부하직원이 말하지 않는 진실

부하직원이 말하지 않는 진실

박태현 지음

책비 / 2014년 8월 / 256쪽 / 14,000원





1장 직원들의 동기 유발에 관한 당신의 착각 그리고 진실



하나를 알려주면 열을 안다

진실 : 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5%에 불과하다. 열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니다.

‘하나를 알려주면 열을 안다’ vs ‘쇠귀에 경 읽기’: ‘하나를 알면 열을 안다’는 옛말이 있다. 똑똑한 사람을 일컬을 때 사용하는 말이다. 그러나 하나를 알려주면 열을 아는 천재 같은 사람은 우리 주변에 흔치 않다. 열 번을 알려줘야 겨우 하나를 터득하는 게 보통 사람들의 모습이다. 흔치 않다는 말을 표현할 때 통계에서는 ‘아웃라이어’라는 전문용어를 사용한다. 아웃라이어는 쉽게 말해 정규 분포의 정상 범위를 벗어났다는 말이다. 시각을 바꿔보면 우리 모두가 기대하는 천재 같은 사람은 비정상이고, 오히려 열 번을 알려줘야 하나를 겨우 터득하는 보통 사람들이 정상인 것이다. 이러한 의미에서 ‘하나를 알려주면 열을 안다’는 말은 우리가 일상적으로 사용하기에는 부작용이 너무 큰, 적절하지 않은 말이라고 할 수 있다. 기대가 크다 보면 자연히 실망도 커지지 않겠는가?

하지만 이와는 반대로 ‘쇠귀에 경 읽기’라는 옛말은 어떤가? 흔히 자신의 말을 잘 못 알아듣는 사람을 비아냥거리는 의미로 사용하는 경우가 많다. 그러나 이 말을 좀 더 적극적으로 해석해보면 소에게 경을 읽어주어서는 안 된다는 의미가 된다. 즉, 상대방이 알아들을 수 없게 이야기를 해놓고 상대방을 탓해서는 안 된다는 뜻이다. 커뮤니케이션에서는 듣는 사람의 책임도 있지만 그에 못지않게 말하는 사람의 책임도 중요하다. 누군가와 커뮤니케이션할 때는 상대방의 말을 잘 알아듣기 위한 노력도 해야 하지만 상대방이 알아들을 수 있도록 잘 전달하는 노력도 해야 하는 것이다. 이는 조직에서도 마찬가지로 적용된다. 당신이 한 번 얘기한 말을 직원들이 한 번에 알아듣고 척척 알아서 하기를 바랄 것이다. 그러나 현실은 오히려 정반대다. 한 번 말해서 알아듣는 직원을 만났다면 운이 아주 좋은 것이다. 더욱이 알아듣는 것과 행동으로 옮기는 것은 완전히 별개다. 대부분의 평범한 직원들은 입에 침이 마르도록 강조하고 반복해서 말해주어야 겨우 말귀를 알아듣는다.

한 연구 결과에 따르면 직원에게 업무 지시를 했을 때, 직원이 상사의 마음에 쏙 들게 일을 해올 확률은 불과 5퍼센트가 되지 않는다고 한다. 이것이 직원의 전형적인 모습이다. 좀 더 똑똑한 직원을 만나지 못한 자신의 불운을 탓할 수도 있겠지만 전혀 그럴 필요 없다. 그것은 단지 당신의 희망 사항에 불과하기 때문이다. 혹시 다른 조직의 직원들은 다 똑똑해 보이는데 하필 나와 함께 일하는 직원들은 어딘가 모자라 보인다는 생각을 가져본 적이 있지는 않은가? 만약 그렇다면 하루속히 이러한 생각을 버리는 게 정신 건강에 좋다. 이 역시 당신의 착각에 불과하다. 사람은 저마다 머릿속에 담고 있는 관심사, 생각 그리고 일의 우선순위가 다 다르다. 그것을 표현하는 언어구조도 다르다. 자신이 알아듣게 설명했으니 잘 이해했을 것이라 생각하는 건 전적으로 당신의 착각일 뿐이다.

