창업자의 딜레마

창업자의 딜레마

노암 와서먼 지음

에코리브르 / 2013년 2월 / 608쪽 / 35,000원





1부 창업의 핵심 개념과 논점



서론

이 책은 모든 창업자와 신생 기업을 괴롭히는 아주 중요한 사람 문제를 면밀히 탐구한다. 이런 문제는 신생 기업이 성장하고 발전하면서 부딪히는 보편적인 딜레마에서 나타난다. 이것은 부와 지배력, 즉 경제적 가치 구축과 지배권 유지 사이에서 계속 취사선택을 해야 한다는 의미이다. 딜레마를 더욱 복잡하게 만드는 것은 창업자가 초기에 내린 선택이 뒤늦게 예기치 못한 중대한 결과를 불러올 수 있기 때문이다. 이 책은 핵심 창업자에서 시작하여 공동 창업자, 초기에 채용하는 직원, 투자자에 이르기까지 전형적인 신생 기업의 주요 관계자들이 직면하는 도전 과제를 깊이 있게 파헤친다.

이 책에서는 에번 윌리엄스라는 젊은 기업가의 경험을 중점적으로 살펴볼 것이다. 웹디자이너이자 프로그래머인 그는 최초의 블로깅 도구의 하나인 <블로거>를 창안했고, 나중에는 초기 팟캐스팅(인터넷으로 영화, 드라마, 음원 등을 휴대용 디지털 기기에 내려받을 수 있는 서비스) 개념인 <오데오>를 개발했다. 그는 신생 기업의 가치에 영향을 줄 만한 미래상을 구체화하고, 그 기업에 대한 자신의 지배 범위를 결정하는 데 도움을 줄 만한 조치를 모색한 다음 여자 친구와 공동으로 <블로거>를 창업했다. 그는 벤처 캐피털을 피하고 자신이 갖고 있는 돈과 가족, 친구, 엔젤 투자자의 돈에 의존했다. 이후 그는 <블로거>를 구글에 매각하고 <오데오>를 창업하여 온라인 오디오에 경험이 있는 지인과 동업을 시작했다. 그는 공동 창업자에게 CEO 자리를 내주고 벤처 캐피털의 자금을 받아들였다. 윌리엄스는 블로거와 오데오를 설립해 운영하면서 각 기업에서 매우 다른 접근 방식을 취했는데, 이러한 사례는 창업자들이 이용할 수 있는 다양한 선택권을 보여준다.

이 책의 주제는 신생 기업 설립에 관한 의사 결정이 그냥 주어지는 것이 아니라 계획에 따라 이루어져야 한다는 것이다. 창업자는 모든 결정을 내릴 때 다양한 가능성을 고려하고 평가해야 한다. 창업자는 여러 딜레마 사이에서 가혹한 취사선택을 해야 하는 상황에 직면한다. 그는 창업 전의 경력 딜레마부터 신생 기업에서의 관계ㆍ역할ㆍ보상에 관한 딜레마, 그리고 기업이 성장하는 과정에서 직면하는 채용, 투자자, CEO의 직위 승계 같은 딜레마들을 다루어야 한다. 이 책은 창업가들이 창업 과정에서의 보편적인 위험이 무엇인지를 파악하고, 신생 기업의 안정성과 능률을 높여 원하는 목적지에 안전하게 도달할 수 있도록 지침을 제공할 것이다.

경력 딜레마

험프리 첸은 MBA과정에 있을 때 청취자가 라디오에서 흐르는 음악을 확인하고 구매할 수 있는 새로운 기술을 개발했다. 아이디어에 흥분한 첸은 특허를 신청하고 기술 프로그램을 개발했다. 그리고 이 아이디어로 돈을 벌기 위해 회사를 설립했다. 그런 와중에 일류 컨설팅 회사가 첸에게 높은 급여의 안정적인 일자리를 제안했다. 몇 개월 후 예정된 세실리아와의 결혼도 첸의 딜레마를 가중시켰다. 안정된 삶이냐 모험적인 창업이냐의 딜레마에서 고민하면서 첸은 투자자와의 협상을 개시했다.

