말을 디자인하면 경영이 달라진다

말을 디자인하면 경영이 달라진다

김자영 지음

IGMbooks / 2012년 10월 / 252쪽 / 14,000원





Part 1 딱! 머릿속에 박히도록 말하기



It’s the economy, stupid! 명스피치는 한마디로 기억된다_ 키 메시지의 법칙호랑이는 죽어서 가죽을 남기고 사람은 죽어서 이름을 남긴다? 아닙니다. 한 시대를 풍미했던 유명한 사람들은 이름과 함께 명언도 남깁니다. 김대중 전 대통령은 ‘행동하지 않는 양심은 악의 편이다’란 명언을 남겼고, 스티브 잡스는 ‘Stay hungry, stay foolish’란 명언을 남겼습니다. 모두 명연설의 일부이지요. 긴 연설 중에서 오래도록 기억에 남는 것은 이렇듯 한 문장입니다. 우리는 링컨의 명연설 중에서도 ‘국민의, 국민에 의한, 국민을 위한 정부’란 문구만 알고 나머지는 기억하지 못합니다. 이처럼 멋진 메시지 한 줄은 스피치를 빛나게 할 뿐만 아니라 사람들의 가슴에 오래 남습니다.

‘키 메시지’는 이처럼 연설자가 하고자 하는 말을 단 하나의 단어나 문장으로 압축하여 나타낸 것입니다. 청중이 긴 연설의 내용을 모두 다 기억하기는 어렵습니다. 그러나 잘 만들어진 키 메시지를 활용하면 청중의 머릿속에 전달하고자 하는 내용을 효과적으로 남길 수 있습니다. 또한 키 메시지는 스피치를 안정적으로 이끌어가는 중심축이 됩니다. 핵심 내용을 미리 정해두었기 때문에 중요한 메시지를 빠뜨리지 않게 되고 따라서 연설이 삼천포로 빠지는 일도 줄어듭니다.

그렇다면 키 메시지는 어떻게 만들고 사용해야 할까요? 효과적인 키 메시지를 만들려면 3가지 포인트를 기억해야 합니다. 첫째, 키 메시지는 단순하고 강렬해야 합니다. 생텍쥐페리는 ‘완벽함이란 더 더할 것이 없을 때가 아니라 더 이상 뺄 것이 없을 때 완성된다’고 말했습니다. 스피치도 마찬가지입니다. 말이 너무 많으면 전하고자 하는 핵심이 흐려집니다. 아무리 중요한 내용이라도 핵심 논지를 흐릴 위험이 있다면 과감히 빼는 것이 좋습니다.

미국 제42대 대통령이었던 빌 클린턴이 선거운동을 하던 당시 사용했던 표어는 ‘문제는 경제야, 이 멍청아!(It’s the economy, stupid!)’였습니다. 당시 클린턴은 유권자들에게 자신이 어떤 분야에 강한지, 무엇을 하고자 하는지에 대한 핵심을 전달하지 못했습니다. 당시 선거캠프의 정치고문이었던 제임스 카빌이 이런 문제를 해결하기 위해 강력한 키 메시지가 필요하다고 판단해서 만들어낸 슬로건입니다. 이 키 메시지는 클린턴이 경제를 중요시한다는 사실을 전 국민들의 뇌리에 각인시키며, 단점이 많은 클린턴을 미국 대통령의 자리에까지 오르게 했습니다.

둘째, 키 메시지는 듣는 이의 감성을 자극해야 합니다. 듣는 사람으로 하여금 연설이 자신과 관련이 있는 것처럼 느끼게 만들어야 한다는 것입니다. 난민 구호 단체인 Save the children은 ‘300만 말라위 어린이가 기아로 고통 받는다’고 절박하게 외쳤지만 소용이 없었지요. 고민 끝에 내놓은 두 번째 키 메시지는 ‘여러분이 기부한 돈은 끔찍한 굶주림에 시달리고 있는 말라위 7살 소녀 로키아를 돕는 데 사용된다’는 것이었습니다. 기부하는 사람과 말라위의 한 소녀를 하나의 관계로 맺어준 것입니다. 또한 ‘여러분의 책상 위에 놓여 있는 로키아의 사진을 상상해보라’고 말하며, 기부하는 사람들과 아프리카 기아들을 좀 더 친밀한 관계로 표현했습니다. 그 결과 모금액은 2배 가까이 늘었다고 합니다.

