팀장이라면 어떻게 일해야 하는가

팀장이라면 어떻게 일해야 하는가

김경준 지음

원앤원북스 / 2015년 1월 / 300쪽 / 14,000원





1장 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자



팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다

고객을 만족시켜 돈을 버는 것은 회사의 존재목적이다.

이 개념이 팀 구성원들 속에 살아 숨 쉬고 있어야 한다.



잘되는 회사는 돈벌이를 잘하는 회사다. 돈벌이를 잘한다는 말을 달리 표현하면 이 회사의 제품이나 서비스를 원가보다 높은 가격으로 흔쾌히 구매하는 고객들이 많다는 뜻이고, 이는 고객들로부터 경쟁기업들의 제품과는 분명히 구별되는 가치를 인정받고 있다는 뜻이다.

회사가 돈벌이 한다는 행위 자체가 사회에 공헌하는 것이고, 이 공헌은 직접적으로 납부하는 세금으로 나타난다. 또 돈을 많이 벌면 설비에 투자해 관련 산업을 활성화하고, 종업원들의 월급도 많이 줄 수 있다. 수익성이 회사 존재목적 전부가 될 수는 없어도, 존재목적의 가장 중요한 출발점인 것은 분명하다. 다시 말해 회사는 경제발전이나 고용창출, 분배정의를 위해서 존재하는 것이 아니라 돈벌이를 제대로 하는 것이 우선이다. 돈벌이를 해야 기업이 생존할 수 있고, 일단 생존해야 사회적 책임이든 경제정의든 의미가 있는 것 아닌가.

‘한국의 피터 드러커’로 불리는 윤석철 서울대학교 명예교수는 ‘가치>가격>코스트’의 이른바 ‘생존부등식’으로 유명하다. 그는 “경영의 기본은 투명경영이 아니다. 경영과 인생의 기본은 생존을 가능하게 하는 가치를 만드는 것이다.”라고 역설한다. 투명경영을 한다고 기업이 잘된다는 보장이 없기 때문이고, 도산과 부도로 국가와 사회에 누를 끼치지 말아야 한다는 것이다.

최근 ‘기업의 사회적 책임’이라는 개념이 기형적으로 왜곡되면서 회사의 존재목적에 대해서 현실과는 동떨어진 의견이 분분하다. 심지어 일부 학자는 “사회적 책임을 다한 회사가 경영실적이 좋다.”라는 주장을 하고, 우리 사회 일각에서는 이것을 당연시하기도 한다. 그러나 이는 자본주의와 회사의 본질을 제대로 이해하지 못하는 것에 불과하다.

일본 닛산자동차를 회생시킨 카를로스 곤 사장은 “기업의 최대가치는 이익을 내는 것이다. 닛산은 이익이 나지 않는 사업에는 손댈 생각이 없다. 비즈니스는 반드시 이익을 내야 한다.”라고 말했다. 베인&컴퍼니의 오릿 가디쉬 회장도 “최고경영자는 기업의 사회적 책임을 우선적으로 요구하는 사회적 압박과 문화를 과감히 거부하고 무시하라. 그리고 본래의 목적인 가치창출에 전념하라.”라고 갈파했다.

“돈벌이가 회사의 존재목적은 아니다.”라고 말하는 사람이 있다면 팀장 자격이 없는 사람이다. 팀장이라면 이런 사람들에게 “고객을 만족시켜 돈벌이를 하는 것은 회사의 큰 사명이자 존재목적이다.”라고 당당히 말할 수 있을 정도로 이론적으로 무장되어 있어야 한다. 그리고 팀장이란 기본적인 이 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨 쉬게 해야 하는 사람이다.

이제 나 홀로 잘하는 것만으로는 해결되지 않는다

팀원과 팀장의 가장 큰 역할 차이는 사람을 다루는 것이다.

팀장 혼자서 모든 일을 다 잘하기란 원칙적으로 불가능하다.



