성공하는 리더십의 조건

성공하는 리더십의 조건

나널 코헤인 지음

명인문화사 / 2012년 7월 / 384쪽 / 23,000원



서론



"추장이 아침 햇살을 마주하려고 그의 텐트에서 나온다"라고 《뉴욕타임즈》의 한 기사는 시작된다. 주제는 고대 마을로의 탐험이 아니라, 캠프 루나먹이라 불리는 로드 아일랜드의 프로비던스에 있는 노숙자들의 거주지이다. 약 50여 명의 공동체의 규칙은 민주주의의 거친 형태에 의해 만들어졌으나, 추장 프리타스가 그 캠프의 통치에 중심적이라는 것에는 의문의 여지가 없다. "나는 항상 리더, 즉 추장으로 여겨졌다"고 프리타스 씨는 말한다. "사람들이 '어디에 텐트를 세울까요'라고 내게 문의하곤 한다." 누군가 왜 그가 다른 사람들을 좌지우지하는 사람이어야 하는가라고 의문을 제시하자, 프리타스는 곧바로 물러났다. 그러나 또 논쟁이 일어났고, 음식이 도난당했다. 한 거주자가 지적하듯이, "중심축이 없었다. 따라서 모두가 그를 다시 세우는 데 투표했다."

2008년의 금융위기 동안 미국정부가 위기 대응에 어떤 절차를 밟기 전에, 신문의 헤드라인들을 백악관이나 의회에서 공히 '리더십이 실패' 또는 '리더십이 부재'함을 일상적으로 지적했다. 같은 맥락에서, 1930년에 뉴욕 주지사 선거에 재지명되기 위한 유세활동에서 루즈벨트는 "워싱턴의 리더십 부재가 우리나라를 실업과 금융 불황이라는 심각한 의문점들에 직면하도록 만들었다"는 취지로 후버에게 도전했다. 각각의 경우 그 의미는 누구도 집단의 문제에 해결방안을 제공하지 못했고, 이 부분에서 리더십이 요구되는 사람들이 그 책무에 합당하게 행동하는 데 실패했다는 것이다.

우리는 리더십에 대해서 어떻게 생각해야 하는가?

이렇게 다른 예들이 보여주듯이, 리더십은 많은 맥락에서 발생한다. 그것은 부재 시에 더욱 눈에 띄고, 그것을 찾을 수 없을 것으로 생각되는 상황에서 나타나기도 한다. 어떻게 하면 좀 더 체계적인 방법으로 리더십에 대해서 생각할 수 있을까? 리더십은 권력과 모종의 관련이 있다. 그러나 그것은 권력을 잡는다는 것의 동의어는 아니다. 예로 불량배나 총을 가진 강도는 우리가 원하지 않는 일을 하도록 하고, 하려는 일을 하지 못하게 하기 위하여 권력을 휘두른다. 그러나 우리들은 그들을 리더라고 생각하지 않는다.

리더십은 때때로 권위를 행사하는 것을 포함하고, 어떤 리더들은 조직 내에서 공식적인 지위를 가지고 있다. 하지만 우리가 '리더'라고 부르길 원하는 많은 남녀가 공식적 권위의 지위를 가지는 것은 아니다. 그리고 때때로 리더십에 대한 욕망을 표현하는 데 있어서, 우리들은 우리들이 가지게 될 리더십이 유익하고, 감탄할 만하며, 효과적일 것이라고 가정한다. 그러나 우리들은 또한 권력이 그것을 가진 사람들을 부패하게 만드는 방식, 리더십이 가져올 수 있는 유혹과 기회에 대해서도 잘 알고 있다.