첸 같은 예비 창업자들은 자신의 열정을 쫓기 전에 한 걸음 뒤로 물러나 다음과 같은 질문에 답을 해 보아야 한다. 첫째, 나는 창업을 해야 할까? 조사 결과 20대 남성 기업가의 4대 동기는 권력과 영향력, 자율성, 인간 관리, 경제적 이익인 것으로 나타났다. 반대로 20대 남성 비기업가의 4대 동기는 안정성, 명망, 경제적 이익, 소속감인 것으로 나타났다. 이것은 기업가와 비기업가가 흥미를 느끼는 보상이 매우 다름을 보여준다. 둘째, 언제 창업해야 할까? 기업가의 뜻을 품은 사람은 가능한 한 하루빨리 창업자가 되고 싶은 유혹을 강하게 느낀다. 그러나 사업에 뛰어들기 전에 철저한 검토가 필요하다. 동전에는 양면이 있다. 창업을 위해 때를 너무 기다리다 보면 자칫 경력 후반까지 기다리다 아무것도 하지 못하는 함정에 빠질 수도 있다. 셋째, 어떻게 내 아이디어를 냉철하게 평가할까? 예비 창업자는 신생 기업을 설립할지, 한다면 언제 설립할지 최상의 결정을 내리기 위해 기업 설립의 기반인 유망한 아이디어를 가능한 객관적으로 평가해야 한다. 창업자의 타고난 열정과 자신감으로 인해 객관적 평가를 하지 못한다면 실패의 길을 걸을 수도 있기 때문이다.



2부 창업 팀 딜레마



1인 창업 vs. 공동 창업 딜레마

창업자가 1인 창업을 선택하는 데는 여러 이유가 있다. 이미 창업에 필요한 자원을 많이 확보했을 수도 있고, 신생 기업이 여러 창업자가 감당할 만큼 크게 성장할 분야가 아닐 수도 있다. 창업자가 모든 지분과 의사 결정의 지배력을 지키기 위함일 수도 있다. 1인 창업자는 회사의 가치를 더욱 높이는데 지배력의 필요성을 우선시할 수 있고, 자만심이나 아이디어에 관한 열정 때문에 도움의 필요성을 과소평가할 수도 있다. 창업자는 창업에 필요한 인적, 사회적, 금융 자본을 자신이 이미 보유한 자본과 비교해 얼마나 모자라는지를 파악한 후 창업 팀을 만들 것인지 1인 창업을 고수할 것인지를 결정해야 한다. 예를 들어 복잡한 의료기 설계부터 개발과 테스트, 특허 확보, 복잡한 법규 준수, 영업 및 판매 계획 수립 등 다양한 관문을 통과해야 하는 신생 기업에는 여러 공동 창업자가 필요하다. 하지만 1인 창업자라면 의료기 회사를 차리는 정도로도 만족할 수 있다.

핵심 창업자가 일단 공동 창업자를 받아들이기로 했다면, 몇 명을 영입할 것인지를 결정해야 한다. 지배 성향의 핵심 창업자일수록 영입하는 공동 창업자의 수가 적은 반면, 창업의 가치를 높이려는 핵심 창업자일수록 더 큰 창업 팀을 구성한다. 영입된 각 인재는 커뮤니케이션 네트워크에 접점을 더하고, 진행속도를 늦추며 동기를 약화시킨다. 따라서 새로 영입된 공동 창업자는 인적 자본에 있는 틈을 메운다거나 다른 창업자가 맡은 주요 영역의 업무가 과다할 때 그것을 줄여주는 능력을 갖추는 등 더 많은 가치를 창출해야 한다. "공동 창업자가 많아지면 복잡도가 기하급수적으로 증가한다."는 것을 창업자들은 깨닫고 필요 이상으로 큰 팀을 꾸리지 않도록 유의해야 한다.

신생 기업이 운영하는 폭넓은 환경 또한 1인 창업 vs. 공동 창업 결정에 영향을 줄 수 있다. 일부 산업은 제품을 개발하고 고객을 끌어들이기 위해 촌각을 다투는 경쟁을 유발한다. 이 같은 산업에서 핵심 창업자는 각 자본 영역에 있는 틈을 메울 공동 창업자의 필요성이 더욱 커지는 상황에 직면한다. 신생 기업이 직면하는 환경의 복잡성이 증가할수록 추가 창업자의 필요성은 커진다. 큰 집단이 문제를 잘 해결하는 이유는 ① 더 많은 정보를 흡수하고 재현하고 ② 추정과 분석을 통해 오류를 더 많이 정정하며 ③ 더 많은 잠재 해결책을 고려할 수 있으며 ④ 더욱 폭넓은 관점에서 문제를 볼 수 있기 때문이다. 따라서 추가 자원으로 무장한 큰 창업 팀은 그 조직의 성장률과 생존율을 더욱 높인다.