“될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다.”라는 속담이 있다. 신입사원 시절부터 두각을 나타내면서 CEO까지 승승장구하는 사람들에게 딱 들어맞는 말이지만, 그렇지 않은 경우가 오히려 더 많다. 유능한 사원이 무능한 팀장이 되고, 유능한 팀장이 무능한 임원이 되는 경우가 그것이다. 이는 단순한 행운과 불운의 문제만이 아니라 조직에서 직급에 따라 요구되는 능력이 달라지기에 나타나는 현상이다.

사원이나 대리 같은 실무자에게는 꼼꼼함과 성실함이 가장 큰 덕목이지만, 팀장 정도의 중간관리자는 실무처리 능력은 물론 직원관리 능력, 상하 간 의사소통 능력이 중요하다. 팀원과 팀장의 가장 큰 역할 차이는 사람을 다루는 것이다. 팀원은 자신에게 주어진 일을 성실하게 수행하는 것이 기본이지만, 팀장은 업무를 팀원들에게 분담시키고 팀원들이 성실하게 수행하게 하는 것이 기본이다. 팀장 혼자서 모든 일을 다 잘할 수는 없다. 그러나 일 잘하는 사람으로 팀을 구성해서 잘 관리하면 팀장은 팀원들과 함께 모든 일을 잘할 수 있다. 팀원이 나 홀로 잘하면 기본점수는 따지만, 팀장이 나 홀로 잘하면 낙제점이다. 팀장은 나 홀로 잘하는 사람이 아니라 팀원들이 잘할 수 있도록 팀워크를 이끌어 가는 사람이기 때문이다.

팀장은 전쟁터의 일개 병사가 아니라 초급지휘관이다. 전쟁터의 지휘관이 전투 전체를 이끌어 가야 하는 자신의 역할을 망각하고 일개 병사와 똑같이 육박전을 벌인다면 희생은 오히려 더 커지고, 전투에서도 이기기 어렵다. 지휘관은 상황을 판단하고 결정 내리며, 무엇보다 병사들이 용감하게 싸울 수 있도록 동기부여를 하는 사람이다. 지휘관이 혼자 용감하게 싸운다고 전쟁에 이길 수 없듯이, 팀장 혼자 열심히 한다고 문제가 해결되지 않는다.

팀장이 받는 월급은 자신의 생산성만이 아닌 팀원들의 생산성을 포함한 것이다. CEO의 월급도 모든 임직원의 생산성을 반영한 것이다. 조직의 크기에 비례해서 리더가 가진 생산성의 범위도 커지고, 월급도 기하급수적으로 높아지는 것이다. 또한 사람을 관리하는 것은 팀장의 중요한 책무다. 흔히 예단하는 것처럼 외향적이고 털털한 사람이라고 사람을 잘 다루는 것이 아니라, 공정함을 유지하고 원칙을 지키는 팀장이 사람을 잘 다룬다. 기업조직이 친목회가 아니기에 결국 실적에 따른 대우, 성과에 따른 보상이 조직을 움직이는 기본적 동인이기 때문이다.



2장 팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라



팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라

팀원들을 서로 뜯어먹게 하는 팀장이 좋은 팀장이다.

사람의 지식과 경험은 나눌수록 각자의 몫이 늘어난다.



처음으로 서울 나들이를 하는 시골 할아버지가 기차를 타고 상경해 드디어 서울역에 내렸다. 커다란 대합실에 많은 사람들이 모여 있고, 역을 나서니 온 천지를 사람들이 뒤덮고 있는 것 같았다. 수많은 인파를 보고 깜짝 놀라 마중 나온 아들에게 물어보았다. “얘야, 이렇게 많은 사람들이 도대체 어떻게 먹고산다냐?” 그러자 아들이 대답했다. “서로 뜯어먹고 삽니다.”우스갯소리지만 인간생활의 본질이 잘 드러나 있는 이야기다. 사람들은 서로 뜯어먹으며 산다. 무인도에 사는 로빈슨 크루소가 아니라면, 사람들은 사회나 조직 속에서 자신이 가진 것을 주고 필요한 것을 받으면서 살아간다. 실제로 가치를 주지 못하고 무작정 남을 뜯는 것은, 그것이 국가든 기업이든 조폭이든 어떤 명분을 내세우고 어떤 형태를 취하더라도 폭력이라고 볼 수 있다.

