긍정심리자본

프레드 루당스 외 지음

럭스미디어 / 2012년 3월 / 398쪽 / 20,000원



제1장 들어가면서



조직이 전통적인 자원에만 집중하고 축적한다면 지속적인 경쟁우위를 얻지 못한다. 전통적인 자원에 경제적, 재정적자본과 발전된 기술, 그리고 사유정보까지 포함해야 한다. 특히 긍정심리자본에 투자하고, 이용하며, 발전시키고 관리함으로써 경쟁우위를 얻을 수 있다. 긍정심리자본은 오늘날 대부분의 조직이 인적자원의 잠재력을 최대한 발현할 수 없다는 사실을 일반적으로 수용한 데 근간을 두고 있다. 즉 이들 조직은 인적자원의 실질적인 가치를 믿지 않았고, 효과적으로 발전시키기 위해 투자하고 관리하기를 꺼려왔다. 그 결과 인적자원 관리는 일관성 없고 체계적이지 못하며 조직의 정책과 경영의 일시적인 유행 등에 종속된다.

인재영입 전쟁의 관점에서 볼 때 오늘날 대부분의 인적자원 실행은 유능한 인재에게 매력을 주기에 충분하다. 하지만 장기간 경쟁우위를 유지하면서 인적자원을 개발할 수 있는 새로운 패러다임을 만들기에는 충분하지 않다. 경쟁자들이 기존의 인적자원 개발 기법들을 손쉽게 모방할 수 있기 때문이다. 결과적으로 더욱 안정적이고 통합적인 인적자원 개발을 실행하려면 긍정심리자본과 같은 독창적인 접근, 개발이 필요하다.

21세기 들어 셀리그먼을 비롯한 몇몇 학자들이 기존의 심리학에서 망각하던 두 가지 사명과 관련하여 새로운 방향인 긍정심리학을 제시했다. 이것은 건강한 사람이 더욱 행복하고 생산적으로 일할 수 있도록 도와주는 것과 자신의 잠재력을 실현할 수 있도록 도와주는 것을 말한다. 긍정심리학은 긍정적인 사고의 힘만을 강조하는 대중문학이나 긍정지향적인 인본주의 심리학과 구분된다. 긍정심리학의 과학적 기초는 심리학 분야에서 중요한 선례가 될 뿐 아니라, 긍정심리자본을 형성할 때 긍정성을 다양한 영역(예: 직장)에 적용할 수 있는 선행조건이 되고 있다. 최근에는 이쪽을 미개척 학문 분야로 인식한 조직행동론 연구자들이 긍정적 조직행동이라는 결과물을 내어 놓았다. 이것은 긍정심리학의 개념과 이론에 바탕을 두며, 조직구성원의 긍정적 행동 분야에 연구초점을 맞추어 미시적 수준(micro level)으로 접근한 것이다.

긍정적 조직행동은 "직장에서 성과 향상을 위해 개개인을 관리하고 평가하며 발전시킬 수 있는, 긍정적으로 지향된 인적자원의 힘과 심리 수용력에 대한 연구와 응용"으로 정의할 수 있다. 긍정적 조직행동의 이론적 기준을 만족하는 심리역량으로는 자기효능감(self-efficacy), 희망(hope), 낙관주의(optimism), 복원력(resiliency)등이 있다. 이들 기준 외에도 많은 긍정적인 개념들이 긍정심리학과 긍정조직학에서 연구되고 있다. 이 중 창의성, 현명함, 몰입, 유머 같은 수용력들은 긍정적 조직행동의 이론을 형성하는 데 포함될 수 있는 잠재적인 요인들이다.

우리는 긍정심리자본(PsyCap)을 형성하는 기반인 긍정적 조직행동과 각각의 기준(자기효능감, 희망, 낙관주의, 복원력)을 가지고 개개인의 긍정심리수용력을 연구하고 평가하여 개념적 틀을 구축하였다. 또한 각각의 기준들을 측정 가능하도록 발전시켜 실제 상황에 적용할 수 있도록 하였다. 그 결과 앞에서 언급한 네 개의 변수를 통합하여 상위개념을 만들었는데, 이것이 바로 긍정심리자본이다. 긍정심리자본이란 "당신은 누구인가?"보다 좀 더 발전된 인식으로 "당신은 어떻게 변할 수 있는가?"에 관심을 기울이는 것이다. 긍정심리자본은 사실적 자신(인적자본, 사회적자본, 심리적자본)에서 가능한 자신의 움직임 또는 발전을 생각해 내는 것이다. 이것은 오늘날 조직 안에서 인적 자산을 이해하고 자본화할 수 있는 훨씬 포괄적인 상위의 개념적 틀을 제공한다.