이상하게도 조직에서 직위가 높아질수록 자신의 생각을 모호하게 표현하는 경향이 있다. 너무 흔하게 나타나는 현상이다 보니 직원들이 알아들을 수 없게 말하는 것이 마치 리더의 중요한 역량인 것 같은 느낌마저 들 정도다. 당신이 모호하게 말하면 직원들은 이를 다양하게 해석한다. 직원들은 당신의 말을 자신의 입장에서, 자기 편의적으로 받아들일 것이다. 자연스레 일의 결과도 당신의 마음에 들지 않을 것이다. “내가 언제 일을 이런 식으로 하라고 했어?” 그러나 이런 결과를 초래한 건 결코 직원의 잘못이 아니다. 제대로 말하지 않은 당신의 책임이다.

대부분의 직원은 못 알아듣고도 고개를 끄덕인다: 누군가의 머릿속에 자신이 생각하는 아이디어나 가치를 불어넣기 위해서는 그에게 명확한 이야기를 반복해서 말해주어야 한다. 그 이유는 사람의 기억 능력의 한계 때문이다. 독일의 심리학자 헤르만 에빙하우스가 제시한 ‘망각 곡선’을 살펴보면 머릿속에 뭔가를 받아들이고 나서 곧바로 망각이 시작되는 것을 알 수 있다. 20분이 지나면 42퍼센트를 잊어버리고, 1시간이 지나면 50퍼센트 이상을, 하루가 지나면 약 70퍼센트를 잊어버린다. 이렇게 급속도로 진행되는 망각을 막는 유일한 방법은 반복 학습이다. 즉, 주기적인 반복만이 머릿속의 기억을 지속적으로 유지시켜줄 수 있다. 따라서 당신이 중요하게 생각하는 사안이라면 직원에게 반복해서 메시지를 전달해야 한다. 같은 메시지의 전달 횟수가 많아질수록 메시지 이해도는 물론, 수용도와 참여도가 높아진다. 직원들이 지겹게 생각하지 않을까 하는 걱정은 접어두어도 좋다.

최고의 경영자로 손꼽히는 GE의 전 회장인 잭 웰치는 “열 번 이야기하기 전까지는 한 번도 이야기한 것이 아니다”라고 말하며 반복적인 커뮤니케이션의 중요성을 강조한다. 다음은 잭 웰치의 이야기다. “나의 커뮤니케이션 방법은 종종 과도한 면이 있었고, 어쩌면 강박 관념으로 보였을지도 모른다. 나는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말해본 적이 없다. 나는 어떤 중요한 전달 사항이 있으면 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다.”

당신은 말이 없어야 한다: 열 번을 말하지 않으면 한 번도 말한 것이 아니라는 말은 당신이 떠버리처럼 말이 많아야 한다는 의미가 결코 아니다. 정반대로 말이 많아서는 안 된다는 뜻이다. 여기에서 말이 많다는 의미는 이것저것 좋아 보이는 모든 것을 무작정 언급하는 것을 말한다. 최근 유행하는 경영 기법을 접하거나 책, 또는 강연회에서 접한 품격 있는 지식이나 정보들을 보면 직원들에게 말해주고 싶은 충동이 생길 것이다. 하지만 참아라! 이러쿵저러쿵 늘어놓은 이야기는 직원들이 일을 하는 데 전혀 도움이 되지 않는다. 명확한 원칙 없이 조직과 직원들에게 도움이 될 것 같다는 막연한 생각으로 이런저런 이야기를 늘어놓아서는 안 된다. 왜냐하면 당신이 하는 말은 단순히 말에서 그치지 않기 때문이다. 당신이 하는 모든 말은 그 수준에는 차이가 있긴 하지만 어쨌든 직원들의 행동을 유발한다. 예를 들어 당신이 최신의 경영기법을 이야기하면 직원 가운데 누군가는 충성스럽게도 만사를 제쳐놓고 그와 관련된 자세한 내용을 알아보고 조직에 적용할 수 있는 방안을 세울 것이다.

