리더는 마지막에 먹는다

리더는 마지막에 먹는다

사이먼 사이넥 지음

36.5 / 2014년 5월 / 360쪽 / 17,000원





1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다



보이지 않는 곳에서 보이는 곳으로

2002년 8월 어느 날 22명의 미군 특수부대가 탈레반의 중요 인물을 생포하고 나서 산악 지대의 깊은 골짜기를 통과하고 있었다. 하늘 위에는 조니 브라보의 A-10 비행기가 구름 위를 선회하며 혹시 있을지도 모르는 특수부대의 지원요청을 기다리고 있었다. 산악 지대는 구름으로 덮여 있기 때문에 조니 브라보는 실제로 무슨 일이 벌어지는지 전혀 알 수 없었다. 갑자기 무전기 너머로 저 아래에서 뭔가 모를 불안감이 전해졌다. 조니 브라보는 직감적으로 기체를 강하해야 할 필요성을 느꼈다.

두꺼운 구름이 깔려 있었고 여기저기에서 폭풍이 불었다. 아래로 내려가면 골짜기 사이로 비행해야 하는데 야간 투시경 때문에 시야가 좁아진다. 아무리 경험 많은 비행사라도 시도하기 힘든 상황이었다. 게다가 아무도 그에게 그런 위험한 비행을 하라고 명령하지 않았다. 위치를 사수하며, 지원요청이 올 때까지 기다리라는 얘기만 들었을 뿐이다. 하지만 그는 어떤 위험이 기다리든 지금은 강하를 하는 것이 옳은 일이라는 것을 느끼고 있었다. 그가 막 구름을 뚫고 계곡으로 내려가려던 찰나, 무전기에서 세 마디 단어가 흘러나왔다. “부대 접촉 중.” 지상 부대가 공격받고 있다는 것을 알리는 호출이었다. 구름을 뚫고 들어가자 난기류가 비행기를 강타했다. 비행기가 정신없이 흔들리면서 구름층을 통과하자 눈앞에 엄청난 광경이 펼쳐졌다. 계곡 양쪽에서 적군의 포화가 그 일대를 환하게 비출 정도로 불을 뿜고 있었고, 저 아래 꼼짝도 못하는 아군의 특수부대에 모든 포화가 정조준되어 있었다.

조니 브라보는 적진을 향해 기관총을 발사하고, 비행기가 산자락에 부딪치기 전에 조종간을 당겨 비행기를 급선회시켰다. 비행기가 구름 위로 솟았을 때 호출이 왔다. “명중! 명중! 계속 쏴라!” 비행기를 몰고 다시 한 번 계곡으로 돌진했다. 급선회하여 사격, 같은 식으로 한 번 더, 사격은 매번 명중이었고 연료도 충분했다. 문제는 탄약이었다. 그는 기수를 구름 위로 돌려 주변을 선회하고 있던 다른 비행기를 찾았다. 조종사에게 상황을 알려주고 딱 한 가지 일만 해달라고 지시했다. “날 따라와.” 잠시 후 그들은 지상 1천 피트밖에 안 되는 곳에 나타났다. 두 사람은 함께 계곡을 날면서 포화를 퍼부었다. 22명의 특수부대원은 살아서 귀환했다.

그날 밤 조니 브라보는 다른 사람을 살릴 수 있을지 모른다는 생각에 자신의 목숨을 걸었다. 그는 승진을 하거나 상을 받은 것도 아니었다. 세간의 관심을 끌거나 리얼리티 쇼에 나가고 싶어서 그런 일을 한 것도 아니었다. 그 일을 통해 그가 받은 가장 큰 상은 자신이 그날 밤 상공에서 지원사격을 제공한 대원들을 만난 일이었다. 그들은 만나자마자 마치 오래된 친구처럼 끌어안았다. 수직적 위계서열 속에서 일하는 사람들은 자신이 한 일을 윗선에서 알아주길 바란다. 우리는 상사에게 인정을 받을수록 더 많이 성공했다고 생각한다. 하지만 이러한 동기는 조니 브라보 같은 사람이 갖고 있는 임무 성공의 의지와 조직에 기여하고픈 염원을 제대로 설명하지 못한다. 이런 염원과 의지는 희생과 봉사의 문화 속에 녹아 있는 것이며, 그런 문화를 가진 조직에서는 상부와 하부를 막론하고 서로를 보호한다. 최고의 성공을 달성하는 조직, 경쟁자의 허를 찌르고 혁신을 이뤄내는 조직, 내외부에서 최고의 존경을 받는 조직, 충성도가 높고 직원 이탈이 적으며, 그 어떤 폭풍우나 도전을 만나도 이겨낼 수 있는 조직에는 일정한 패턴이 존재한다. 이런 특출한 조직은 위에서 리더가 보호막을 쳐주고 아래에서는 조직원들이 서로를 지켜주는 문화를 갖고 있다. 그들이 기꺼이 한계를 넘어서고 위험을 감수하는 이유는 바로 이런 문화 때문이다.

