기업 혁신의 리더십

기업 혁신의 리더십

제인 스티븐슨, 비랄 카파라니 지음

명인문화사 / 2013년 4월 / 290쪽 / 18,000원





제1부 혁신의 방정식



혁신은 이런 것이다

혁신에 대해 사람들이 빠지기 쉬운 함정 중 하나는 혁신의 사촌격인 발견이나 발명이라는 말과 혁신을 구분하지 않고 사용하는 것이다. 혁신을 쉽고 명확하게 알려면 우선 이 단어들 간의 차이를 이해해야 한다. 혁신의 뿌리는 발견이다. 발견은 인간의 필요성, 깨달음에 의해 이루어지는 것으로, 기존에 알려지지 않았거나 인지하지 못했던 뭔가를 밝혀내는 것이다. 예를 들어 벤자민 프랭클린은 번개 치는 날 연을 날려 전기를 최초로 발견했다. 하지만 그의 발견이 유용해지기 위해서는 발명으로 한 발자국 더 나아갈 필요가 있었다.

발명은 전기에 관한 아이디어처럼, 발견이 실험을 통해 새로운 무언가로 바뀔 때 이루어진다. 프랭클린은 자신이 발견한 사실을 바탕으로 최초의 전기 기구와 피뢰침을 발명했다. 이를 필두로 사람들은 계속 전기를 발전시켰으며, 약 100년 후 토마스 에디슨에게 영감을 불러일으켰다. 에디슨은 일반적으로 전구를 발명한 사람으로 알려져 있지만 사실 그가 한 일은 새로운 소재와 시스템을 결합시켜 50년 된 원시적인 조명 기구의 성능을 개선하여 최초로 실용적인 백열전구를 만들어낸 것이다. 이런 업적은 하루아침에 이루어진 것이 아니라 많은 실패를 거쳐 이룬 결과이다. 이후 에디슨은 전기를 이용하여 전화, 축음기, 전기 철도 등을 작업했고, 전기 산업을 최초로 상업화했다. 발견을 통해 뭔가를 밝혀내면, 발명은 창조를 하고, 혁신은 그 생각을 소비자들의 구매를 자극하는 무언가로 확장시킨다. 이러한 과정은 역사에서 끊임없이 되풀이된다. 에디슨은 이러한 과정을 이해하고, 이를 거대한 규모로 가동시켰다. 그의 행동 덕분에 사회는 변했고, 세상은 새로운 모습으로 탈바꿈했다.

진정한 혁신이 되려면 어떤 제품이나 서비스, 기업이 다음 세 가지 필수 요소를 갖추어야 한다. 첫째, 고유성(unique)이 있을 것. 고유성이란 독특하고 하나밖에 없는 것을 의미한다. 즉 과거에 누구도 해 내지 못한 것이어야 한다. 이전에는 애완동물의 벼룩 퇴치를 위해서 샴푸와 파우더 등이 사용되었다. 그런데 메리알이라는 회사에서 벼룩퇴치약 프론트라인을 내놓으면서 애완동물 주인들은 약 한 방울로 간단하게 벼룩을 없앨 수 있게 되었다. 둘째, 가치(valuable)가 있어야 한다. 가치는 제품이나 서비스가 개인의 삶에 끼치는 긍정적인 영향이다. 메리알의 최고마케팅 경영자 브루노 잭텔은 이렇게 말했다. “사람들은 자신의 애완동물을 진심으로 염려합니다. 그렇기 때문에 프론트라인이 단지 해충을 관리한다는 것만이 전부가 아닙니다. 사랑과 책임감 역시 중요한 요소입니다.” 그는 프론트라인이 돈 이상의 가치가 있다는 말을 하고 있는 것이다. 셋째, 교환 가치(worthy of exchange)가 있어야 한다. 비즈니스 문화에서는 상업적인 성공이 혁신 여부를 판단하는 일반적인 기준이 된다. 앞의 두 가지 혁신 기준을 충족하더라도 이것이 교환 가치가 없다면 혁신이라 할 수 없다.