관계 딜레마: 유유상종과 불장난

핵심 창업자에게는 어디에서 공동 창업자를 찾을 것인지 수많은 선택지가 있다. 처음 창업을 준비할 때 윌리엄스는 사회적으로 가까운 사람들을 선택했다. 아버지가 공동 창업자였고, 여자 친구와 대학 친구 몇 명도 참여했다. 이 팀은 갈등 해결 방법 등 까다로운 문제에 대한 논의를 회피했고, 효과적인 업무관계도 발전시키지 못했다. <블로거>를 창업할 때는 당시 사귀던 여자 친구이자 기술 고문인 멕 휴리한과 공동 창업을 했다. 지인들과 회사를 공동 운영하면서 여러 가지 문제와 고충을 겪은 그는 <오데오>를 창업할 때는 자신이 잘 알지 못하는 업계 전문가와 손을 잡았다.

유유상종, 즉 끼리끼리 논다는 말이 있다. 중소기업에서는 본능적으로 성별이나 인종이 같은 사람들과 출신지역, 교육적 배경, 직무 경험이 비슷한 사람끼리 모여 불균형하게 회사를 설립할 가능성이 높다. 동질성이 주는 이익 중 가장 즉각적인 것은 속도이다. 창업자들이 배경을 공유하면 의사소통이 수월하고 상호 신뢰 수준을 높일 수 있다. 조직의 정체성 확립 과정을 쉽게 할 수 있고 팀의 분열 없이 대안적인 입장을 고려할 수 있지만, 장기적으로 문제에 직면할 수 있다. 동질적인 팀은 인적 자본이 겹치는 편이라 팀의 힘이 과잉되고 중요한 기술을 잃을 가능성이 크다. 창업자는 창업에서 요구하는 인적, 사회적, 금융 자본을 정의하고 그 틈을 평가해야 한다. 배경이 비슷하지 않더라도 그 틈을 메워줄 공동 창업자를 모색하는 구조화된 접근법을 취함으로써 동질 경향을 물리쳐야 한다.

팀 구성원의 다양성은 격동적인 상황에서 특히 중요하다. 다양성을 띨 때 변화에 빨리 적응할 수 있기 때문이다. 다양성은 전략적 창의성에도 영향을 미친다. 네트워크 속의 다양성 또한 주목할 만하다. 다양한 네트워크를 구축한 팀은 더욱 창의적이고 혁신적이며, 잠재 투자자와 기업 파트너에 이르기까지 더욱 수월하게 접근하며, 더욱 넓은 범위의 잠재직원을 활용할 수 있다. 핵심 창업자는 자신의 네트워크와 다르고, 한 종류의 사회적 인맥에 치우치지 않는 사회적 네트워크를 지닌 공동 창업자를 모색하는 것이 좋다.

일반적으로 창업자는 공동 창업자의 성격, 책임 수준, 가치 체계 같은 연성(soft) 요소를 무시하는 경향이 있다. 그 이유는 기술 적합성이나 직무상 배경보다 연성 요소를 평가하기 더 어렵기 때문이다. 이런 요소들은 조화를 잘 이룬 팀에서조차 심각한 문제가 될 수 있다. 애플의 공동 창업자 스티브 워즈니악과 스티브 잡스는 절친한 친구였고, 한 명은 기술 전문가, 한 명은 판매 전문가로 상호 보완적인 역량을 갖추고 있었다. 하지만 이들의 파트너십은 가치와 동기부여의 차이로 인해 금이 갔다. 이처럼 연성 요소의 차이가 너무 큰 사람이 모인 창업 팀에는 일찍부터 분열을 가져오는 긴장이 초래될 수 있으며, 이러한 긴장은 사업의 성패를 결정하는 중대한 결정을 앞두고 폭발할 수 있다.