놓치기 쉬운 한 마디, ‘직원도 사람이다’

아침마다 공장 직원들은 기계 앞에 서서 업무 시작을 알리는 벨 소리가 나기를 기다렸다. 벨이 울리면 그들은 일제히 스위치를 올리고 기계를 가동했다. 두 시간 뒤에 벨이 울리면 휴식시간이다. 이때 직원들은 화장실에 가거나 커피를 마신다. 벨이 울리면 다시 일을 시작한다. 몇 시간 후에 다시 벨이 울리고 직원들은 점심을 먹으러 간다. 미국 사우스캐롤라이나에 위치한 헤이슨샌디어커 사의 모습이다. 그런데 채프먼이 이 회사를 인수하고 나서 모든 것이 달라졌다. 채프먼이 오기 전 이 회사는 마치 서로 다른 두 개의 조직이 있는 것 같았다. 공장 직원들은 사무실 직원들과 다른 대우를 받았다. 예를 들어 집에 전화를 걸 일이 생겼을 때 사무실 직원은 그냥 수화기를 들고 전화를 걸었지만 공장에서는 공중전화를 써도 될지 먼저 허락을 받아야 했다.

채프먼은 인사팀장을 불러 출퇴근 시간 기록계와 업무 시작 벨을 없애라고 지시했다. 그는 대단한 선언식을 한다거나 반대급부로 직원들에게 무엇을 요구하는 일 없이 환경을 바꾸기로 결심했다. 그는 회사에 공감대를 형성하기로 했고 신뢰라는 기준을 세우기로 했다. 공장 노동자나 사무실 직원으로 보는 것이 아니라 모두 같은 사람으로 보고 똑같이 대우할 수 있게 모든 면에서 회사를 변화시켰다. 얼마 지나지 않아 회사가 마치 한집안처럼 느껴지기 시작했다. 일하는 환경만 바꾸었을 뿐이고 사람들은 그대로였는데도 서로를 대하는 방식이 달라졌다. 직원들은 소속감을 가졌고, 편안하고 존중받는 기분을 느꼈으며, 내가 돌봄을 받는다고 느끼는 만큼 다른 사람을 돌봐주었다. 덕분에 직원들은 ‘머리와 가슴’ 모두를 헌신할 수 있었고 회사 매출도 오르기 시작했다.

채프먼이 환경을 바꾸는 과정에서 이런 사건이 있었다. 시간제 직원 한 명이 사생활에서 위기를 맞았다. 당뇨병을 앓고 있는 아내를 돌볼 시간이 필요했지만 그렇다고 일하는 시간을 줄이면 임금이 줄어들 것이므로 일을 줄일 수 없었다. 아무도 부탁하지 않았지만 동료들이 서둘러 대책을 마련했다. 이 직원이 휴가를 쓸 수 있도록 자신들의 유료 휴가일을 넘겨준 것이다. 이전 같으면 상상도 못했을 일이다. 그 일은 사규에 위반되는 일이지만, 그런 것은 문제가 되지 않았다. 결국 행정실 직원들의 도움을 받아 위기에 빠진 직원을 도울 수 있었다. 리더가 직원들의 말에 귀를 기울이면 이런 일이 자주 일어난다. 강요나 압박, 강제를 가하지 않아도 직원들은 자연스럽게 서로를 돕고자 협력하고 회사를 발전시킨다. 의무감으로 일하던 것이 자부심을 갖고 일하는 것으로 바뀐다. 회사에 마지못해 출근하는 것이 아니라 서로를 위해 일하려고 출근한다. 그리고 이제 직장은 두려운 곳이 아니라, 존중을 받는 곳이 된다.