이런 의미에서 좋은 팀장이란 팀원들을 서로 뜯어먹게 하는 팀장이다. 팀원들이 지식과 경험을 서로 주고받으면서 서로 역량을 키워나가는 구조를 만들라는 것이다. 사람마다 가지고 있는 경험과 지식은 얼굴 생김새만큼이나 각양각색이다. 회사업무뿐 아니라 개인의 취미까지 넓혀보면 비록 소수의 팀원들일지라도 경험도 다양하고 지식의 폭도 상당히 넓다. 경험과 지식은 분산되어 있을 경우 아무것도 아니지만, 공유될 수만 있다면 팀원들이 서로 배우고 같이 역량을 키워나갈 수 있는 출발점이 된다. 그러나 이것은 공유하라고 명령해서 되는 것이 아니고, 교육을 통해서도 한계가 있다. 서로 신뢰를 가진 인간관계가 출발점이고, 팀워크가 뒷받침되어야 한다. 상호 간에 신뢰가 없는 상태에서 일방적으로 지식이나 경험을 전수할 사람은 없기 때문이다.

돈을 나누면 각자의 몫은 줄어들지만, 지식과 경험은 나눌수록 각자의 몫이 늘어난다. 돈은 나누어도 총액은 그대로지만, 지식과 경험은 나눌수록 총량도 늘어나는 시너지 효과가 있다. 팀장이 돈을 줄 수는 없지만, 경험과 지식의 폭을 넓혀줄 수 있다면 팀원들 입장에서 이보다 더 좋은 일은 없다. 그리고 이런 분위기를 만드는 데 돈이 들지도 않는다. 팀장의 리더십과 분위기만 조성되면 가능하다. 팀장이 팀원들의 경험과 지식을 나누고 키워나가는 선순환구조만 만들 수 있다면, 팀의 실적과 팀원들의 사기는 걱정 안 해도 될 것이다.

자신에게 이익이 될 때 사람들은 적극적이다

인센티브 구조가 없이 실질적 업무력 향상은 기대하기 어렵다.

팀의 실적향상이 곧 나의 이익이 된다는 연결고리를 부여하라.



책 읽고 글이나 쓰면서 “감 놔라, 배 놔라.” 하고 떠들기만 하는 백면서생들의 생각과 현실의 비즈니스 세계는 완전히 다르다. 비즈니스 세계는 냉혹한 현실을 살아가는 곳이다. 냉혹한 현실의 핵심은 사람들은 전부(대부분이 아니라) 이기적이라는 사실이다. 여기서 ‘이기적’이라는 말의 개념은 사람들은 자신의 생존 가능성이 커지는 것을 ‘이익’으로, 작아지는 것을 ‘손해’로 본다는 뜻이다.

생존 가능성의 핵심은 ‘식량과 안전’이다. 이런 관점에서 회사 직원들의 이익은 ‘돈을 많이 받거나, 오래 다닐 수 있는지’의 여부다. 다시 말해 직원들의 인센티브는 기본적으로 ‘돈과 안정성’의 2가지로 귀결되고 팀장도 직원이기에 이것은 마찬가지다. 회사에서는 비전ㆍ팀워크ㆍ헌신성 같은 항목들이 표면적으로 강조되지만, 실제로 직원들 입장에서 보면 ‘돈과 안전성’이라는 인센티브가 가장 강하게 작용한다. 승진ㆍ부서 이동 등의 항목도 결국은 이 2가지와 연결된 것이기 때문이다.