역할 딜레마: 지위와 의사 결정

누가 CEO가 될 것인가를 둘러싼 분쟁은 중요한 의사 결정을 늦추고 긴장을 일으켜 회사를 위태롭게 한다. 윌리엄스가 블로거를 설립한 초기에 그는 CEO 직위를 고집했다. 공동 창업자이자 여자 친구인 휴리한은 여기에 동의하고 부사장 직함을 달았다. 그들은 제품을 개발하는 동안 사업자금을 마련하기 위해 첫 투자자와 함께 3명의 이사회를 구성했다. 얼핏 그럴듯해 보여도 누가 실제 관리자인지 모호했다. 게다가 서로 맡고 싶은 업무를 분배하는 방법을 놓고 긴장된 분위기가 조성되었다. 이로 인한 의견 충돌로 블로거의 향방을 둘러싼 심각한 갈등은 정점에 달했다.

규모가 큰 기업은 조직이 피라미드 구조를 띤다. 하지만 신생 기업의 74%는 가분수형 또는 수평형 구조를 채택하고 있다. 직함 인플레이션을 가진 가분수 구조의 신생 기업은 이처럼 머리가 무거운 특성 때문에 많은 위기에 처한다. 그렇다면 팀은 어떻게 최고 지위를 배정해야 할까? 세 가지 주요 요소가 제시된다. '① 각 창업자의 책임 수준, ② 최초로 사업 아이디어를 냈거나 창업 기반이 되는 지적 재산을 개발한 아이디어 피플, ③ 각 창업자의 인적ㆍ사회적ㆍ금융 자본'이 바로 그것이다. 분석 결과 아이디어 피플이 비아이디어 피플보다 CEO가 될 가능성이 훨씬 높게 나타났다. 아이디어 피플은 종종 자신이 시장 지식에 대해 가장 잘 알거나, 팀을 관찰하는 통찰력이 있거나, 스스로 신생 기업 문화의 틀을 짜야 한다거나, 이상을 세우고 현실화하는 데 자신이 최적의 인물이라거나, 이러한 일을 CEO 자리에서 가장 잘 해낼 수 있다는 믿음을 갖고 있다.

창업자들이 갖고 있는 기술의 영역이 크게 다르면 직함을 배정하기가 훨씬 쉽다. 잡스와 워즈니악의 애플 팀이 전형적인 사례다. 워즈니악은 기술 전문가였고, 잡스는 발명품을 상업화하는 영업 수완을 갖추었다. 그들은 완벽하게 상호 보완적인 기술과 야망을 지녔다. 창업 팀의 의사 결정 방법에는 평등주의 접근법과 계층주의 접근법이 있다. 평등주의를 추구하는 팀의 구성원은 공동 직함을 무시하고 완전한 의견 일치를 이끌어냄으로써 집단으로 의사를 결정하며 상하관계보다 동료관계로 움직인다. 계층주의 팀은 공식적인 의사 결정 절차를 밟으며, 상하관계가 뚜렷해 한 사람이 최종 결정권에 책임을 갖는다. 이 대조적인 접근법은 각각 중요한 장단점이 있기 때문에, 만약 창업자의 능력 및 기호와 잘 맞거나 기업의 요구와 어우러진다면 각각의 접근법은 제 역할을 충실히 해낼 수 있을 것이다.

회사가 성장함에 따라 평등주의에서 계층주의로 진화하는 것이 창업 팀에게 필요하다. 하지만 그 방향으로 너무 나가버릴 위험이 늘 존재한다. 급변하는 환경에서 권위적인 CEO는 정보의 홍수를 스스로 잘 처리하지 못할 정도로 위험을 키우며, CEO의 리더십이 경영진 사이에서 정치적 파벌을 일으킬 위험 또한 크다. 이를 방지하려면 권위적 접근 방법의 효율성에 평등주의 접근 방식을 도입하여 균형을 맞춘 2단계 조건부 합의 접근법을 사용할 필요가 있다. 이 방법에서 팀은 먼저 완전한 의견 일치를 시도해야 한다. 만약 의견 일치의 조짐이 보이지 않으면 CEO와 관련 계열 부사장이 나름대로 결정을 내리되 공개 포럼을 통해 모두의 의견을 수렴하면 된다.

우리는 창업자가 어떤 기술을 갖고 있는지, 인맥은 어떤지, 열정은 있는지, 아이디어 피플은 누구인지 와 같은 비교적 객관적인 척도를 기반으로 창업자들의 직함 배정, 분업, 의사 결정 방법을 결정할 수 있다. 하지만 역할 배정의 주요 요소는 창업자의 동기일 수도 있다. 이는 객관적인 척도보다 한층 강렬할 때가 많다. 핵심 창업자들은 잠재 공동 창업자의 동기를 파악해 그들의 동기가 자신의 동기와 양립하는지 알아야 한다. 동기가 양립할 수 없을 때는 불화가 생기기 때문이다.