제2장 긍정심리학의 효능감



긍정심리학에서 효능감은 "주어진 환경에서 하나의 특정한 일을 성공적으로 실행하기 위해 필요한 행동의 진행과 인지적 자원, 그리고 동기부여를 결집할 수 있는 한 사람의 능력에 대한 확신(자신감)"으로 정의된다. 자기효능적인 사람은 다음 5가지 중요한 특징을 갖고 있다. (1) 자신을 위해 높은 목표를 설정하고, 힘든 일을 선택한다. (2) 도전을 환영하고 성공시킨다. (3) 스스로 동기를 부여한다. (4) 목표를 성취하기 위해 필요한 노력에 투자한다. (5) 어려움 또는 난관에 직면할 때 참고 이겨 낸다. 이러한 특징들은 자기효능감의 수용력이 매우 강한 사람들을 독립적으로 발전시키고 효과적으로 실행하게 하며, 장기적인 외부압력을 최소화한다. 그들은 어려운 일을 찾아내어 자발적으로 선택하며 더 높은 목표를 설정하고 지속적으로 도전하여 소극적인 생각을 떨쳐 버린다.

집단적 효능감은 "주어진 목표수준을 성취하는 데 필요한 행동의 진행을 조직하고 실행하기 위해 하나로 결합된 수용력으로 집단이 공유하는 신념"으로 정의할 수 있다. 서로 공유하는 목표와 협력적인 합의는 집단적 효능감이 조직에서 활용되는 중요한 경로이다. 집단적 효능감에 대한 연구는 집단의 성과 달성과 팀 효과, 동기부여, 그리고 문제해결에 대한 조심성 측면에서 직접 관련이 있다는 것이 실증연구를 통해 증명되었다. 또한 조직원들의 업무 수행이나 업무만족과도 긍정적인 관련이 있음이 증명되었다.

다음은 집단적 효능감과 조직변화의 관계를 보여주는 사례이다. 이집트 정부에서 어떤 공공부문 호텔을 국제적 체인망을 가진 민간 투자자에게 매각할 계획을 세웠다. 하지만 당시 이 호텔의 상황은 심각했다. 객실 중 10%만 숙박 가능했고, 시설과 물품의 관리는 엉망이었으며 관리자들은 책임을 회피하는 경향을 보였다. 호텔 직원들은 저녁 시간만 되면 낮은 월급을 벌충하기 위해 주변의 민간 호텔로 일을 나갔다. 흥미로운 사실은 이들이 민간 호텔에서 일을 할 때에는 매우 높은 업무 성과와 개인적인 효능감을 보였다는 것이다.

이집트 정부는 호텔 매각을 성사시키기 위해 혁신적인 임원을 고용했다. 그 임원은 자신이 호텔을 발전시키기 위해 많은 일을 해야 한다는 것을 알았다. 그는 현 직원 중 20%만 유지하고 나머지는 해고하기로 결심했다. 전 직원을 대상으로 "당신은 이 호텔이 이집트에 있는 공공부문 호텔 중 제일 훌륭했던 시절로 다시 돌아갈 수 있다고 생각합니까?"라는 질문을 던지고, "예, 그렇게 생각합니다!"라고 대답한 직원에게만 근무할 자격을 주었다. 호텔에서 살아남은 직원들은 헌신적이고 동기부여가 강한 사람들이었다. 이 호텔은 혁신적인 조직 쇄신 프로그램을 도입하여 성공적인 운영을 하였고 직원들은 호텔에 애착을 가지고 자신에게 주어진 업무를 충실히 수행하게 되었다. 그 결과 이 호텔은 국제적으로 유명한 호텔 체인에 매우 높은 가격에 매각되었고, 현재 호황을 누리고 있다.

위의 사례에서 문제가 되었던 것은 호텔 직원의 기술 부족이나 개인적 효용감의 부족이 아니었다. 하나의 팀으로 서로 공유하는 목표를 성취할 수 있다는 집합적 신념이 없었던 것이 문제였다. 이처럼 집단적 효능감이 없는 조직은 집단적 실패를 초래하며, 자기 이익만을 위해 노력하는 이기주의를 낳을 위험이 있다. 이에 반해 각자 자기 이익과 성과를 위해 필요한 보상을 제공받고, 개인적 효능감이 고도로 응집된 집단적 효능감이 조직문화와 적당하게 일치할 때 긍정적인 결과는 현실화될 수 있다.