비전이니 회사에 대한 헌신이니 하는 덕목들조차 팀원 개개인의 인센티브와 연결될 때 의미를 가진다. 비전을 열심히 추구하고 회사에 헌신했는데 자신들에게 돌아오는 것은 아무것도 없다면, 팀원들로부터 표면적 동조는 몰라도 내면적 헌신을 이끌어내지는 못한다. 팀장이라면 팀원들이 자신의 리더십을 인정하고 성과를 냈을 때 ‘돈과 안정성’이라는 2가지 인센티브를 어떻게 적용할 것인지를 가능한 선에서 명확히 할 필요가 있다. 이것은 사후적으로 친한 사람을 봐주기 위한 것이 아니라 사전적으로 팀원들의 헌신을 끌어내기 위한 것이다. 그리고 팀장 자신이 조직을 관리하면서 회사의 인센티브 구조에 문제가 있다고 생각되면, CEO나 임원에게 이러한 부분을 지적해야 한다.

팀장이 되어 팀원들을 다루려 한다면 인간의 본질을 분명히 이해해야 한다. 회사의 성장이 곧 나의 발전이고, 팀의 실적 향상이 곧 나의 이익이 된다는 연결고리가 없는 상태에서 진정으로 자신의 업무에 관심을 가질 사람은 거의 없다고 보면 된다. 보통 중간관리자에 불과한 팀장이 팀원들에게 인센티브를 부여하는 범위는 분명히 한계가 있지만, 팀장은 인센티브 구조의 본질을 이해하고 자신의 권한범위 내에서라도 적극적으로 반영해야 한다.

르네상스 시대의 정치사상가 마키아벨리는 이렇게 말했다. “어떤 사업에 참가하는 모든 사람이, 내용은 제각기 다르다 해도 그것이 자기한테 이익이 된다고 납득하지 않으면, 어떤 사업도 성공할 수 없고 그 성공을 영속시킬 수도 없다.”



3장 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라



친근감과 존경심은 양립하기 어렵다

존경심에 기반을 두지 않은 친밀감은 팀의 경쟁력을 갉아먹는다.

위계질서가 분명한 가운데 팀장으로서의 리더십을 확립하라.



사람이란 친근한 사람 사이에 있을 때 가장 편안하다. 직장에서도 마찬가지다. 매일 얼굴을 맞대고 생활하는 직장 동료들 간의 관계가 친밀하면 회사생활도 순탄하다. 직장 내 상하관계에서도 친밀하고 격의 없으면 의사소통도 원활하고 업무 효율성도 높아진다. 그러나 과유불급이라고 했다. 친밀감도 지나치면 독약이 되는 양면성을 가진다. 조직이란 근본적으로 명령체계이고 상하관계이기 때문에 친밀감이 조직의 윤활유는 될 수 있을지언정 조직을 움직이는 연료가 될 수는 없다.

팀장에게는 팀원들과의 친밀한 관계도 중요하지만, 기본적으로 팀원들로부터 리더로서 존경받아야 한다. 존경심에 기반을 두지 않은 친밀감은 팀을 회사조직이 아니라 마치 대학교 동아리와 같은 분위기로 흐르게 하기 쉽다. 겉보기에는 격의 없어 좋아 보일지 몰라도 조직으로서는 문제가 있다. 특히 벤처기업으로 출발한 회사의 경우 이런 사례가 종종 보인다. 심지어 회사 내 호칭이 ‘아무개 형’인 것을 보고 아연실색한 적이 있다. 학창생활을 같이하면서 생긴 친밀감과 창업했을 당시의 끈끈한 정서가 이어져 내려오는 것은 좋지만, 이제는 어엿한 기업으로서 운영되고 있는데도 불구하고 이런 호칭이 자연스럽게 쓰이고 있다면, 이 회사는 대학교 동아리 수준을 절대로 벗어날 수 없을 것이다.

기업이 태평성대를 구가할 때는 동아리 문화가 문제되지 않는다. 그러나 기업에 어려움이 닥치면 상황은 달라진다. 공식적 명령체계보다 사람 간의 친밀도에 의존하는 응집력 없는 조직의 특징이란 논란만 무성한 반면 행동은 없기 때문에 쉽게 무너지게 마련이다. 제대로 된 조직이라면 위계질서가 분명한 가운데 윗사람의 리더십이 확립되어 있어야 한다.