깨달음을 얻으라

우리는 흔히 혁신은 세상을 바꾸는 아이디어에서 나오며 그러한 깨달음은 번개처럼 순간적으로 얻어진다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 전형적으로 깨달음은 새로운 아이디어가 베일을 벗듯 드러나거나, 혹은 새로운 시각으로 사물을 봄으로써, “아하 그렇구나!”라고 깨닫는 형태로 나타난다. 다음은 우리가 고객을 깊이 이해할 수 있게 해주는 깨달음의 5가지 접근법이다.

첫째, 호기심. “~라면 어떨까?”라는 물음은 혁신적인 깨달음을 얻는 핵심 질문이다. 2005년 TED 컨퍼런스에서 전력과 냉장 시설의 부족을 극복하기 위해 냉장 보관이 필요 없는 백신의 필요성에 대한 요구가 나왔고, 비영리단체들은 이를 개발하기 위해 수백만 달러를 쏟아부었다. 그런데 한 벤처기업인이 약품이 아니라 냉장고를 바꾸면 어떨까 하는 생각을 했고, 50달러짜리 미니 냉장고를 만들어냈다. 이처럼 호기심에서 깨달음을 얻고 이를 진정한 혁신으로 이어가는 것은 모두에게 이익이 된다.

둘째, 새로운 정보와 아이디어에 열려 있을 것. 몇 년 전 PG&E의 CEO인 피터 다비의 부인이 체육관에서 퍼시픽가스앤일렉트릭(PG&E)의 로고가 적힌 셔츠를 입고 운동을 하고 있는데, 옆에 있던 한 여인이 말했다. “전 그 회사에서 일하는 사람은 당최 못 믿겠더라고요.” 그날 밤 부인은 남편에게 그날 있었던 이야기를 했다. “아내와 저는 매우 당황했습니다. 그건 내가 갖고 있던 우리 회사의 모습이 아니었죠. 그날 밤 나는 고객이 우리를 바라보는 방식을 바꾸어야겠다고 맹세했습니다.” 오늘날 다비가 이끄는 PG&E는 캘리포니아에서 가장 존경받는 시민 기업이자, 깨끗하고 재생 가능한 에너지를 옹호하는 주요한 기업으로 인정받고 있다.

셋째, 필요성. 피터 다비가 우연한 일로부터 얻어진 깨달음에 마음을 열었던 반면, 당신은 종종 자기 자신과 대화를 시작해야 한다. 영감을 찾고자 할 때 가장 중요한 질문은 “우리의 고객이나 소비자들에게 정말 필요한 것은 무엇인가?” 하는 것이다. 소비자가 느끼고 기대하는 요구들을 제대로 채워주는 것은 혁신으로 가는 커다란 동기와 무한한 가능성을 제공한다.

넷째, 현재 존재하는 아이디어를 기초로 할 것. 혁신의 렌즈를 통해 바라본다면, 오래되거나 실패한 아이디어 속에서 엄청난 기회를 찾을 수 있다. 장난감 회사 해즈브로는 장난감 트랜스포머를 혁신을 위한 기회로 삼았다. 변신로봇은 한물간 주제라고 생각했던 해즈브로는 “보이는 것이 전부가 아니다.”라는 본래의 정의를 “겉만 보고 판단해서는 안 된다.”라는 강한 도덕적 주제로 확장했다. 제품의 확장된 비전은 영화 <트랜스포머>에 영감을 주었고, 2006년 1억 달러에 불과했던 제품 판매액은 2009년 5억 달러를 넘어섰다.

다섯째, 점 잇기(connecting the dots). 이것은 교환 가치가 있는 무언가를 창조하기 위해 지금까지 얻은 깨달음을 모두 연결하는 것을 말한다. 이는 수익을 늘리거나 고객에게 더 좋은 서비스를 제공할 수 있는 운영 절차가 불현듯 떠오를 때 이루어진다. 또한 개발하고자 하는 새로운 시장과 막 시작한 서비스가 뜻밖에 맞아떨어질 때 이루어진다. 점들이 연결되면 놀라운 사업상의 결과를 보여줄 것이나 점들이 연결되지 않는다면 금방 어려움을 겪을 것이다. 인터넷 비즈니스의 성패가 여기에 달려 있다.