리더들은 모든 인간적 조직, 우리들이 일하고 놀며, 배우고 숭배하며, 만들고 부수는 공간인 모든 인간 조직 구조의 일부분이다. 그래서 많은 사람들이 일자리에서, 또는 자원봉사나 일시적인 문제해결을 포함하는 비공식적 맥락에서 리더십을 실행한다. 하지만, 리더십을 생각하는 데 있어서, 우리들이 먼저 언급하는 것은 대통령, 총리, 주지사, 또는 최고경영자와 같은 좀 더 큰 무대에서의 인물들이다. 근대민주주의 국가들에서조차, 대부분의 시민들은 멀리 떨어진 힘센 리더들의 추종자들이다. 우리들은 그런 남녀들이 세상을 어떻게 보고, 무엇을 하는지를 어떻게 이해해야 할 것인가? 그리고 고도로 복잡한 조직의 공식적 리더십은 우리가 늘 만나고 제공하는 비공식적 리더십과는 어떤 공통점을 가지는가? 이러한 것들이 이 책에서 우리들의 관심을 차지할 질문의 종류이다.

리더십의 목적과 성격

인간의 조직들이 달성하고자 하는 목적의 폭과 다양성은 매우 주목할 만하다. 그러므로 우리들이 리더십을 생각하는 데 있어서 부딪히는 문제 중의 하나는, 적어도 표면상에 있어서는 서로 유사성이 없어 보이는 엄청나게 다양한 예들이 존재한다는 점이다. 그래서 종종 리더십의 성격과 도전이 맥락에 따라 눈에 띄게 변화하는 것을 목격할 것이다. 그러나 나는 '가족적 유사성'을 찾아내는 것이 가능하고, 따라서 인간의 사회적 삶의 한 측면으로서의 리더십에 대해 의미 있는 일반화를 만들 수 있다고 주장한다.

리더십이란 무엇인가?



가장 기본적인 차원에서의 리더십을 이해하기 위해, 공동의 목적을 달성하기를 원하지 않았다면 서로의 연결고리가 전혀 없었을 개인들의 집단을 생각해 보자. 예를 들면 무인도에 난파한 일단의 이방인 집단이다. 그들은 위험한 상황에서 구조를 받으려는 기본적인 목적을 공유한다. 이들 개개인이 가족이나 친구, 또는 시민으로서의 연대가 전혀 없는 낯선 사람들이라고 한다면, 이들 사이에는 미리 결정된 '리더들'은 없을 것이다. 그러나 우리들이 리더십이라고 확인할 수 있는 행동을 취할 수 있는 사람들에 대한 필요가 분명히 생겨날 것이다. 구조를 위한 전략을 짜고, 음식과 물을 찾고, 지역을 이해할 것인지를 결정하고, 잠재적인 위협에 대항하여 그룹을 보호하기 위해서 누군가 앞으로 나서서 한두 가지의 목표를 달성할 수 있는 방법을 제시할 것이다. 이러한 생각이 그룹 내의 다른 사람들에게 좋은 것으로 보인다면, 그런 방향으로 움직이는 공통된 행동이 시작된다.

이처럼 단순행위가 리더십의 핵심을 차지한다. 이는 리더십에 대한 모든 것의 주요 부분이다. 공동의 문제에 대한 해결책을 제공하고, 집단적 목적을 어떻게 달성할 것인지에 대한 아이디어를 제공하며, 이러한 행동의 과정을 따르도록 다른 사람들의 에너지를 동원하는 것 등이 리더십이다.

무엇이 리더십을 구성하는가?

리더들은 어떻게 일이 되도록 하는가?: 리더들은 결정을 내린다. 또 리더들은 그들의 목표를 달성하기 위해 전략을 고안하고 실행하는데, 이는 앞서 생각하고, 무엇이 발생할 것인지를 평가하고, 많은 요인들의 중요성을 가늠하는 것을 의미한다. 그리고 리더들 사이에서 가장 공통된 행동 중 하나는 그들의 목표를 달성하기 위해 타협하는 것이다. 또한 리더들은 다른 사람들로부터의 제안이나 탄원을 듣는다. 아울러 리더들은 부하들 사이의 갈등을 판결하고, 때때로는 문제의 말끔한 해결 방안을 만들기 위해, 또는 그들 자신의 지배력을 확실하게 만들기 위해 갈등을 조장하기도 한다. 그리고 또 다른 사람들로 하여금 그들이 바람직하다고 결정한 행동노선을 따르도록 설득하고, 요청하며, 또는 강제하려고 시도한다.

