘되는 회사는 관행을 과감히 깨는 역발상을 시도한다.

안되는 회사는 늘상 관행을 개선하려고 애쓰기만 한다.



성공한 기업가들은 모두 창의적인 사람들이다. 남들이 하는 것을 따라 하기보다는, 남들이 하지 않는 것을 시도해 보거나 남들이 하는 것을 다른 방식으로 해본다. 소위 역발상의 내공이 있는 것이다. 바다라고는 찾아볼 수 없는 산골이라면 농산물, 과일 장사를 하는 것이 일반적이다. 그러나 산골에서 전국을 상대로 생선 장사를 하고, 나아가 해외수출까지 한다면 놀라운 일이 아닐 수 없다. 이런 역발상의 재치가 돋보이는 것이 바로 안동 간고등어 사업이다.

안동은 예로부터 경상북도 내륙지방의 양반마을로 알려진 곳이다. 근처에 바다가 없어 싱싱한 수산물을 구경하기 어려웠고, 기껏 소금에 절인 고등어를 먹을 수 있는 것이 고작이었다. 안동사람이 부산에 가서 부산사람과 이야기를 하면서, 부산사람이 갈치, 광어, 도다리 등의 생선 이야기를 하자 먹어본 생선이 없는지라 혹시 간고등어 먹어봤냐고 물어보았다. 부산사람이 간고등어가 무엇이냐고 묻기에 “간고등어도 못 먹어봤으면 생선 이야기 할 자격도 없다.”라고 대답했다는 우스갯소리가 있을 정도다. 사실 간고등어는 부패하기 쉬운 고등어를 내륙에서 먹기 위해 만들어진 고육책일 뿐이다.

그러나 간고등어는 안동지방의 특산물로 만들어져 전국적인 브랜드로 자리를 잡았고, 해외교민을 주요대상으로 미국, 일본, 남미까지 수출하면서 안동의 최대산업으로 부상했다. 생선 한 마리 나지 않는 내륙지방에서 가공한 소금에 절인 고등어를, 싱싱한 고등어를 먹을 수 있는 도시사람들에게 싱싱한 고등어보다 높은 가격에 팔고 있는 역발상의 사업을 하는 것이다. 잘되는 회사는 역발상의 재치가 있고, 관행을 다른 관점에서 바라볼 줄 안다. 그러나 안되는 회사는 관행을 개선하려고 애쓰기만 한다.



2장 사소한 변화에 목숨 걸지 않는다



사소한 변화에 목숨 걸지 않는다

잘되는 회사는 장기간 꾸준히 본질적인 변화를 추구한다.

안되는 회사는 우왕좌왕 목표 없이 겉모습만 자꾸 바꾼다.



환경이 변하니 회사도 직원도 변화해야 살아남는 세상이 되었다. 모든 회사가 변화를 외치지만, 역설적으로 변화하는 회사는 많지 않다. 변화의 중요성은 들어서 알지만 변화의 방향성이 없기 때문이다. 그러니 변화하자는 말에 변화의 구체성을 담을 수 없는 것이다. 변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다.

안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으나, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 더 일하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는 좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다. 잘되는 회사는 변화를 추구하되 시간을 두고 본질적 변화를 추구한다. 핵심제품과 핵심기술의 시장수명주기를 파악해 차세대 핵심제품을 준비하거나, 핵심업무 프로세스의 문제점을 파악해 근본적인 개선을 시도한다.

한국의 대표기업이 된 삼성전자는 1994년부터 신경영을 앞세우고 10년을 내다보았다. 개인용 컴퓨터가 이제 막 보급되던 시기에 개방화, 복합화, 질 위주 경영을 내걸고 21세기 초일류기업을 추구했다. 초기에는 비난과 질시도 많았지만, 그로부터 20년 후 삼성전자가 서 있는 자리를 보면 본질적 변화가 무엇을 뜻하는지 알 수 있다. 본질적인 변화를 유도하는 것은 장기간이고, 고통스러우며, 잘 드러나지 않는 작업이다. 그러나 잘되는 회사는 이것을 해낸다. 잘되는 회사는 변화의 방향성을 이해하고 꾸준히 본질적인 변화를 추구하는 회사다.

명확한 비전을 가지고 직원들을 이끈다

잘되는 회사는 사장과 직원이 비전에 대해 피드백을 한다.

안되는 회사는 비전을 내놓으라고 서로 불평만 늘어놓는다.