위험 예측과 관리

첫째, 변혁적 혁신의 위험도. 변혁적 혁신은 가능성에 대한 호기심이나 발명에서 나오며, 상업적 성공을 전혀 확신할 수 없다. 오늘날처럼 위험을 싫어하는 시대에 누가 변혁적 혁신에 자신의 운을 맡기려 하겠는가? 하지만 아무도 그러한 도전을 하지 않는다면, 사회는 정체되어 버리고 말 것이다. 변혁적 혁신을 위해서는 계산된 위험으로부터 보호될 수 있는 환경이 제공되어야 한다. 그런 환경이 없다면 상업적 적용이 이루어지기까지 예측불가능성과 장기간의 지평을 도저히 버틸 수 없다. 인터넷이 상업적으로 가능해지기까지 수십 년이 걸렸다. 구글, 이베이, 아마존의 성공을 생각해보자. 이 중 어떤 기업도 인터넷이라는 변혁적 혁신 없이는 존재할 수 없었을 것이다.

둘째, 범주적 혁신의 위험도. 범주적 혁신은 위험과 기회가 반반씩 섞여 있다. 범주적 혁신은 그 보상이 불확실하지만, 제대로만 된다면 아이폰과 같은 어마어마한 것이 나올 수 있다. 범주적 혁신에는 늘 예측되지 않거나 정해지지 않은 요소들이 있다. 기술이 위험요인이 될 수 있고, 시장이 정해지지 않거나, 수량화될 수 없는 것도 있다. 하지만 이처럼 파악하기 힘든 요소들을 제대로 파악할 때까지 결정을 유보하는 것은 되레 위험할 수도 있다. 그래서 범주적 혁신은 리더의 용기를 시험한다. 포드가 재정난에 처했을 때, 포드의 하이브리드 자동차 개발은 중대한 시기를 맞고 있었다. 비용절감이 회사 생존을 위한 중요 과제가 된 상황에서도 포드 경영진은 하이브리드 사업을 계속 진행했다. 그 결과 포드는 오늘날 효율적으로 혁신을 이룬 조직으로 상승세를 타고 있다.

셋째, 시장적 혁신의 위험도. 시장적 혁신은 기존의 고객층을 넓히고 부활시키는 것이다. 제품이나 기술도 새것을 만들어내는 것이 아니라 이미 존재하는 것을 업데이트하거나 맞춤화한다. 과거 크래프트사의 필라델피아 크림치즈는 베이글과 궁합이 잘 맞았다. 하지만 베이글 수요가 줄면서 크림치즈도 더 이상 성장하지 못했다. 크래프트사는 사람들이 아침에 주로 먹는 것 중에서 크림치즈와 가장 환상적인 궁합을 이루는 음식이 무엇인지 조사했다. 답은 토스트였다. 깨달음을 얻자 혁신이 뒤따랐다. 새 기술을 개발하여 단단하고 두꺼웠던 전통 크림치즈를 빵에 기분 좋게 잘 발리는 형태로 바꾸었다. 혁신을 통해 크림치즈의 핵심 고객층은 넓어졌고, 베이글을 기피하는 소비자들을 대체할 수 있었다.

넷째, 운영적 혁신의 위험도. 오늘날 항공사들은 치솟는 비용과 경기 침체 등의 문제를 안고 있다. 하지만 에미레이트 항공은 이런 힘든 시기에 오히려 세계 3위의 대형 항공사로 성장했다. 성공의 핵심은 혁신적인 제트여객기 에어버스 A380에 있었다. 500명의 승객을 태울 수 있는 에어버스는 고객 1인당 비용을 낮춤으로써 라이벌인 보잉 747 기종보다 12% 낮은 비용으로 운영될 수 있었다. 게다가 원거리 운행 능력 때문에 에미레이트 항공은 두바이에 근거한 지리적 이점을 적극 살려, 전 세계 대륙 간 운항을 점유할 수 있었다. 영리한 기업은 앞을 볼 줄 알아야 한다. 운영적 혁신에서 가장 큰 위험은 아무것도 하지 않는 것이다.