셋째, 키 메시지는 반복되어야 합니다. TV토론에 출연한 정치인들이 때로는 논리에 맞지도 않는 말을 반복하는 이유는 무엇일까요? 바로 키 메시지를 부각시키기 위해서입니다. 스피치의 대가 스티브 잡스는 스탠퍼드 대학교에서 ‘Stay hungry, stay foolish’라는 말을 3번 반복하며 연설을 마무리했습니다. 전설적인 CEO 잭 웰치는 기업의 핵심가치를 무려 700번 이상 반복해서 이야기하라고 했습니다. 스티브 잡스와 잭 웰치 두 천재 모두 반복의 위력을 잘 알고 있었던 것 같습니다.

굳이 연설을 할 때뿐 아니라 일상적인 업무지시를 할 때도 키 메시지를 잘 활용하면 무척 도움이 될 것입니다. 직원들이 사장의 말을 모두 기억하도록 만들 수는 없습니다. 하지만 적어도 사장이 무슨 말을 하려고 하는지는 알아야 하지 않겠습니까. 말을 하기 전 여러분이 하려고 하는 말의 핵심을 추려내고 단순하면서도 감성적인 키 메시지를 만들어보십시오. 그리고 반복해보십시오. 직원들은 여러분의 말을 아주 확실하게 기억할 것입니다.



Part 2 확! 나를 따르게 하고 싶다



비전을 말할 때는 멀리서부터_ 스프링보드의 법칙

여러분 회사의 비전은 무엇인가요? 그 비전, 임직원들과 충분히 공유하고 있습니까? 그런데 사실 회사가 앞으로 나아가야 할 방향과 목표인 비전에 대해 이야기하다 보면 반신반의하는 직원들의 표정이 먼저 눈에 들어옵니다. ‘저게 가능하기나 해?’라는 표정 속에서 그들이 비전을 실현 불가능한 CEO의 꿈으로만 생각한다는 것을 확인할 수 있습니다. 비전 스피치, 왜 이렇게 어려울까요? 그것은 아무리 철저하게 분석했다고 해도 미래는 여전히 불확실하며 본질적으로 예측이 불가능하기 때문입니다. 아무리 잘 만들어진 비전이라도 직원들이 받아들이지 못한다면 소용이 없으니까요. 그럼 도대체 비전을 어떻게 전달해야 직원들의 가슴을 뛰게 하고, 더 나아가 이들의 행동을 이끌어낼 수 있을까요? 이를 위해서는 비전 스피치의 3단계를 염두에 두어야 합니다.

먼저 1단계, 스프링보드를 활용해 직원들을 비전이 실현되는 먼 미래로 껑충 뛰어오르게 하십시오. 먼 미래의 시점에서 비전을 제시하고, 그다음 직원들로 하여금 스스로 현실로 거슬러 내려오게 하는 방법입니다. 사실 비전의 실현은 현실적인 여러 가지 문제와 복잡하게 얽혀 있습니다. 따라서 만약 가까운 미래의 비전부터 제시하면 직원들은 현실적인 인과관계를 따지면서 더 삐딱한 눈으로 그 비전을 바라보게 됩니다. 그런데 이때 스프링보드를 사용해 현재와 미래의 인과관계를 0으로 단순화시키는 지름길을 택하면 리더가 제시하는 미래에 대한 청중들의 의구심을 어느 정도 피할 수 있습니다.

예를 들면, 소프트웨어 개발업체 CEO가 있다고 칩시다. CEO는 ‘우리는 3년 후에 업계 TOP 10을, 5년 후에는 TOP 5를 거쳐 2020년 결국 TOP 3에 들 것입니다’라고 단계적으로 말하기보다는 ‘2020년, 우리는 업계 TOP 3를 이룰 것입니다’라고 먼 비전을 먼저 던지는 겁니다.