사람보다 단기 실적과 돈에만 매달리는 비즈니스 환경은 사회 전반에 악영향을 끼친다. 직장에서 행복이나 소속감을 찾기 어려우면 스트레스가 집에까지 전해진다. 반면 직원들을 활용해야 할 자원이 아니라 보호해야 할 사람으로 대우하는 회사에서 일하는 사람들은 하루 일과를 마치고 집으로 돌아갈 때 충분한 성취감과 만족감을 느낀다. 이것은 우리 모두에게 예외적인 경우가 아니라 일상이 되어야 한다. 의욕을 얻고, 안심하고, 성취감과 감사를 느끼면서 퇴근하는 일은 현대 사회에서 운 좋은 소수의 사람만 누릴 수 있는 사치가 아니다. 우리 모두가 마땅히 누려야 할 권리이다.

소속감을 부르는 회사의 조건, ‘안전권’

우리는 조직 내에서 협박, 망신, 고립, 바보가 된 기분, 무력감, 배척과 같은 온갖 스트레스를 회피하기 위해 노력한다. 그러나 이러한 내부 위험은 얼마든지 통제가 가능하다. 서로 위험을 느낄 필요가 전혀 없는 문화를 정착시키면 된다. 리더는 이것을 목표로 삼아야 한다. 그리고 이를 달성하는 길은 구성원에게 소속감을 심어주는 일이다. 뚜렷한 인간적 가치와 믿음에 기초한 튼튼한 문화를 제공하는 것이다. 의사결정을 내릴 수 있는 권한을 주고 신뢰와 공감을 일으켜 안전권을 조성하는 것이다. 리더가 안전권을 만들어준다면 구성원들이 집단 내에서 느끼는 위협은 줄어들 것이다. 그러면 계속되는 외부 위험으로부터 조직을 보호하고 더 큰 기회를 포착하는 데 더 많은 시간과 에너지를 집중할 수 있다.

고대 그리스의 스파르타 군대가 강했던 것은 그들의 창이 날카로워서가 아니었다. 방패가 강해서였다. 스파르타 군대는 전투에서 방패를 잃어버리는 것을 가장 큰 범죄로 보았다. 투구나 흉갑을 잃어버린 전사는 징벌 없이 용서하지만 방패를 버린 사람은 시민권을 박탈당했다. 이유는 분명하다. 투구나 흉갑은 스스로를 보호하는 장비지만 방패는 전열 전체의 안전을 위한 장비이기 때문이다. 마찬가지로 회사가 얼마나 튼튼하고 견고한가를 결정하는 것은 만들어낸 제품의 품질이나 서비스의 우수함이 아니라 직원들이 얼마나 잘 뭉칠 수 있는가이다. 집단 내 구성원은 안전권을 유지하기 위해 제 역할을 해야 하며, 그들이 반드시 그렇게 하도록 만드는 것이 리더의 역할이다.



2부 우리를 움직이는 강력한 요소들



코르티솔, 우리가 불안감이라고 부르는 그것

자연 다큐멘터리를 보면 사자가 가젤을 사냥하는 장면이 나온다. 사자가 공격할 때 가젤들의 반응은 언제나 똑같다. 먼저 한두 마리의 가젤이 뭔가 잘못되었음을 감지한다. 가젤들은 위험이 무엇인지 파악하려 애쓰고, 정말로 위협이 발생하면 목숨을 걸고 달린다. 무언가 잘못되었다는 그 느낌은 인간을 포함한 모든 포유류들이 갖고 있는 타고난 조기 경보 시스템이다. 이 직감은 코르티솔이라는 화학물질에 의해 유발되는데, 이 느낌이 없다면 우리는 실제로 무언가를 보았거나 공격이 이미 시작되지 않는 이상 위험을 알아채지 못할 것이다. 생존의 관점에서 보면 이것은 너무 늦다.