모든 직원은 저마다 조직 내에서 수행해야 할 역할과 일을 가지고 있다. 이런 상황에서 당신의 말은 모두 새로운 일거리가 되고 만다. 그 내용이 아무리 좋다고 한들 당신이 하는 말의 종류가 많고 다양하면 부하직원들은 그것을 부담스러운 짐으로 느끼게 된다. 설상가상으로 당신이 쏟아내는 말들이 기존에 충실하게 믿고 따라온 일의 논리를 뿌리째 흔드는 일이 발생하는 경우도 있다. 심지어 과거에 당신이 내린 업무 지시와 모순이 일어나는 상황도 발생한다. 회사에서 일하다 보면 필요 이상으로 복잡하여 헷갈리거나, 황당하거나, 앞뒤가 다른 억척스러운 상황을 종종 만나게 되는데 주요한 원인이 바로 여기에 있다. 결과적으로 리더가 강조하는 말의 가짓수가 많은 조직일수록 실행력이 낮다. 효과를 기대할 수 없는 잡다한 ‘일회성 일’이나, 뭔가 명쾌하지 않고 직원의 혼란만 일으키는 ‘미로성 일’이 늘어날 것이기 때문이다.

중요한 일은 단순화시켜 반복해서 말하라!: 당신이 강조하고자 하는 말은 두 가지 특징을 가지고 있어야 한다. 하나는 어떤 상황에서도 변하지 않는 원칙이어야 한다. 이런저런 잡다한 이야기가 아니라 당신이 가장 중요하다고 생각하는 핵심적인 내용이어야만 한다. 그리고 다른 하나는 직원들에게 단순하고 쉽게 이해될 수 있어야 한다. 어렵고 복잡한 내용은 직원들의 머릿속에 절대 남아 있지 못한다. 당신이 조직을 경영하는 데 가장 중요하게 생각하는 원칙을 일곱 가지 이내로 적어보기를 권한다. 그리고 그 내용은 일곱 살 아이가 읽어도 이해할 수 있어야 한다. 가짓수는 적으면 적을수록 좋다. 그리고 그 내용을 직원들에게 수시로 반복하여 말하라. 인쇄해 눈에 잘 보이는 곳에 붙여놓아도 좋고 수첩에 적게 해도 좋다. 어쨌든 신물이 날 정도로 강조하고 또 강조하라. 그래서 직원들이 당신을 볼 때 자연스럽게 당신이 무슨 말을 하려는지 알 수 있을 정도가 되어야만 한다. 그래야 비로소 당신의 생각을 제대로 이해하고 실행에 옮길 것이다.

이러한 방법으로 성공한 한 기업이 있다. 2014년 초반 페이스북에 무려 160억 달러에 인수된, 모바일메신저로 유명한 왓츠앱(WhatsApp)이라는 회사다. 당시 우리나라 돈으로 무려 17조 원에 달하는 인수 대금도 놀랍지만 더욱 놀라운 것은 이 회사가 인수될 당시의 직원 수다. 직원은 고작 32명에 불과했다. 이 회사의 창업자인 잼 쿰과 브라이언 액튼은 창업 당시부터 ‘No Adds, No Game, No Gimmicks’라는 세 가지 원칙을 세우고 지킨 것으로 유명하다. 광고도 없고, 게임도 없고, 다른 어떠한 불필요한 장치도 없다는 말이다. 이 말은 그들이 만든 메신저가 지향하는 핵심적인 내용이다. 스스로를 복잡하게 만들지 않음으로써 불필요한 일거리가 생겨날 여지를 주지 않는 것이다. 심지어 사무실 간판조차 없었다고 한다. 창업자가 스스로 세운 원칙을 강조하고 준수함으로써 그들은 사용자의 메시징 경험에만 충실한, 차별화된 상품을 만들 수 있었던 것이다.

물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다

진실 : 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다. 힘세고 오래가는 직원들의 네 가지 욕구에 온 정성을 기울여라.

