질문으로 리드하라

질문으로 리드하라

황재일 지음

올림 / 2013년 6월 / 208쪽 / 12,000원





1. 질문해야 하는 이유 - 질문이 모든 것을 바꾼다



소통으로 가는 질문 리더십_ 좋은 질문의 위력

우리는 소통이란 말이 리더십이라는 말과 함께 쓰이는 것을 흔히 볼 수 있다. 대통령이나 CEO, 팀장에 대해 말할 때도 그렇고 리더십과 관련한 기사에서도 소통 리더십이 단골로 등장한다. 하지만 나는 흔하면서 광범위한 주제인 소통 리더십을 다루기보다 좀 더 빠르게 고수로서의 내공을 쌓을 수 있도록 핵심으로 직행하는 ‘질문 리더십’에 초점을 맞추었다. 『멀티플라이어』라는 책에서는 이렇게 주장한다. “디미니셔(Diminisher, 조직원의 힘을 약화시키는 관리자)는 답을 알려준다. 훌륭한 리더는 질문을 한다. 멀티플라이어(Multiplier, 조직원의 시너지를 극대화시키는 리더)는 정말로 어려운 질문을 한다. 그는 생각하고 또 생각하게 질문을 한다. 이 질문에 답하는 길은 오직 공부밖에 없다.”

질문 리더십의 위력을 단적으로 보여주는 스티브 잡스의 일화를 살펴보자. 하루는 잡스가 매킨토시 운영체제를 개발하는 래리 케니언을 찾아갔다. 그러고는 부팅하는 데 시간이 너무 오래 걸린다고 불평을 하기 시작했다. 케니언이 변명을 하려고 하자 잡스는 그의 말을 끊었다. “만약 그것으로 한 사람의 목숨을 살릴 수 있다면 부팅 시간을 10초 이내로 줄일 방법을 찾아볼 의향이 있는가?” 케니언은 그럴 것 같다고 대답했다. 그러자 잡스는 화이트보드 앞에 서더니 만약 맥 사용자가 500만 명인데 컴퓨터를 부팅하는 데 매일 10초를 덜 사용한다면 그들이 절약할 수 있는 시간이 연간 3억 분에 달한다고 설명했다. 그것은 100명의 사람들의 일생에 해당하는 시간이다. 깊은 인상을 받은 케니언은 몇 주 후에 부팅 시간을 28초나 앞당겨 놓았다.

변혁을 이끄는 질문 리더십_ 더 이상 직원과 거래하지 마라

질문 리더십을 다루기 전에 먼저 거래적 리더십과 변혁적 리더십에 대해 알아보자. 거래적 리더십은 산업사회를 거치면서 우리가 익히 경험해온 전형적인 리더십이다. 보상이나 벌을 사용하여 부하들이 자신의 직무 요구를 충족하도록 동기를 부여하는 형태의 리더십을 의미한다. 이것은 부하의 욕구와 조직의 보상을 근거로 한 교환관계가 성립한다는 가정을 지지한다. 반면 변혁적 리더십은 다음과 같은 4가지 특성을 가진 미래형 리더십이다. (1) 이상적 영향력 또는 카리스마를 발휘한다. (2) 조직원들에게 영감적 동기부여를 제공한다. (3) 부하의 발전적 욕구를 이해하고 개별적으로 배려한다. (4) 부하의 아이디어와 가치관에 지적 자극을 가함으로써 새로운 각도에서 문제를 바라보게 한다.