가젤의 장면을 사무실로 옮겨 생각해보자. 한 사람이 정리해고가 있을 거라는 소문을 들었다. 그는 직장 동료에게 이야기를 전한다. 한 사람씩 소문이 퍼져서 사무실 전체가 임박한 정리해고에 불안을 느끼며 수다를 떨고 걱정하기 시작한다. 혈관 속을 흐르는 코르티솔 때문에 전 직원의 경계심이 한껏 높아진다. 위협이 지나갔다고 느낄 때까지 직원들은 스트레스 때문에 다른 일에 집중할 수 없다. 코르티솔은 원래 우리 시스템에 남으면 안 되는 물질이다. 스트레스는 우리 신체에 심각한 영향을 끼친다. 끊임없는 공포나 불안을 느끼고 살아야 한다면 스트레스 때문에 내부 시스템이 변경되어 신체에 장기적인 손상을 일으킬 수도 있다. 우리가 직장에서 느끼는 불안이나 불편함, 스트레스의 이면에는 코르티솔이 있다.

가젤은 문제 요소를 감지하면 무리의 나머지 구성원에게 이를 알려 전체의 생존 확률을 높인다. 하지만 인간은 집단 구성원이 타인의 운명에 관심을 기울이지 않는 환경에서 일하는 경우가 많다. 그 결과 직원들 사이의 신뢰라는 유대감은 약화되거나 존재하지 않게 된다. 건강하지 못한 문화에서 일하는 것은 에베레스트 산을 등정하는 것과 같다. 시간이 지나면서 등산가의 신체는 그가 인내할 수 있을 만큼만 환경에 적응한다. 환경이 폭력적이거나 충격적이면 우리는 그곳에 남는 대신 그냥 떠나버리는 것을 선택할 것이다. 하지만 보다 미묘한 환경, 즉 사내 정치나 기회주의, 이따금씩 벌어지는 정리해고, 동료들 사이의 일반적 신뢰 부족 정도라면 떠나는 대신 거기에 적응해버린다. 물론 이러한 적응은 대가를 요구한다. 끊임없이 흐르는 코르티솔은 건강에 심각한 손상을 입힌다. 코르티솔은 혈압과 염증 반응을 높이고 인지 능력을 손상시킨다. 공격성을 증가시키고, 성욕을 억제하며, 스트레스에 지쳐 떨어져나가게 한다. 신뢰도가 낮고, 인간관계가 약하거나, 스트레스와 불안이 일상적인 환경에서 일하게 되면 우리는 질병에 매우 취약해진다.

튼튼한 기업문화는 건강에 이롭다. 훌륭한 업무 환경은 효과적으로 협력하는 데 필요한 끈끈한 신뢰를 쌓게 해준다. 리더가 진실을 이야기하고, 어려운 시기에도 정리해고가 당연시되지 않고, 인센티브 구조가 서로를 경쟁하게 만들지 않는다면 면역체계를 증진시키는 옥시토신과 세로토닌의 농도가 상승하여 신뢰와 협력이 일어날 것이다. 일과 생활의 균형이란 이런 것이다. 집과 직장에서 튼튼한 인간관계를 가진다면 우리는 소속감을 느낄 수 있다. 사람이 보호받는다고 느낀다면, 옥시토신 같은 마법의 화학물질이 강력한 힘을 발휘해 스트레스와 코르티솔의 영향을 약화시킬 것이다.



3부 현실, 우리는 잘못된 곳에서 일하고 있다



우리가 규칙을 깨는 두 가지 상반된 이유

126명의 승객을 태우고 플로리다로 가고 있던 비행기의 조종석이 메릴랜드 상공에서 연기에 휩싸였다. 조종사는 고도를 유지할 수 없다며 강하를 하겠다고 관제사에게 요구했다. 그런데 문제가 생겼다. 플로리다로 날아오고 있는 또 다른 비행기가 문제가 생긴 비행기 바로 2천 피트 아래에 있었던 것이다. 연방항공국의 규칙은 명백하다. 비행 중인 어떤 비행기도 서로 1천 피트 이하로 가깝게 지나칠 수 없고 5마일 주변을 지나서도 안 된다. 심각한 충돌을 방지하기 위해서였다. 더군다나 두 비행기는 목적지를 향해 좁은 항로를 비행하고 있었다.