물질적인 보상으로는 직원들을 영원히 만족시킬 수 없다: 해마다 우리 사회를 떠들썩하게 하는 노사분규의 쟁점을 보면 항상 임금 인상이 빠지지 않고 등장한다. 임금이나 복리후생 등과 같은 물질적인 보상이 조직 사회에서 직원들이 관심을 갖는 매우 중요한 요소임에는 틀림없다. 그러나 그것만으로는 직원들의 의욕 수준을 높일 수 없다. 항상 더 받고 싶어 하는 것이 물질적인 보상에 대한 사람들의 기본적인 태도이기 때문이다. 예를 들어 올해 임금이 5퍼센트 올랐다고 가정해보자. 임금이 인상된 만큼 직원들이 더 열심히 일할 것 같은가? 아마도 그렇지 않을 것이다. 이를 당연하게 생각하든지 아니면 충분히 인상이 되었는지 다른 회사나 조직 그리고 주변 동료들과 비교하게 될 것이다. 상대적으로 조금이라도 덜 받고 있다는 느낌을 갖게 되면 임금 인상을 기뻐하기는커녕 불쾌하게 느낄 것이다. 적으면 적은 대로 불만이고, 많으면 많은 대로 기대 심리만 커지는 것이 물질적인 보상의 가장 큰 특징이다. 혹시 물질적인 보상을 직원들의 동기 유발의 주요한 수단으로 사용하고 있다면 그것의 몇 가지 문제점을 잊지 않고 있어야 한다.

첫째, 물질적인 보상은 그 효과가 지속되기 어렵다. 효과는 대부분 받을 때뿐이고 받고 나서도 당연한 것이라 여긴다. 물질적인 보상은 그 속성상 사람의 마음을 움직이는 정성이 담겨 있지 않다. 더구나 요즘에는 대부분 온라인으로 거래되어 눈에 보이는 것도 없다. 사람의 마음속에 오랫동안 여운으로 남을 수 있는 감동의 요소가 없는 것이다. 둘째, 물질적인 보상은 잘못 운영하면 직원들의 동기를 오히려 떨어뜨린다. 물질적인 보상으로 직원들을 길들이면 결국 그 부메랑을 맞기 십상이다. 처음에는 물질적인 보상이 직원들의 동기를 유발시킬 수 있겠지만, 후에 직원들이 익숙해지면 급기야 물질적인 보상이 따르지 않으면 움직이지 않을 가능성이 높다. 예를 들어 창업 초기에는 자발적으로 밤을 새워가며 일을 하던 직원들도 회사가 성장하여 야근 수당을 주게 되면 그 이후부터는 야근 수당을 주지 않으면 밤에 남아 있지 않는다. 셋째, 물질적인 보상은 장기적으로 직원들을 이기주의자로 만든다. 조직 생활에서 자신이 뭔가 희생하고 있다는 느낌이 들면 그에 상응하는 물질적인 보상에 대한 기대 욕구가 높아진다. 예를 들어 회사를 위해서라면 당연히 해야 하는 일임에도 불구하고 자신에게 떨어지는 것이 없다면 나서서 하려 하지 않는다.

또한 우리나라 기업들은 언젠가부터 성과급의 비중을 점차 높여가고 있다. 성과급이 높으면 성과를 위해 직원들이 더 열심히 일할 것이라는 논리다. 물론 성과급을 바라고 열심히 일하는 사람도 있겠지만 성과급을 더 받기 위해 누군가를 짓밟고 오로지 자신의 이익만을 위해 일하는 사람도 많다. 반대로 성과급을 포기하고 편안하게 사는 사람도 늘어나고 있다. 이와 같은 관점에서 해마다 임금 문제로 노사 간의 갈등이 일어나는 회사가 있다면 그것은 단순한 임금 인상의 문제가 아닐 수도 있다. 직원들이 기대하는 그 무엇인가가 채워지지 않아 그 반대급부로 물질적인 보상의 기대가 높아지는 것은 아닌지 면밀히 따져보아야 한다. 물질적인 보상은 다시금 물질적인 보상을 부르는 악순환을 일으킬 수 있다. 미봉책을 선택할 것인가, 아니면 보다 근원적인 접근을 할 것인가?