혁신의 실행

혁신에 관련된 요소는 3가지이다. 첫째 요소는 소비자, 즉 당신이 제공하는 것들을 구매하는 사람(WHO)과 관련되어 있다. 두 번째는 당신이 개발하는 것(WHAT), 즉 제품이나 서비스, 그리고 그것들을 산출하는 데 필요한 모든 것과 관련되어 있다. 그리고 세 번째는 왜(WHY)와 관련되어 있다. 당신이 하고자 하는 혁신이 어째서 사업에 필요한가? 이 세 개의 W에 대해 많이 알면 알수록 위험은 낮아지고 수익은 증가할 것이다.

1853년 조지 크럼이라는 사람이 감자칩을 처음 만들었다. 레스토랑 주방장이던 그가 감자칩을 만든 것은 손님이 감자튀김이 너무 두껍다고 불평했기 때문이다. 괴팍한 성격의 크럼은 손님에게 복수를 할 요량으로 감자를 얇게 썰어서 기름에 바삭하게 튀긴 후, 소금을 와장창 뿌려서 가져다주었다. 하지만 손님은 오히려 그의 새로운 요리를 맛있게 먹었고, 이후 감자칩은 조지 크럼의 식당에서 가장 인기 있는 메뉴가 되었다. 여기서 우리는 마음을 열고 내면의 소리에 귀를 기울인다면 혁신으로 가는 아이디어는 우리 주변에 있다는 사실을 확인할 수 있다.조지 크럼이 만든 감자칩의 인기가 높아지면서 다른 레스토랑에서도 감자칩을 내놓았고, 1985년에는 윌리엄 태펜던이라는 사람이 자기 농장에 공장을 차려 감자칩을 제조하기 시작했다. 그는 자기 손으로 일일이 감자껍질을 깎고 얇게 저민 후에 커다란 주전자에 감자를 튀겨낸 후 그것을 양철통에 담아 식료품점에 배급했다. 식료품점에서는 커다란 통에 감자칩을 담아 이를 대량 판매했고, 사람들은 이것을 종이로 만든 백에 담아 집으로 가져갔다. 레스토랑에서 판매되던 감자칩이 포장해서 집으로 가져가서 즐기는 방식으로 확장됨으로써, 혁신은 인접한 범주(식당에서 식료품점)로 이동했다. 태펜던은 고객들이 감자칩을 좋아한다는 사실을 알았고, 이를 이용하여 성공할 수단을 갖고 있었으며, 결국 이윤을 챙겼다. 그의 성공은 감자칩이 세 개의 W를 만족시키는 최적 지점(sweet spot) 안에 들어갈 잠재력을 갖고 있음을 보여주었다.



제2부 리더십의 방정식



혁신 리더십의 역할

혁신이 영감에서 탄생하는 것이긴 하지만 혁신을 진짜 현실로 만드는 것은 리더십이다. 1999년 자끄 내서가 포드의 최고경영자가 되었을 당시 회사에는 현금과 신제품이 넘쳐났으며, 판매량과 수익은 각각 1430억 달러, 66억 달러에 달했다. 내서는 포드를 세계 최고의 자동차 회사로 만들려는 꿈을 갖고 있었다. 그는 자동차 렌탈기업 헤르츠를 인수하고, 재규어, 볼보, 랜드로버 브랜드를 사들였다. 이윤을 내지 못하는 차종의 제작을 중단하고, 실적이 좋지 않은 사업체를 매각하고 경영진을 정리했다. 그는 신경제(New Economy) 체제에서 포드의 성공을 위해서는 새로운 사람들과 새로운 철학, 새로운 기술이 필요하다고 주장했다. 하지만 2000년 포드의 주력상품인 SUV 익스플로러가 무수한 전복사고에 연루되면서 그가 꿈꾸는 미래는 실현되지 못하였다. 재난이 발생하자 근로자의 사기는 떨어졌고, 포드의 이미지는 퇴색하였다. 포드는 10년 만에 최초로 연속 분기별 손실을 보고했고, 주식은 곤두박질쳤다.