그러나 CEO가 그저 이렇게 먼 훗날 우리의 모습, 즉 비전을 던지기만 하면 직원들은 그 비전에 대해 의구심을 가집니다. CEO가 직원들에게 일을 더 많이 시키기 위해서 거짓말을 한다고 오해할 수도 있습니다. 그렇기 때문에 큰 비전을 제시할 때는 반드시 조건을 스프링보드로 삼아 제시해야 합니다. 예를 들어, 우리가 미래에 대한 확신을 가지고 한 사람 한 사람이 열과 성을 다하면 그 비전을 달성할 수 있다는 식으로 이야기하는 것입니다. 그리고 반드시 큰 비전을 달성한 다른 기업의 예를 들어주어야 합니다. 한때 세계에서 가장 존경 받는 기업이었던 소니는 창업 후 전 직원들이 ‘우리가 전 세계 시장에서 일본 제품의 이미지를 바꾸는 기업이 되겠다’라는 비전을 공유하고 믿으며 열심히 뛰었고, 그것이 그 기업을 그렇게 만들었다고 합니다. 소니 같은 좋은 예가 이를 뒷받침합니다.

자, 이제 2단계로 넘어가서 스토리를 통해 비전이 이루어지는 먼 미래를 상상해볼 수 있도록 해주십시오. 마틴 루터 킹은 1963년, 그 유명한 ‘I have a dream’ 연설을 통해 그의 비전을 청중들에게 전달했습니다. 우선 그는 청중들을 이 비전이 실현되는 미래로 뛰어오르게 했습니다. 누구도 상상하지 못한 인종차별이 사라진 미래로 말이죠. 그리고 그 미래를 이렇게 그려냈습니다. 언젠가는 노예의 자식들과 그 노예의 주인이었던 부모의 자식들이 식탁에 둘러앉아 식사를 하고, 백인 아이들과 흑인 아이들이 손을 잡고 뛰어놀게 될 것이라고 말입니다. 당시 상황만 봐서는 이는 절대 실현 불가능한 미래였습니다. 그러나 마틴 루터 킹 목사의 연설을 들은 청중들은 뛰는 가슴을 부여잡았고, 그 미래를 실현해야 한다는 강한 의지를 갖게 되었습니다. 이는 미래 한 시점을 듣는 사람이 상상할 수 있도록 스토리로 그려내 시각화해 전달함으로써 비현실의 세계를 현실로 끌어내린 것이죠. 단순하지만 충분히 청중이 받아들일 수 있는 스토리를 통해 보다 쉽게 비전을 공감할 수 있게 만든 것입니다.

앞에서 든 소프트웨어 개발업체의 예를 보겠습니다. CEO가 ‘2020년, 우리는 업계 TOP 3를 이룰 것입니다’라고 먼 미래를 상정한 뒤, 이어서 이렇게 이야기하면 좋겠습니다. “2020년 오늘, 우리는 더 이상 우리 제품의 우수성에 대해 목이 쉬도록 외치고 다니지 않을 것입니다. 오히려 쟁쟁한 기업들이 우리 제품을 납품 받기 위해 경쟁할 것이고 우리는 행복한 비명을 지르겠죠. 우리 프로그램이 깔린 제품이라면 소비자들이 너 나 할 것 없이 신뢰를 보낼 테니까요. 자, 이것이 바로 우리가 반드시 만들어낼 우리의 내일입니다.” 제품의 가치가 인정받는 꿈같은 미래가 조금 더 구체화되어 직원들 눈앞에 펼쳐집니다. 이를 통해 직원들은 비전이 실현되는 미래가 얼마나 매력적인지를 느끼게 됩니다. 비전을 실현하기 위해 발 벗고 뛰는 건 당연지사입니다.