리더십과 권력: 리더들은 여러 가지 형태로 권력을 활용한다. 그런데 리더십과 권력의 연계는 직접적이고 복합적이다. 그리고 리더들은 권력의 다양한 차원에 종종 민감하고, 그 원천을 알아내고 사용하는 데 탁월하다. 하지만 모든 리더들은 그들 권력의 범주가 가지는 한계에 직면하는데, 이는 다른 행위자들의 성향이나 선호뿐만이 아니라, 리더의 능력과 자신이 일하는 제도적 맥락을 포함한다.

리더의 수단들: 우리들에게 친숙한 리더십의 대체적인 예들은 리더들이 설득이나 긍정적 유인책들을 우선적으로 사용하여 목적을 성취하는 합의적 행동들을 포함한다. 그러나 이것들이 리더들이 사용하는 유일한 방법들은 분명 아니다. 강제, 위협, 또는 제재 역시 많은 상황에서 군사적 리더십을 포함하는 성공적인 리더의 목록을 부분적으로 형성한다. 여기에는 열정적인 추종자 집단의 조정에서부터 독재적 지배자의 지시에까지 이르는 연속선이 있다. 하지만 리더십은 그 용어가 의미를 갖기 위해서는 그 작업이 건너갈 수 없는 경계가 있다. 모릴(Richard Morrill)이 언급한 것처럼, "어디서 리더십이 끝나고 지배가 시작되는지는 역사적, 윤리적 해석의 위압적이고 복잡한 이슈가 된다." 이 경계를 정확하게 정하는 것은 여기서의 내 목적에는 포함되지 않는다. 그러나 좀 더 탐구할 가치가 있는 토픽이다.

목표와 동기

리더들은 집단구성원에 의해 공유된 공통목표를 명확히 제시하거나, 다른 사람들이 자신들의 개인적 이윤을 추구하면서도 함께 참여할 수 있는 공통목적의 제안을 통하여, 집단구성원의 이익과 관련되는 집단목표에 초점을 맞추는데, 그런 목표는 추종자들의 폭넓은 참여나 개인들의 특정한 선호가 제시되지 않은 채 리더에 의해 정해지기도 한다. 그러나 리더십이 유효하기 위해서는 집단구성원의 누군가는 리더의 목표를 공유하거나 적어도 그것을 추구하는 데 있어서 리더를 지지해야 한다. 리더십의 다양한 예들에 있어서 특징적인 성질 중 하나는 추종자들과 리더들의 다양한 동기들이다.

상이한 맥락들에서의 리더십

유능한 리더십은 환경의 형식성 및 비형식성의 정도와 그 작업의 공공성 또는 사익성에 따라 달라진다. 또 문화, 지리, 인종, 역사, 추구하는 목표의 성격 등도 차이를 가져온다. 리더십이 상이한 맥락에서 취할 수 있는 형식들에 대해서 고려하면 다음과 같다.

리더는 관리자, 지배자, 또는 통치자들과 어떻게 다른가?: 리더십 연구자들은 종종 리더십과 권위, 직책, 경영 그리고 다른 인식적 행위와의 구별을 강조한다. 이러한 것들은 각기 리더십과 연관되지만, 구별되는 성질을 갖고 있다. 리더들은 관리자나 통치자 또는 지배자와 같은 직함과 지위를 가질 수 있고, 갖지 않을 수도 있다. 그러나 관리자, 통치자, 또는 지배자는 리더십을 제공할 필요가 없다. 나이(Joseph S. Nye)가 지적하듯이, "공식적인 리더십 지위를 가지는 것은 낚시 면허를 가진 것과 같다. 리더십은 당신이 물고기 하나라도 잡을 수 있다는 것을 보장하지는 않는다."

리더와 제도: 리더들이 제도와 연결될 수 있는 방법이 몇 가지 있다. 어떤 경우에는 리더들이 새로운 제도를 설립하거나 일상적인 조직을 좀 더 공식적인 것으로 전환하는 데 책임을 지는 설립자이기도 하다. 다른 경우에는 리더들이 기존의 제도하에서 그 집단의 목표를 달성하고자, 제도를 발전시키고 유지하며, 이들 제도를 활용하면서 일한다. 또 다른 경우에는 더 이상 그들의 목표를 달성시켜주지 못하는 구조를 고치고 뜯어내거나 완전히 전환시켜야 하는 실패한 제도들을 다룰 수도 있다.