이 변혁이란 키워드가 리더십이란 용어를 만나면 새로운 철학이 탄생한다. 변혁적 리더십을 상징하는 두 가지 스토리가 있다. 첫 번째는 신약성서에 나오는 일화다. 예수가 행한 기적 중 최초의 것은 결혼식 피로연에 참석해서 물을 포도주로 만든 것이다. 예수는 맹물처럼 맹맹하게 살아가는 인류를 구원하여 와인처럼 아름다운 향기와 맛을 풍기며 이웃을 행복하게 해주는 존재들로 변혁시키겠다는 자신의 사명을 이 최초의 기적을 통해 드러냈다. 또 하나의 스토리는 연금술사에 관한 것이다. 연금술사란 돌이나 납덩어리를 모종의 화학 처리를 통해 금덩어리로 만드는 기술을 가진 사람을 말한다. 물론 상상 속에 존재하는 직업이다. 그런데 그 직업도 가만 생각해보면 예수의 첫 번째 기적과 상징하는 바가 같다. 물이 와인으로 변하는 것이나 돌이 금으로 변하는 것, 이것이야말로 우리 모두가 꿈꾸는 변혁의 상징이 아니겠는가? 내가 스스로 연금술사란 별명을 내세운 데는 다중적인 의도가 숨어 있는데, 그중 하나가 세상을 변혁적 리더들로 가득 채우는 데 일조하겠다는 것이다.

질문의 고수가 되는 로드맵_ 질문에도 급이 있다

바둑에는 급수와 단수가 있다. 아마추어가 처음 배울 때는 18급에서 시작한다. 1급이 되면 아마로서는 고수인 셈이다. 프로가 되면 단의 명칭을 받을 수 있다. 최고 고수는 9단까지 오른다. 재미삼아 이 단수에 부여된 의미를 살펴보자. 초단(수졸): 어리석게나마 지킬 줄 아는 실력을 갖추었다. 2단(약우): 약간 우매한 면이 있기는 하지만 바둑을 둘 줄 안다. 3단(투력): 싸우는 힘이 생겨 바둑을 힘 있게 둔다. 4단(소교): 작은 기교나마 부릴 줄 아는 바둑을 둔다. 5단(용지): 지혜로움이 보이는 바둑을 둔다. 6단(통유): 유연한 세계에서 바둑을 둘 줄 안다. 7단(구체): 바둑의 근간을 구체적으로 구비하고 있다. 8단(좌조): 가만히 앉아서 바둑의 세계를 관조한다. 9단(입신): 신의 경지에 들어가서 바둑을 둔다. 바둑에 다양한 품계가 존재하듯 질문 리더십에도 내공을 연마하기 위한 엄연한 과정이 있다. 모두 9단계인데, 이제부터 1~9단까지 각각의 단계를 살펴보고자 한다.



2. 질문의 마법 9단계_ 어떻게 생각하세요?



제1단 : 명령을 질문으로 치환하라

질문 리더십을 갖추기 위한 첫 시작은 단순하다. 명령문을 의문문으로 바꾸면 된다. 예를 들어 다음과 같다. “김 양, 커피 한 잔 부탁해요!”에서 “김 양, 커피 한 잔 타줄래요?” 얼핏 단순해 보이지만 습관을 들이려면 윗사람이 아랫사람을 대하는 관점부터 바꾸어야 한다는 점에서 그렇게 쉽다고만 할 수 없다. “김 대리! 10분 안에 여기 적힌 제목의 서류를 좀 찾아와 주게!” 이 말을 질문으로 치환하면 어떻게 될까? “김 대리! 10분 안에 여기 적힌 제목의 서류를 좀 찾아와 주겠나?”라는 답이 떠오른다. 하지만 그 정도로는 100점짜리 답이 될 수 없다. 왜? ‘10분 안에’라는 까다로운 조건이 붙어 있기 때문이다. 이럴 때는 사유를 밝히는 문구가 추가되어야 정답이 된다. “10분 후에 미팅 들어가야 하는데 서류 좀 찾아다 주겠나?” 보통의 상사들은 이렇게 사유를 붙여 말하기를 귀찮아하는 고약한 습관을 갖고 있다. 그러나 그 짧은 사유를 붙여서 요구하는 것과 그냥 요구하는 것 사이에는 엄청난 결과의 차이가 있다. 요청받는 직원의 자세, 요청을 수행하는 마음가짐, 업무의 품질과 생산성, 상사와의 유대감 형성 등 모든 면에서 차이를 가져온다.