팀장이라면 팀원들과 친밀하게 지내되 존경심이 기본적으로 깔려 있어야 한다. 존경심이란 주장하고 강요한다고 얻어지는 것이 아니라 역량이 뒷받침되어야 하는 덕목이다. 팀장으로서의 역량을 바탕으로 팀원들의 존경심을 확보하라.

팀원의 아픔이 따르는 나쁜 일은 한꺼번에 하라

조직 차원에서 아픔을 감수하는 결정과 행동을 하는 게 팀장이다.

이런 일일수록 분명하고 신속하게 진행해야 조직의 부담을 줄인다.



새해를 맞으면 서로 “올해는 좋은 일만 있어라.”라는 덕담을 나눈다. 세상 살면서 좋은 일만 생기면 아무 문제가 없겠지만, 이것이 가능하다고 믿는 사람도 없을 것이다. 회사생활에서도 마찬가지다. 모두 열심히 일해서 좋은 결과를 낳고 좋은 일만 생기면 좋겠지만, 인간이 살아가는 현실은 이와는 다르다. 예기치 않은 상황변화와 불운은 언제나 닥칠 수 있고, 회사는 생존을 위해 사람이나 설비를 줄이고, 기존의 거래관계를 단절해야 하는 경우도 불가피할 때가 있다.

경영자들도 항상 좋은 환경에서 좋은 일만 하고 싶겠지만, 때로는 하기 싫은 일도 분명하고 확실하게 하는 사람만이 훌륭한 경영자로 평가 받을 수 있다. 팀장 역시 조그만 조직이지만 책임을 맡은 입장에서 항상 좋은 일만 있기를 바라는 것은 환상이다. 크고 작은 일은 끊임없이 생기기 마련이고, 때로는 나쁜 일도 해야 한다. 여기서 나쁜 일이란 도덕적 악행을 말하는 것이 아니라 조직 차원에서 아픔을 감수하는 결정과 행동을 해야 한다는 것을 의미한다. 회사 전체 차원에서 부하직원을 내보내야 하는 경우도 있고, 본인의 의사에 반해서 전근통보를 해야 하는 경우도 생길 것이다. 직원의 업무태만을 분명히 지적하는 일부터 거래고객에게 관계중단을 통보하는 상황까지 언제든지 생길 수 있다.

팀장이라면 나쁜 일을 꼭 해야 하는 경우 확실하게 처리해야 한다. 이때 나쁜 일을 단계적으로 하지 말고 한꺼번에 하는 것이 좋다. 조직입장에서도 좋지 않은 소식은 아무리 큰 것이라도 한 번에 듣는 것이 차라리 낫다. 한 번에 상황을 정리할 수 있기 때문이다.

경영이 어려워져 부득이하게 함께 일하던 직원이 회사를 떠나야 하는 상황이 되었다고 하자. 회사와 나머지 직원을 위해서 어쩔 수 없는 일이라는 경영진의 판단이 내려지면, 분명하고 신속하게 일을 진행하는 것이 조직의 부담을 줄인다. 만약 구조조정의 방향만 알려진 상태에서 구체적인 사항이 알려지지 않고 시간이 흐르면, 조직에는 불안감이 높아지면서 이 틈새에서 선동적인 사람들의 목소리만 커지게 된다. 사람이란 불확실성에 가장 민감하게 반응하기 때문이고, 누가 어떻게 될지 모르는 상황에서는 과격한 목소리가 힘을 얻게 마련이다. 반면 나갈 사람과 있을 사람을 빨리 정리해 주면, 일시적인 갈등이야 불가피하지만 각자 자신의 입장을 쉽게 정리할 수 있다.

우유부단한 팀장은 나쁜 일을 해야 할 경우에 갈등을 우려해 우물쭈물하기 쉽다. 극단적인 경우에 비열한 상사는 과실은 자신이 따먹고 뒤처리는 남에게 시킨다. 좋은 일에는 자신이 나서고 나쁜 일에는 아랫사람에게 부담을 지우는 것인데, 실제 조직에서는 이런 사람도 드문 것은 아니다.