2010년 내서를 대신하여 CEO가 된 빌 포드는 자신의 임무는 주주들과의 관계를 회복하고 자동차 및 트럭 사업의 기본으로 돌아가는 것이라고 발표했다. 또한 자신의 목표는 혁신과 성장이라는 점을 명확히 했다. 빌 포드는 혁신적인 문화를 만들어내고 지속가능한 성장에 대해 자신의 비전을 실현시켜줄 사람으로 보잉사 부사장 출신의 앨런 멀러리를 지명했다. 포드의 대표이사가 된 멀러리가 가장 먼저 했던 일은, 앞으로 닥칠 불황에 대비하여 포드에 충분한 자금을 확보하는 일이었다. 그는 배타적이고 중상모략으로 가득 찬 경영 문화를 뜯어고치고, 모든 구성원들이 공동의 목적을 갖고 함께 일할 수 있는 하나의 집행부를 설립했다. 포드는 또한 세계 각지에 퍼져 있는 포드의 모든 역량을 활용하여, 유럽에서 인기를 누리던 차종을 미국에 들여왔다. 그 결과 포드는 경쟁업체(GM, 크라이슬러)들과 달리 파산을 맞지 않았으며, 부실자산구제프로그램의 구제 자금에 손을 벌리지도 않았다. 포드는 위기 속에서도 2010년 47억 달러의 이익을 기록했다. 포드와 멀러리는 비전과 결단력을 가진 뛰어난 리더들이 조직에 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 사실을 보여주는 산증인이라 할 만한다.

혁신 리더의 초상

화가가 마음속에 그린 생각을 실행하려면 도구가 필요하다. 혁신 리더에게 이러한 도구는 자신의 임무를 보다 자연스럽고 효과적으로 해낼 수 있게 해주는 특정한 능력과 특징의 형태를 취한다. 당신의 잠재력을 이해하기 위해서는 리더로서 당신이 누구인지, 그리고 당신의 자질이 혁신을 효과적으로 수행하는 데 어떤 영향을 미치는지 알아야 한다. 리더십의 자질에 화려한 프로필은 필요하지 않다. 잭 웰치, 빌 게이츠, 스티브 잡스처럼 대형 스타나 다름없는 화려한 지위는 얻지 못하더라도, 리더의 필수 자질을 갖추고 자신의 기업을 진정한 혁신의 길로 인도한 많은 리더들이 있다.

혁신 리더십의 가장 중요한 능력 중 하나는 설득력 있는 방식으로 비전을 고무시키고 전달하는 능력이다. 위대한 리더는 훌륭한 의사소통가여야 한다. 위대한 리더는 기업 내부에서 뿐만 아니라, 기업 밖에서도 영감을 준다. ‘이글(Eagle)’이라는 감자칩 브랜드가 프로토레이의 감자칩 제품인 ‘레이즈(Lay’s)’의 시장 점유율을 급격히 잠식하고 있을 때 프로토레이의 CEO 로저 엔리코는 변화의 필요성을 절감했다. 전략적이고 일상적인 방식으로 자신의 비전을 공유하는 뛰어난 재능을 갖고 있었던 엔리코는 간결하고 기억하기 쉬운 문구를 통해 자신의 전략을 사람들과 공유했다.

감자칩 영업에서 그가 도입했던 문구는 “거리를 되찾자!”였다. 영업에서 그 문구의 의미는 “우리 상품이 적절히 판매되는지, 가격 책정에서 경쟁력을 갖추었는지 확인하자.”라는 뜻이다. 혁신 리더로서 거리를 되찾자는 의미는 사람들이 레이즈의 맛과 포장이 너무나 뛰어나서 이 제품 없이는 살 수 없을 정도인지 확인하라는 의미이다. 일단 엔리코가 조직 내의 모든 사람들의 심장에 불을 지피자 시장 점유율은 다시 높아졌고, 오늘날 이글 감자칩은 더 이상 찾아볼 수 없게 되었다. “거리를 되찾자.”는 단순한 메시지였지만 그것은 전체 회사에 힘을 불어넣어주었다. 승리는 단 한 사람에게 달려 있는 것이 아니라 모든 사람이 힘을 모을 때 얻어진다. 만일 당신이 리더로서 직원들로부터 이러한 지지를 얻어낼 수 있다면 당신의 조직은 이전에는 불가능하다고 생각했던 것을 이루어낼 수 있을 것이다.