공공 리더십의 특정한 성격: 공공 리더십은 교묘하지만 아주 중요한 방식에서 현대적인 기업체들의 리더십과는 다르다. '공적' 리더십과 '사적' 리더십을 구분 짓는 전통적인 방법은 그 조직의 경제적 기반과 목적에 우선적으로 기인한다. 덧붙이면 공적 그리고 사적 환경에서의 리더는 공히 고용자의 필요와 상황에 민감할 때 칭송받지만, 기업리더들은 우선적으로 최저한도, 즉 조직을 위한 이익창출에 초점을 맞추도록 기대된다. 이와는 대조적으로, 공공조직의 리더십은 단 하나의 최저한도가 없고, 따라서 이들의 성과에 대한 평가는 직선적이지 않다. 그리고 공공적 환경에서의 리더들은 익명의 주주집단보다는 공동체에 우선적으로 책임을 다하도록 기대된다.

리더를 평가하기

좋은 그리고 나쁜 리더들에 대해서: 일부는 리더가 정의상 다른 사람들을 위해 선한 무엇인가를 한다고 주장한다. 이런 견해는 오래된 것이다. 현대적인 연구에서 이러한 입장을 강력히 주장한 사람은 번스다. 번스는 그의 책에서 '리더'와 '권력행사자'는 동일하지 않다고 주장한다. 아울러 번스는 "리더십이 서술적인 용어일 뿐만이 아니라, 윤리적이고 정열적이기조차 한 차원을 가진 규범적인 것"이라는 확신을 하고 있다. 이런 측면에서 리더십이라고 할 때 우리들은 정의상 선한 무언가를 요구한다. 즉 '나쁜' 리더십은 그의 견해에서는 '리더십이 아님'을 의미한다.

켈러만의 『나쁜 리더십』이란 책과 립만-블루멘의 『중독성 리더십의 꼬임』이라는 책은 대안적 견해를 제공한다. 그들은 리더들이 좋은 측면과 나쁜 측면을 공히 가진다고 주장한다. 켈러만이 지적하듯이, "나쁜 리더십은 도처에서 찾을 수 있는 현상으로 우리 책장이 그런 주제의 책들로 무거워지는 것은 아닌지 우려하게 만든다." 마치 '리더'라는 용어가 선한 행위에 부여되는 영예로운 것인 양 그런 이름을 차지할 만한 일을 행하는 사람들에게만 고려된다면, 우리들은 얻을 것이 없고 많은 것을 불명확하게 만들 것이다. 켈러만의 견해에서는 리더십이 '나쁠' 수 있는 다양한 방식이 존재한다. 그녀는 적어도 일곱 가지를 제시하는데, 그들은 악질적이거나 부패한 것만이 아니라, 무능하고, 고지식하고, 냉담하고, 무절제하거나 고립된 것을 포함한다.

그런데 대부분의 경우 리더십의 복잡한 측면은 매우 긴밀히 상호 연관되어 있어서 '도덕성'이나 '유능함'만으로 리더들을 '좋은' 유형과 '나쁜' 유형으로 분류하기는 쉽지 않다. 립만-블루멘이 지적하듯이, "모범적인 리더들조차 약간의 독성적 틈새를 가진다." 예로 프랭클린 D. 루즈벨트는 많은 사람들로부터 존경을 받았다. 하지만 대법원을 재조직하고자 했던 그의 시도는 대공황의 문제를 다루려는 그의 욕망에 의해 동기부여가 됐다. 그러나 그의 노력은 유효하지 못했고, '대법원을 틀어막으려는' 그의 전술은 배신적인 것이 아니라고 한다면 무정한 것으로 널리 간주되었다.