제2단 : 첫 마디는 항상 질문으로 마무리하라

시작이 반이라는 속담이 있듯이 대부분의 대화에서 첫마디가 차지하는 중요성은 매우 크다. 지금부터 첫마디를 이상적으로 하는 비법을 제시한다. (1) 첫마디는 3분 이내로 압축하라. 3분 정도의 말은 누구라도, 어떤 상황이든지 100% 집중해서 경청할 수 있는 분량이기 때문이다. 말이 더 길어지면 듣는 상대의 집중력이 떨어지기 시작한다. (2) 감성적 표현을 동원하라. 예를 들어 좋은 이야기를 꺼낼 경우에는 “김 과장, 오늘 이런 소식을 전할 수 있게 되어 나도 아주 기분이 좋은데 말이야, 뭐냐 하면…” 정도로 하고, 안 좋은 이야기를 꺼낼 경우에는 “이런 말하기가 쉽지 않지만 그래도 솔직하게 얘기하는 게 소통에 도움이 될 것 같아서. 뭐냐 하면…”처럼 하는 것이다.

(3) 대화의 목표를 간결하고 명확하게 표현하라. 예를 들어 자주 지각을 하는 직원의 습관을 고치는 것을 목표로 한다면 그 목적은 직원의 근무태도를 고양시키고, 다른 직원에게 근무태만 분위기가 확산되는 것을 방지하는 정도가 될 것이다. 그런데 우리를 포함한 동양인들이 갖고 있는 일반적인 습관 중 하나가 자신의 목표를 투명하게 밝히지 않는 것이다. 이는 자신의 속내를 적당히 감춘 채 상대의 의중을 먼저 탐색하는, 소위 ‘외곽을 때리는 전술’이 손해 보지 않는 대화 기술이라고 믿는 데서 비롯된다. 이것은 잘못된 믿음이다. 내가 먼저 첫마디에서 나의 의도와 목표를 솔직하고 정직하게 털어놓은 습관을 들이다 보면 사람들은 곧 이를 알아채게 된다. 사람들에게 ‘아무개는 정직한 사람이야. 언제나 속내를 투명하게 드러내’라는 인식을 심어주는 데 성공하면 그 후로는 대화의 질이 훨씬 높아진다. 무언가 타협을 해야 하는 상황에서 이러한 신뢰가 이미 형성되어 있다면 목표에 도달하는 시간이 획기적으로 줄어들 수 있다. (4) 반드시 마지막으로 “어떻게 생각하십니까?”라는 질문으로 마무리하라. 당신은 감성적으로 상대방과 유대감을 형성했고, 정직하고 간명하게 대화의 의도와 목표를 전달했다. 그것도 상대가 100% 집중할 수 있는 짧은 시간 동안 압축해서 말이다. 여기서 당신은 일단 말을 멈추고 상대방에게 피드백할 수 있는 기회를 주어야 한다. 그리고 그 피드백을 경청하겠다는 의사표시를 분명하게 해야 한다. 그렇게 하도록 도와주는 표현이 “어떻게 생각하십니까?”라는 마지막 질문이다.

제3단 : 깔때기 기법을 단련하라

깔때기 기법은 처음에는 넓은 범위의 질문, 즉 열린 질문으로 시작한 뒤 차츰 범위를 좁혀나가는 질문 기법을 말한다. 보통 이 기법은 3단계로 이루어지는데 1단계는 열린 질문이고, 2단계는 연결 질문, 마지막 3단계는 닫힌 질문을 사용한다. 앞에서 “어떻게 생각하십니까?”라는 열린 질문으로 첫마디를 마무리할 것을 당부하였다. 이렇게 얘기해도 내성적 기질이 있는 사람들은 속에 있는 얘기를 쉽게 꺼내놓지 않는다. 지각한 김 대리의 예를 들면 “아니 뭐, 그냥 조금 피곤해서 늦잠을 자게 됩니다. 이번만 양해해 주십시오. 죄송합니다!” 정도로 말하는 식이다.