이제 3단계로 넘어갑니다. 직원이 회사의 비전과 자신의 미래를 함께 묶어 생각할 수 있게 해주십시오. CEO가 제시하는 그 미래에 도달하면 직원들의 미래는 어떻게 되는지까지 상상하게 하는 것입니다. 직원들의 미래와 회사의 비전 사이에 연결고리를 만들어내는 것입니다. 이렇게 되면 청중은 이를 타인의 꿈이 아닌 자신의 미래와 연동된 긍정적인 비전으로 받아들이고 실행방법을 더 적극적으로 고민하게 됩니다.

앞에서부터 이어지는 예를 다시 보겠습니다. 소프트웨어 개발업체 CEO가 이렇게 이야기합니다. “우리 회사는 아직 작습니다. 지금 우리 회사 이름만 듣고는 도대체 뭘 하는 회사인지 모르는 사람이 대부분입니다. 그러나 우리의 비전이 실현되는 날, 회사만 TOP 3로 성장하는 것이 아니라 여러분도 이 분야 최고의 인재로 인정받게 될 것입니다. 여러분의 자식들은 당신이 우리 회사에 다니는 것을 친구들에게 자랑스럽게 이야기하게 될 것입니다. 여러분이 인생의 다음 행보에 어떤 선택을 하든, 우리 회사에 있었다는 것은 큰 자랑이 될 것입니다.” 이렇게 되면 직원들은 개인의 비전과 회사의 비전 사이에 접점을 찾아 주인의식을 가지고 이 비전을 실현시키기 위해 스스로 행동하게 되겠죠. 우리 회사의 비전을 모두가 공감하고 실천의지를 다지게 하기 위해서는 비전 스피치의 3단계를 기억하십시오. 먼저, 직원들을 비전이 실현되는 먼 미래로 껑충 뛰어오르게 하십시오. 그다음 스토리를 통해 비전이 이루어지는 미래를 상상해볼 수 있도록 합니다. 마지막으로 청중이 회사의 비전과 자신의 미래를 함께 묶어 생각할 수 있게 합니다. 성공적인 비전 스피치를 통해 직원들의 가슴을 뛰게 만들고, 그 비전을 꼭 실현하게 해줍니다.



Part 3 휴! 나쁜 이야기를 해야 하는데……



무조건 안 된다고 하는 건 금물_ 3S의 법칙

회사 안팎으로 위기상황은 언제나 발생하기 마련입니다. 하지만 어설픈 말로 대충 얼버무리려 했다가는 수년, 수십 년간 공들여 쌓아온 신뢰만 잃을 수 있습니다. 때로는 직원들의 바람이나 기대에 어긋나는 결정을 내려야 할 때도 있습니다. 이럴 때 어떻게 이야기해야 직원들이 크게 실망하지 않을까요? 맥킨지식 스피치 기법인 3S를 활용하면 효과적인데요. 어떻게 하는 것일까요?

‘후유, 올해는 직원들이 기대할 텐데……. 임금인상을 해줄 수 없다고 하면 어떤 반응을 보일까?’K사장은 머리를 싸매고 며칠을 고민했습니다. 자금 사정이 빠듯해서 임금을 올려줄 형편이 못 되는데 거래처의 납품 요구에 맞춰 직원들에게 여름휴가를 반납하라는 말까지 해야 될 상황이었습니다. 그러다가 결심을 굳혔지요. ‘그래. 내가 사장인데 그냥 밀어붙이지 뭐.’ 다음 날, K사장은 직원들에게 구구절절 설명도 하지 않고, 단 몇 마디로 그 내용을 전달하고 맙니다. “올해 임금인상은 동결이니 그리들 알아요. 그리고 요즘 회사가 힘드니 여름휴가 기간에도 회사에 나와 열심히 일해 주시오.”

하지만 그 후, 직원들은 노동쟁의를 결의하고 K사장에 맞서 파업을 시작했다고 합니다. 회사를 운영하다 보면 피치 못하게 직원들의 바람이나 기대와 어긋나는 결정을 하고 또 그걸 알려야 할 때가 있습니다. 이럴 때는 상대방의 기대에 대한 실망감을 최소화하는 커뮤니케이션 기법, 3S를 활용해보십시오. 이는 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지식 스피치 기법 중 하나입니다.