'능력'이라는 차원에서는 동일한 리더가 때로는 훌륭한 리더십을 제공하지만, 다른 경우에는 매우 바람직하지 않은 결과를 가져오기도 한다. 쿠바미사일위기와 피그만 사건에서의 케네디나 인권문제와 베트남문제에서의 존슨을 비교해보라. 리더들은 가치 있는 목표와 가치 없는 목표를 공히 추구하고 그러한 목표를 달성하기 위해 감탄할 만한 방법이나 밉살스러운 방법을 사용하기도 한다. 나는 성실함, 신뢰감 그리고 충실함과 같은 덕목이 그 자체로서도 감탄할 만한 것이지만, 리더들에게 종종 가치 있는 것이라고 주장한다. 그러나 좀 더 일반적으로, 나는 리더십의 기능적 측면, 즉 리더들이 하는 일에 중점을 둔다.

추종자들은 어떻게, 왜 중요한가?



웰슬리 대학의 전설에 따르면, 호톤 총장은 한 선생이 유감스럽다는 듯이 "메리가 리더는 아니지만, 훌륭한 추종자입니다."라고 기록한 입학신청서에 "메리를 반드시 입학시킨다. 450명의 리더를 가진 학급에서 적어도 한 사람의 추종자는 필요하다."라고 코멘트했다고 한다. 리더는 정의상 추종자를 갖는다. 피오리나와 셉슬리는 리더십을 '상호의존적인 예상, 기대 그리고 선택의 거미줄의 한 부분에 적용되는 용어'로 간주하고, "추종자 없이 리더들을 가질 수 없고, 좀 더 나아가서는 팔로워십(추종자들)을 이해하지 못한다면 리더십을 이해할 수 없다"고 제시한다.

리더들과 추종자들

무엇이 리더십을 팔로워십과 다르게 만드는가?: 아마도 리더십의 독특성을 알 수 있는 가장 좋은 방법은 영향력에 있어서 리더와 추종자 사이의 끈질긴 비대칭성을 주목하는 것이고, 그로 인해서 리더들은 추종자들이 리더들의 행위에 영향을 미치거나 형성하는 것보다 더 큰 정도로 추종자들의 행위에 영향을 주고 형성시킬 것이다.

왜 어떤 사람들은 다른 사람들을 따라가는가?: 사회과학자들은 왜 사람들이 스스로 리더십을 실행하고자 시도하기보다는, 리더들을 찾는지에 대한 다양한 설명들을 제공하고 있다. 립만-블루멘은 안전에 대한 욕구와 고립에 대한 두려움뿐만이 아니라, "권위적 인물이 우리들 부모의 위치를 채워줄 수 있는지를 확인하려는 우리들의 필요성"을 포함한, "우리들을 리더들의 품에 인도하는" 몇 가지 요인들에 주목한다. 예로 다른 누군가가 골치 아픈 문제들을 풀거나 공동체를 보호하도록 하는 것이 종종 더 쉽다는 것이다. 그리고 켈러만은 이기주의를 강조한다. "우리들은 추종할 때의 이득이 추종하지 않을 때의 그것을 초과한다고 계산하고, 저항하는 비용이 홀로 있는 비용보다 더 높다고 계산한다." 또 우리들은 다른 사람들이 하니까, 또는 리더들이 때때로 행동을 할 수 있는 가능성을 보여주거나, 또는 우리들이 상상하는 것 이상의 진전을 보여주기 때문에 따라간다.

추종자들의 영향

우리들은 리더에 대한 추종자들의 영향을 어떻게 이해하는가?: 추종자들은 우연한 만남, 투표함, 제안상자, 편지나 이메일 또는 전화, 마을회의, 연례회의, 또는 근무시간을 통해서 리더에게 자신의 아이디어와 선호를 전달하려고 할 것이다. 그러한 방식을 통해서 추종자들은 해결하고자 하는 문제에 대해 새로운 견해를 제공하거나 기구 내에서의 지배적인 의견에 대해 알려줄 수 있다. 베니스가 지적했다. "내가 좋은 추종자의 책무를 하나의 규칙으로 수렴해야 한다면, 그것은 권력에 대해 진실을 말하는 것이다." 그러나 권력자에게 진실을 말하는 것은 쉽지 않고, 추종자들은 일상적으로 그렇게 하는 것이 자신에게 이익이 된다고 보지 않는다.