이 경우 질문 리더십을 갖춘 당신은 2단계인 연결 질문을 던져야 한다. “좀 더 구체적으로 말씀해주세요.”이다. 김 대리의 경우라면 “아, 그래? 피곤해서 그랬구나? 그럼 어떤 것들이 김 대리 같은 모범생을 지각하게 할 만큼 피곤하게 만드는지 구체적으로 말해주겠나. 내가 도울 수 있는 부분이 있다면 도와줄게.”라고 하면 만점이 될 것이다. 그러면 이런 대답이 나올 것이다. “아, 예, 팀장님 배려에 감사합니다. 사실 지난 한 달 동안 A 프로젝트 때문에 걸핏하면 야근을 해야 했습니다. 고객들과 자주 회식도 해야 했고요. 양해를 부탁드립니다.” 여기에 몇 번의 대화가 더 교환되어야 한다. “내가 어떤 부분을 도와주면 문제를 해결할 수 있을까?” 등의 질문을 던지는 것이다. 마지막으로 닫힌 질문은 대화를 마무리하면서 대화 목표를 확실하게 달성하기 위한 질문이다. “그래, 김 대리. 오늘 유익한 대화를 나누었네. 근본적인 해결책은 나와 함께 지금 얘기한 대로 차근히 해결해나가기로 하고, 조직은 규율이 있는 것이니 내일부터 일단 정시에 출근하겠다고 약속해주게. 그렇게 하겠나?” ‘예’와 ‘아니요’를 분명하게 선택하도록 하는 질문, 이런 것을 닫힌 질문이라고 한다.

제4단 : 연결 질문을 다양화하라

깔때기 질문 기법 중 중간단계에 해당하는 연결 질문의 내공을 더 깊이 쌓도록 도와주는 몇 가지 방법을 알아보자. 가장 간단한 것으로 “무슨 의미로 하신 말씀입니까?”가 있다. 같은 말을 하더라도 말하는 사람이 생각하는 바와 듣는 사람이 해석하는 바가 전혀 다를 수 있다. 이럴 때 지레짐작하지 말고 의미하는 바를 명확하게 설명해달라고 요청해야 한다. 연결 질문을 하면 상대방은 어떤 형태로든 대답할 것이다. 그 다음이 중요하다. 상대방이 아무리 멋진 대답을 했더라도 거기서 멈추지 말고 “더 없습니까?”, “그게 다입니까?” 등의 질문을 이어가라. 이 연결 질문은 말 그대로 필살기가 될 것이다.

이 질문을 통해 당신은 첫째, 상대로부터 더 많은 정보를 얻어낼 수 있다. 둘째, 상대에게 진심 어린 관심과 경청하는 모습을 보임으로써 유대감이 더 깊게 형성될 것이다. 마지막으로 상대방의 속에 깊숙이 고여 있는 앙금까지 모두 길어낼 수 있다. 때로는 상대방이 당신이 요청한 사안에 대해 빠져나가기 위한 변명을 할 수도 있다. 그 경우에는 이렇게 질문해보라. “아, 그 부분이 고려가 되는 모양이군요. 혹시 다른 고려사항이 또 있습니까?” 이렇게 해서 상대방의 변명을 모두 밝히게 한 뒤 하나씩 해결하는 것이 강력한 효과를 발휘한다. “내가 어떻게 해드리면 동의하시겠습니까?” 이 질문은 아랫사람에게 특히 효과적이다. 사람들은 언제나 남의 아이디어보다 자신의 아이디어를 더 좋아하기 때문이다. 그렇게 물어보았는데도 상대방이 “저는 별 아이디어가 없는데요.”라고 말할 수 있다. 그럴 때는 당신이 준비한 대안을 제시하라. “그렇다면 제가 이렇게 해드리면 어떨까요? 그러면 동의하실 수 있는지요?” 이쯤 되면 아마도 당신은 대화의 목표를 거의 달성하게 될 것이다.