하지만 관제사는 곤란에 처한 항공기의 강하를 지시했다. 그 아래로 날고 있는 비행기의 5마일 완충 구역을 침범하라는 뜻이었다. 그리고 다른 항공기의 조종사에게 무전을 쳐서 또박또박 말했다. “당신 위를 날고 있는 비행기가 있다. 저쪽에서 비상사태를 선언했다. 저쪽은 당신네 우측 앞으로 대략 2마일 떨어진 거리에서 하강할 것이다. 저쪽은 즉시 하강이 필요하다.” 그날 메릴랜드 상공에서 126명의 승객이 목숨을 건진 것은 한 노련한 항공 관제사가 규칙을 깨기로 결심한 덕분이다. 우리는 조종사, 정비공, 관제사들이 규칙을 준수해야 모든 항공기들이 안전하게 운항될 수 있다고 믿는다. 하지만 이 사건의 경우에는 관제사가 규칙을 깼다. 그는 우리의 안전을 위해 만들어진 규칙을 어겼다. 이것이 바로 신뢰다. 우리는 사람들이 규칙을 준수할 거라고 믿을 뿐만 아니라 그들이 언제 규칙을 깨야 할지도 알 거라고 믿는다. 규칙이란 정상 상황을 위해 존재한다. 규칙은 정상 상황에서 위험을 피하고 모든 것이 순조롭게 진행될 수 있게 만들어진다. 비상사태에 대처하는 가이드라인이 있지만 결국 우리는 전문지식을 가진 소수의 사람들이 언제 규칙을 깨야 할지 알고 있다고 신뢰한다.

규칙이나 기술은 신뢰할 수 없다. 신뢰라는 것은 우리의 안전과 보호를 위해 수행된 행동에 반응해 옥시토신이라는 화학물질이 만들어내는 매우 인간적인 경험이다. 진정한 신뢰는 오직 인간들 사이에서만 가능하다. 그리고 신뢰의 혜택은 반드시 상호적이어야 한다. 리더가 자기 사람에게 신뢰를 기대하는 것은 아무 문제가 없다. 하지만 리더가 자기 사람을 신뢰하지 않는다면 시스템은 실패한 것이다. 개인과 집단 모두에게 도움이 되려면 신뢰는 공유되어야 한다. 구성원들에게 규칙을 가르치고 능력을 키우고 자신감을 쌓도록 훈련시키는 일은 리더의 책임이다. 부실한 조직은 감독하는 사람 없이 너무 많은 사람들이 개인적 이득을 위해 규칙을 깨는 경향이 있다. 그래서 조직이 약화되는 것이다. 반면 튼튼한 조직에서는 다른 사람을 위해 옳은 일을 하려고 규칙을 깬다. 리더의 책임은 밑에서 일하는 사람들을 위해 보호막을 만들어주는 것이다. 자신에게 옳은 일을 해도 되는 권한이 있다고 느끼는 사람은, 때론 규칙을 깨는 한이 있더라도 그 상황에서 옳은 일을 할 가능성이 매우 크다. 옳은 일을 할 수 있는 자신감은 리더가 자신을 얼마나 신뢰하는지에 달려 있다.



4부 우리가 잘못된 곳에 도달한 이유



베이비부머, 진보이던 그들은 왜 보수가 되었나?

1950년대는 직원이 한 회사에 평생을 바치는 시대였고 회사는 직원들이 평생 그곳에서 일할 것으로 기대하는 시대였다. 힘든 노동의 중요성, 협동의 필요성, 충성심의 가치가 이 시대 회사들의 경영 원칙이었다. 이런 방식은 한동안 잘 작동했다. 그런데 2차 대전 이후 미국에는 엄청난 인구 성장의 시대가 시작되었다. 바로 베이비붐이었다. 경제공황기와 전쟁 배급기에 자란 부모 세대와 달리 베이비붐 세대는 풍요와 번영의 시기에 성장했다. 이들 베이비붐 첫 세대가 10대 청소년이 된 것은 1960년대였다. 이들은 하나의 직업이나 회사를 위해 헌신하라는 부모의 압박에 반항했고 부모들이 중시하는 물질적 부를 거부했다. 1960년대 미국에서 히피들이 필요 이하의 삶을 살기로 한 이유는 미국이라는 나라가 필요 이상을 갖고 있다는 단순한 생각에서였다.