경영학 분야에서 1990년대에 유행한 개념 중의 하나가 장기 비전 수립이었다. “비전 없는 회사는 미래도 없다.”라는 슬로건 아래 비전수립 관련 컨설팅 사업이 호황을 누렸으며, 많은 회사가 전사적 비전수립에 열중했다. 그렇다면 비전은 무엇인가? 비전은 기업이 추구하는 단순 명료하고 일관성 있는 목표다. 이것은 이해하기 쉽고 도전해볼 만한 내용이어야 하며, 최고경영자는 걸어다니는 비전이어야 한다. 이것으로 인해 회사의 모든 사람이 공통의 비전을 갖게 된다. 그리고 비전은 꿈과 현실감각의 균형점에서 구체성을 가진다. 비전은 이렇게 방향감각을 주는 동시에, 종업원들의 동기를 유발하고 에너지를 분출시키는 힘도 갖고 있다.

비전은 사업의 외양과는 별 상관이 없다. 첨단기술제품을 취급하지 않는 사업이라도 얼마든지 가슴 부풀게 하는 비전을 제시할 수 있다. 우리나라의 대교, 웅진, 국순당, 배상면주가, 농심, 미건의료기, 세라젬의료기 등은 모두 그러한 좋은 사례들이다. 『어린 왕자』로 유명한 프랑스의 작가 생텍쥐페리는 다음과 같이 말한다. “만일 당신이 배를 만들고 싶으면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠줄 것이 아니라 그들에게 저 넓은 바다에 대한 동경심을 키워주어라.”

경영자란 자기가 가진 동경심을 직원들에게 심어주고 그것을 키워 현실화하도록 이끌어가는 사람이다. 하지만 비전은 경영자의 전유물이 아니다. 비전을 만들어간다는 것은 경영자와 직원이 함께 찾아가는 상호교류의 과정이다. 경영자가 직원들에게 비전을 제시하지만 비전의 구체성은 종업원들이 함께 찾아가는 과정인 것이다. 잘되는 회사는 사장이 명확한 비전을 가지고 직원들을 이끌어간다. 직원들의 생각도 사장에게 피드백되어 경영자가 가진 비전에 구체성을 부여한다. 그러나 안되는 회사의 사장은 직원들에게 비전을 만들라고 하고, 직원들은 비전은 사장이 만들어야 한다고 이야기한다. 그리고 비전 없는 회사는 미래도 없다고 하면서 서로 불평만 늘어놓는다.

창의성과 성실성으로 이윤을 추구한다

잘되는 회사는 창의성과 성실성으로 이윤을 추구한다.

안되는 회사는 편법과 속임수로 누군가를 착취한다.



잘되는 회사와 안되는 회사는 분명히 따로 있다. 그렇다면 그 차이점도 분명히 있을 것이지만, 그것이 쉽게 드러나지는 않는다. 이 책에서도 두 회사 간의 차이점을 여러 가지 측면으로 나타내 보았으나 이 또한 모든 차이점을 포괄하지는 못할 것이다. 그렇다면 잘되는 회사와 안되는 회사의 차이점을 억지로라도 명쾌하게 한마디로 나타낸다면 어떤 것일까?

최인호의 소설 『상도』로 유명해진 조선후기 거상 임상옥은 “재물은 평등하기가 물과 같고, 사람은 바르기가 저울과 같다.”라는 유언을 남겼다. 즉, 사업을 유지하고 발전시키는 데 가장 중요한 덕목은 절제와 균형 그리고 신뢰라는 말이다. 중국 근대사에서 거상으로 칭송받는 호설암도 “큰 상인의 도는 곧 인간의 도리다.”라는 말을 남겼다. 즉 남을 속이지 않고 왜곡된 길을 걷지 않으며, 규정과 원칙을 지키면서 돈을 버는 것을 가리킨다. 원칙에 따라 재물을 취해야 정도를 걸을 수 있다는 것이다.

잘되는 회사를 간단히 정의하면 ‘기본기가 충실하고, 올바른 원칙을 가진 회사’라고 말하고 싶다. 큰 진리는 이처럼 단순하기 그지없다. 우선 기본기가 충실하다는 것은 회사다운 문화와 동기를 가지고 있다는 것이다. 회사는 사교클럽이 아니고, 돈을 버는 곳임을 분명히 알고 있다. 개인의 건전한 탐욕을 자연스러운 현상으로 인정하고, 자본주의 사회에서 개인의 잠재력과 능력을 발휘할 수 있는 공간을 제공한다. 꾸준히 자기의 길을 개척해나가고, 쓸데없는 겉멋과는 거리가 멀다.

올바른 원칙을 가지고 있다는 것은 비정상적인 방법에 의존하지 않고, 창의성과 성실성으로 돈을 번다는 것을 뜻한다. 이는 호설암의 관점에서 “좋은 회사의 길은 좋은 사람의 길과 같다.”는 것이다. 잘되는 회사가 많아진다는 것은 우리 사회가 경제적으로 풍요로워진다는 의미와 윤리적으로 건전한 게임의 법칙이 정립된다는 의미를 동시에 가지고 있다. 그리고 잘되는 회사가 많아진다는 것은 곧 올바른 길을 걷는 좋은 사람이 많아진다는 것을 의미한다.