제5단 : 유머와 질문을 결합하라

상대방 혹은 직원들에게 전달할 메시지가 있을 때 너무 진지하게 훈계하는 식으로 말하는 것보다 적절하고 재미있는 퀴즈를 이용해보라. 훨씬 더 큰 효과를 거둘 수 있을 것이다. 내가 강의 중에 가끔 활용하는 퀴즈를 소개한다. 성인용이긴 한데 그 수위가 그리 위험할 정도는 아니다. “다음 열거하는 3가지 사건의 공통점을 찾아보세요. 첫 번째 사건은 붕어빵이 새카맣게 타버린 것이고, 두 번째 사건은 총잡이가 상대방 총에 맞아 죽은 것이며, 마지막 사건은 처녀가 임신을 한 것입니다. 이 3가지 사건에 어떤 공통점이 있을까요?” 잠시 생각해보기 바란다. 원치 않은 결과를 가져온 원인을 생각하면 된다. 무얼까? 답은 ‘늦게 뺐다’이다. 답을 말하면 사람들은 잠시 생각하다가 까르르 웃는다. 그런데 거기서 그치면 진짜 19금 개그가 되어 버린다. 질문 리더십에서는 이런 유머 퀴즈를 질문하려는 메시지로 바꾸어 마무리해야 한다. “타이밍을 놓치면 우리는 많은 것을 잃게 되고 손해를 볼 것입니다. 그러니 우리 모두 납기를 지키고 고객과의 약속 시간을 지키도록 노력합시다.” 요점을 다시 정리한다. 유머를 활용하되 질문과 결합하라는 것이다.

제6단 : ‘왜?’라는 질문의 힘을 활용하라

신상필벌 식의 동기부여는 그 효과가 매우 단기적이고 제한적이다. 이제는 모든 구성원들이 스스로 왜 리더의 영향력을 받아들여야 하는지 그 이유를 공감할 때만 동기부여가 지속되는 세상이다. 결국 리더가 그 이유를 충분히 설명해야 한다. 여기에 질문 리더십을 결합하면 더욱 강력한 처방이 만들어진다. 직접 그 이유를 설명하기 전에 먼저 구성원들에게 물어라. “왜 우리는 이 일을 해야만 할까요?” “왜 우리는 이 일을 이렇게 해야만 할까요?” 그렇게 할 때 구성원들은 스스로 생각하게 될 것이고, 그 답을 찾아낼 것이다.

진정한 리더라면 조직구성원과 고객의 니즈(needs)를 찾아내야 한다. 하지만 쉬운 일은 아니다. 사람들은 자신의 니즈를 쉽게 드러내지 않는 경향이 있기 때문이다. 또한 니즈와 원츠(wants)를 잘 구분하지 못하기 때문이다. 니즈는 우리에게 꼭 필요한 욕구를 의미하는 반면, 원츠는 인간의 본능적이고 채워지지 않는 욕망을 의미한다. 많은 경우 처음의 요구는 니즈가 아닌 원츠의 형태를 띠는데, 이에 초점을 맞추지 말고 니즈를 알아내야 한다. 바로 이것이 ‘왜?’라는 질문을 던져야 하는 근본 이유인 것이다. 우리 주변에 이런 사례는 많다. 노조의 요구를 다 들어줄 수 없는 사측 경영자들, 자녀의 끝없는 요구에 난감해하는 부모들… 이럴 때 당신은 다음과 같은 질문으로 침착하게 대응해야 한다. “왜 하필이면 그것을 요구하는지요?” 이렇게 질문하면 의외로 저들은 자신의 속에 숨겨져 있는 진정한 니즈를 스스로 생각해내게 되고 이를 당신에게 가르쳐줄 가능성이 높아진다.

예를 들어 한여름에 구멍가게에 들어선 고객이 “코카콜라 한 병만 주세요.”라고 하는 경우를 보자. 마침 콜라가 날개 돋친 듯 팔리는 바람에 재고가 다 떨어졌다고 가정하자. 다 팔리고 없으니 죄송하다며 돌려보낼 것인가? 그런 사람은 빵점 주인이다. 당연히 물어야 한다. “왜 꼭 코카콜라를 찾으시는지요?” 그러면 다음과 같은 답이 나올 것이다. “날이 더워 목이 마르네요.” 이 고객의 요구는 코카콜라지만 그의 진짜 니즈는 갈증 해소라는 점을 이해하겠는가? 당신이 주인이라면 이제 승기를 잡은 것이나 다름없다. “오늘 같은 날에는 금방 목이 마르지요? 그런데 콜라를 마시면 금방 또 갈증이 난답니다. 그러니 인체에 빨리 흡수되어 갈증을 금방 해소할 수 있는 새로 나온 이온 음료를 마셔보시면 어떨까요? 여기 좋은 것이 있는데….”