보상 딜레마: 지분 분배와 현금 보상

신생 기업의 소유권을 나누다 보면 역할과 직함을 분배할 때보다 논쟁이 일어날 경우가 훨씬 많으며, 어떤 때는 극적인 영향을 끼치기도 한다. 에번 윌리엄스가 블로거 사업을 개시할 때, 그는 파트너인 멕 휴리한과 지분을 60 대 40으로 분배하기로 협상했다. 윌리엄스는 이렇게 회상한다. "내가 아이디어를 냈고 관련 경험도 더 많으니 내 지분 비율이 당연히 커야 한다고 생각했습니다." 하지만 사업이 잘 안 되면서 윌리엄스는 블로거를 유지하기 위해 자신의 돈 전부를 투자해야 했고, 여러 달을 급여 없이 일했다. 블로거에서 윌리엄스가 시도했던 지분 분배 접근 방식은 논리적이고 간단해 보이지만, 양측의 지분은 오래 유지할 수 없는 협의였다. 휴리한이 지분 분배 문제로 2년 만에 회사를 떠났기 때문이다. 휴리한은 계약에 따라 자기 지분의 절반 정도를 받기로 한 2000년 말에 블로거를 떠났고, 석 달 후 윌리엄스는 휴리한이 수령하지 않은 지분에 대한 반환을 청구했다. 이런 문제는 겪고 나야만 보이는 것이 아니다. 지분 분배 협상은 창업 팀의 발전을 위해 대단히 합리적인 사고 감각이 필요한 동시에 가장 감정적이고 본능적인 일일 수 있다.

창업자는 지분을 회사 설립 시점에 분배하거나 나중에 할 수도 있다. 조사에 따르면 창업 팀의 73%가 설립 후 한 달 이내에 지분을 분배한다. 이들은 창업 초기 서로의 능력과 책임을 판단할 수 있기도 전에 지분을 분배했다. 이때 특정 창업자의 기여도가 심각하게 과소평가되거나 과대평가될 수 있으며, 이러한 실수는 바로잡기 매우 어렵다. 반대로 분배를 몇 달 미루면 공동 창업자들은 누가 회사에 가장 이바지하는지 알 수 있다. 하지만 더 많은 정보를 얻고 공동 창업자에게 계속 동기를 부여하기 위해 지분 분배를 미루는 경우 팀에 또 다른 공동 창업자를 끌어들일 기회를 날려버릴 수 있다.

만약 공동 창업자들이 분배 협상을 결심했다면 고려해야 할 기준은 다음과 같다. 첫째, 과거의 기여도. 현재까지 그 사람이 회사의 가치를 다른 창업자에 비해 최소한 일부라도 얼마나 많이 높였는지를 기준으로 삼는 것이다. 둘째, 아이디어 프리미엄. 이것은 아이디어 피플이 다른 창업자보다 많은 지분(아이디어 프리미엄)을 받을 자격이 있는지 하는 문제이다. 많은 학자들이 이렇게 주장한다. "아이디어는 싸고, 실행은 비싸다." 하지만 실제 창업 현장에서는 아이디어를 중시하고 심지어 거룩하게 생각하는 창업자의 태도에 공감하는 사람들이 많다. 셋째, 자본 기여. 한 창업자의 자본 기여는 신생 기업을 향한 헌신이나 자신감을 보여준다. 따라서 자본 기여 정도를 보면 어떤 창업자가 신생 기업에 가장 많이 이바지할 것인지 예측할 수 있다. 넷째, 기회비용. 어떤 창업자는 새로이 창업 팀에 몸담기 위해 기존의 직업을 포기해야 하는 경우가 있다. 이 경우 창업 합류의 기회비용이 높아진다. 이 경우 나머지 팀원들은 창업 기회를 더욱 매력적으로 만들어 그를 유혹해야 할지 모른다. 다섯째, 미래의 기여도. 미래의 기여 수준은 창업자가 동종 업계에서 일한 경험이 얼마나 많은가와 향후 얼마나 많은 시간을 신생 기업에 할애할 수 있는지에 달려 있다.