3장 차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다



이기기 위해서는 철저히 이기적이어야 한다

잘되는 회사는 돈을 번 후에 사회적 책임을 수행한다.

안되는 회사는 돈을 벌기도 전에 체면치레부터 한다.



자본주의 사회를 발전시키는 원동력은 이기심이다. 인간이 하는 모든 형태의 경제활동의 근저에는 이기심이 있다. 세계적인 진화생물학자인 리처드 도킨스는 『이기적인 유전자』라는 책에서 동물과 인간이 진화하고 발전하는 기본적인 동기가 유전자를 보존하기 위한 유전자의 이기심이라고 지적한 바 있다. 잘되는 회사 또한 철저히 이기적이다. 이는 자신의 이익을 위해서 타인을 해치는 것이 아니라 자신의 이익을 추구하면서 타인에게도 가치를 제공하는 차원의 이기심이다. 경제학의 원조 아담 스미스가 ‘우리가 저녁식사를 기대할 수 있는 건 빵집 주인의 자비심 때문이 아니라 이익을 추구하는 그들의 생각 덕분이다.’에서 규정한 이기심의 개념이다.

물론 자본주의가 발전함에 따라 회사의 공공적 성격이 강조되면서 사회적 역할과 책임이 중요해지고 있다. 그러나 본질적으로 회사는 다른 회사와 경쟁해서 이겨야 한다. 이기기 위해서는 철저히 이기적이어야 한다. 즉, 돈을 벌어야 한다는 이기심으로 철저히 무장되어 있어야 한다. 이렇게 일단 경쟁에서 이겨서 돈을 번 다음, 사회적 책임을 생각해야 한다.

사회적 책임만 다하려면 왜 회사를 경영하는가? 사회적 책임만 다하려면 자선단체를 운영하거나 종교 활동을 하면 된다. 회사는 자선단체나 종교집단이 아니다. 회사의 공익성은 일단 접어두고, 우선 경쟁에서 이겨 돈을 벌어야 한다. 사회적 책임에 대해서는 그다음에 생각해도 충분하다. 사회적 책임을 열심히 수행하다가 돈도 못 벌어 부도가 나면 그것이야말로 사회적 책임을 방기하는 것이다. 공정한 게임의 법칙을 지키면서 시장에서 살아남는 것 자체가 바로 회사가 사회적 책임을 수행하는 것이다.

세상은 냉정하다. 회사가 사회적 책임을 위해 없는 돈을 만들어서라도 복지사업을 하면 모두 칭찬한다. 그러나 그 회사가 부도났을 때 사회적 책임을 다했다고 봐주지는 않는다. 이들에게서 돈을 받을 때 그렇게 칭송하던 사람들이, 회사가 어려움에 빠지면 더 열심히 손가락질하는 게 솔직한 현실이다.

차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다

잘되는 회사는 업무 능력에 따른 차이를 당연시한다.

안되는 회사는 무능한 직원의 천국이 되고 만다.



“배고픈 것은 참아도 배 아픈 것은 못 참는다.”라는 속설처럼 남과 비교해서 뒤처지면 마음이 불편한 것은 인지상정이다. 하지만 막연한 평등개념에 휘둘리지 않고 그 이유와 개념을 정확히 이해하는 것이 현실적이고 합리적인 세계관의 기반이 된다. 잘되는 회사라면 ‘차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다.’의 관점을 가져야 한다. 반면 안되는 회사는 매사를 차별로 이해하는 낙후된 인식에 머물러 있다.

차별이란 무엇이고 차이란 무엇일까? 차별이란 키, 인종, 용모, 나이, 출신지역 등 개인이 통제하기 어려운 특성을 기준으로 기회 자체를 제한하는 것이다. 차이란 성격, 성실도, 지적 능력, 전문성 등에 따른 다름을 인정하며, 다름에 따른 프리미엄을 인정하되 기회 자체는 제한하지 않는 것이다. 차별과 차이의 다름을 사려 깊게 생각해보지 않고, 무식한 평등개념에 휘둘리는 회사는 경쟁에서 살아남을 수 없다. 사회적 약자에 대한 배려는 있을 수 있어도, 사회적 분업관계와 사회적 보상에서 평등은 있을 수 없다. ‘모두가 똑같이 열심히 일해서, 모두가 똑같이 잘 산다.’는 것은 존재할 수 없는 가상현실이고, 공허한 정치적 메아리 또는 완전한 사기다.