서프라이즈 효과를 활용하라: 요즘엔 대부분의 조직에서 직원들의 생일을 챙긴다. 이것이 정례화되어 직원의 생일 때면 작은 선물이나 상품권을 챙겨주는 회사도 있다. 직원들의 반응은 어떨까? 직원들의 생일을 챙기는 여러 조직의 직원들에게 얼마나 만족하는지를 물어보았다. 대다수 직원들의 반응은 생일을 안 챙겨주면 기분이 나빠지겠지만 챙겨준다고 해서 특별히 기분이 좋아지는 일은 없다고 답변하였다. 이것이 앞서 말한 보상에 대한 직원들의 태도다. 그러나 같은 보상이라도 전혀 예상하지 못한 것이라면 그 기쁨은 배가된다. 특히 직원들에게 줄 수 있는 보상이 변변치 않을 때에는 바로 이러한 보상의 ‘서프라이즈 효과’를 적절히 활용하는 것이 좋다. 직원들이 느끼기에는 물질적으로 기대 수준에 못 미치는 작은 보상일 수 있지만 이를 상당 부분 보충할 수 있는 심리적인 보상을 받게 된다.

한때 유능한 인재들을 유인하고 붙들어놓는 수단으로 스톡옵션(주식매수청구권) 제도가 유행하였다. 하지만 근래에는 그 부작용도 만만치 않아 이 제도를 도입하는 회사가 점점 줄어들고 있다. 대표적인 부작용은 스톡옵션 제도가 직원들에게 보상에 대한 기대를 필요 이상으로 부풀려 대박의 꿈을 갖게 만든다는 점이다. 그러나 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 말 그대로 대박 수준이 아니면 만족이 아니라 직원들에게 실망감만 안기는 결과를 낳는다. 게다가 진짜 문제는 그 이후부터 발생한다. 이렇게 부풀려진 직원들의 기대 심리는 그 어떤 보상으로도 충족시키기 어렵다. 직원들에게 가장 어이없고 황당한 보상은 사전에 약속한 수준에도 못 미치는 보상이다. 이런 경우에는 보상이 오히려 동기를 떨어뜨리는 결과를 낳는다. 같은 100이라는 보상을 받아도 80을 받을 줄 알았다가 100을 받는 경우와, 120을 받을 줄 알았다가 100을 받는 경우를 비교해보라. 두 경우에서 직원들이 느끼는 심리 상태는 천양지차다.

같은 보상이라도 서프라이즈는 더 큰 효과를 낳는다. 어떻게 하면 직원들에게 서프라이즈를 줄 수 있을까? 한 가지 팁을 준다면, 한계가 분명한 물질적인 것보다는 정신적이고 심리적인 것에 초점을 맞추는 것이다. 경영학 교과서에 항상 소개되는 실험 하나가 있는데 바로 호손 실험(Hawthorne Experiments)이다. 이 실험은 1924년부터 1932년까지 미국 웨스턴일렉트릭 사(社)의 호손 공장에서 이루어졌다. 일반적으로 작업환경이 좋으면 생산성이 높아진다고 생각하기 쉽다. 그러나 이 실험에서는 큰 상관관계가 없는 것으로 나타났다. 연구자들은 오히려 작업환경이 나빠졌는데도 생산성이 떨어지지 않거나 오히려 올라가는 믿기지 않는 사실을 확인하였다. 이후 연구자들은 비공식 모임 등과 같은, 사람들 사이의 관계나 상호 관심 같은 비경제적 요인들이 생산성과 연관성이 있음을 밝혀냈다.

호손 실험은 인간이 단순한 경제적인 존재가 아니라 사회적ㆍ심리적 존재라는 매우 중요한 메시지를 남겼다. 즉, 인간은 돈을 벌기 위해서 일하지만 동시에 사회생활 그 자체를 목적으로 일하기도 한다. 제아무리 돈을 많이 벌어도 사회적ㆍ심리적 욕구가 충족되지 않는다면 견딜 수 없다는 것이 인간이다. 나는 이와 같은 관점에서 다양한 조직의 직원들을 만나 사회적ㆍ심리적 존재로서 직원들이 갖는 욕구를 조사해보았다. 그 결과 직원들의 욕구는 크게 네 가지로 정리되었다.