3S 기법은 Situation, Sorry, Suggest의 3단계로 이루어집니다. 각 단계의 앞 글자가 S로 시작해 3S라고 불립니다. 먼저 Situation은 청중이 기대하고 있는 사항을 잘 이해하고 있다는 것을 알리는 단계입니다. 다음 Sorry에서는 거절에 대한 유감스러운 마음을 표현합니다. 마지막 Suggest는 좌절된 기대 대신 해줄 수 있는 것을 역으로 제안하는 단계입니다. 가령, 책을 빌려달라는 상대의 부탁을 거절한다고 가정해보겠습니다. 이때 Situation에서는 ‘오늘 하루 이 책을 빌려달라고 하셨는데요’라고 상대의 상황을 이야기합니다. 그리고 Sorry에서는 ‘미안해요. 저도 오늘 이 책을 읽고 보고서를 작성해야 합니다’라고 미안함과 거절 이유를 이야기하는 것이죠. 마지막으로 Suggest에서는 ‘만약 내일 드려도 괜찮다면, 이후 일주일 동안 천천히 보시고 돌려주셔도 괜찮습니다’라고 역제안을 하는 것입니다. 사실 3S를 모를 때 우리가 저지르기 쉬운 실수가 바로 처음부터 ‘안 됩니다’ 혹은 ‘거절하겠습니다’와 같은 부정적인 결론을 먼저 알리는 것입니다. 이런 스피치는 상대로 하여금 자신이 무시 받고 있다는 느낌을 들게 해서 공격적인 반응을 불러일으킬 수 있습니다.

3S를 구체적으로 어떻게 활용할 수 있을까요? K사장의 경우에 적용해보도록 하지요. K사장 회사의 직원들은 지난해부터 임금이 동결된 터라 올해는 웬만하면 임금이 오르지 않을까 하는 기대를 하고 있었습니다. 그러나 K사장 입장에서는 회사 자금 사정상 도저히 그럴 형편이 아니라고 생각했지요. 이때 무조건 안 된다고 이야기하면 노사관계가 나빠질 게 뻔합니다. K사장은 3S를 활용해 직원들의 요구사항을 효과적으로 거절해야 합니다.

먼저 1단계 Situation입니다. 노조 측에서 임금인상을 요구하며 들고 나온 여러 문제점들을 충분히 이해하고 있다는 것을 표현해야 합니다. “최근 살인적인 물가상승 때문에 모두 힘드시죠. 반면 작년부터 우리 회사 임금은 동결돼 더욱 어려움을 겪고 계신 것 잘 알고 있습니다. 그래서 이렇게 임금인상을 요구하시게 된 것이죠. 당연한 기대입니다.” 직원들의 요구사항을 CEO의 언어로 반복해, CEO가 직원들의 사정을 이해하고 그들의 요구를 존중하고 있다는 사실을 전달합니다.

2단계는 Sorry입니다. 요구사항을 들어줄 수 없는 것에 대한 미안함과 함께 그 이유를 제대로 전달해야 합니다. “그러나 현재 회사 사정을 살펴보면 유감스럽게도 여러분의 요구를 들어드릴 수 없을 것 같습니다. 사실 작년, 2년간의 연구개발 끝에 야심 차게 출시한 신제품의 실적이 기대보다 매우 저조하지 않았습니까. 그 결과 우리 회사는 큰 손해를 보고 재정난에 시달리고 있습니다. 또 원자재 가격의 급격한 상승도 우리를 힘들게 하고 있죠. 여러분의 기대를 채워드리지 못하는 저의 마음이 너무나 아픕니다. 저도 여러분과 같이 가족을 부양하는 사람인지라 그 심정을 너무나 잘 이해합니다. 그렇지만 이렇게 정에 이끌리다가는 우리 회사가 되돌릴 수 없는 구렁텅이에 빠져버릴 가능성도 있습니다. 유감스럽게도 지금은 불가피하게 우리 모두가 허리띠를 졸라매야 할 때입니다.”