제3장 긍정심리자본의 희망



긍정적 심리활동 분야에서 희망 이론을 정립한 릭 스나이더는 희망은 긍정적인 동기부여 상태라고 정의했다. "희망이란 성공적인 의지, 목표를 향한 에너지와 성공적 경로, 목적 달성을 위한 계획이 상호작용하여 파생된 인지에 기반을 둔 긍정적 동기부여 상태이다." 스나이더는 희망은 개인이 목표에 도전하는 것이 아니라 현실적인 목표를 설정하고 자기가 나아갈 방향을 결정하며 에너지를 결집한 후 내재적 컨트롤을 지각해 그 방향으로 도달하고자 하는 생각 또는 인지적 상태라는 것을 입증했다.

오늘날 희망적인 리더와 고용인은 조직의 무형적인 자산으로 매우 중요하다. 높은 희망을 소유한 사람은 업무에 필요한 확실한 의지와 경로를 가지고 있기 때문에 조직에서 주어진 일을 수동적으로 수용하기보다 새로운 일을 제안하는 경향을 보인다. 그러나 희망적인 사람이라도 원조와 지지가 없는 작업환경에서는 긍정적인 방향으로 나아갈 수 없기 때문에 종종 좌절하기도 한다. 이러한 환경이 지속되면 만족감과 행복감은 약화되고 성과에 부정적인 관계를 수반하게 된다.

예를 들어 보자. 어떤 사람이 통신판매자로 회사에 취업을 했다. 비록 임시직이지만 그는 회사에서 판매 분야의 안정적인 경력 개발을 원한다. 이 회사는 종신고용에 필요한 비공식적 기준으로 학사졸업증을 필요로 한다. 그는 주어진 업무시간에 열심히 노력하면서 학사졸업증을 받기 위해 개인적인 시간을 투자한다. 회사에서 학업에 대한 물질적, 시간적 지원을 받지는 못했지만 그는 스스로 의지를 가지고 판매 분야에서 승진할 수 있다는 희망을 성취하기 위한 수단(성실함과 높은 학력을 통한 경로)을 찾아낸 것이다.

이후 회사에서 새로운 판매직을 공시하자 그 사람처럼 자신이 종신고용과 교육수준의 관점에서 자격 요건을 갖추었다고 생각하는 내부 직원들이 멋진 날을 기대하며 판매직에 지원했다. 그런데 인터뷰 결과 주로 외부 지원자가 판매직에 선발되었다. 선발된 지원자들은 대학을 갓 졸업했고 관련 분야 경험이 전혀 없었다. 내부 지원자들은 선발 기준이 무엇인지 정보가 전혀 없었다. 그 결과 기대치가 높았던 몇몇 사람들은 실망하고 좌절감을 느껴 결국 그 일을 그만두고 말았다. 반면 높은 희망을 가진 사람들은 자신의 경력을 향상시키기 위해 더 많은 노력을 기울이면서, 자신의 관심 분야 일자리를 계속 알아보고 있다.

위의 사례를 희망의 측면에서 볼 때, 더 나은 일자리로 가기 위해 직원이 가지고 있던 내면화된 결심과 동기부여는 조직에 의하여 좌절되었다. 이러한 상황에 처한 희망적인 직원은 불균형적이고 불평등한 대우를 받았다고 인식한다. 성장과 발전뿐만 아니라 목표에 도달하기 위한 새로운 대안을 빨리 찾아내려다 보니 조직에서 요구하는 몰입은 감소하고, 그들이 열망하는 목표를 향해 다른 고용기회를 찾게 된다. 결국 그들은 대안적인 채용의 기회를 추구했다. 반면 희망적이지 못한 직원들은 자신의 경력을 조직이 결정하고, 자신의 노력이 큰 영향을 미치지 못한다는 사실을 단순하게 받아들인다. 그래서 이들은 새로운 가능성을 추구하지 않고 낮은 성과만을 내는 직원으로 전락하고 만다. 희망을 발전시키고 유지하는 데 필요한 여러 요인들은 조직문화를 향상시킨다. 장기 목표 설정과 조직의 조정과 통합 그리고 비상계획 등을 강조하는 전략적 진취력과 의지 등은 새로운 경로의 사고가 번창하는 조직 환경을 만들 수 있다. 예를 들어 소프트웨어 회사 SAS는 개인적 목표와 전문적 목표가 조직의 목표와 잘 연계될 수 있도록 개발한 마스터플랜을 멤버들에게 제공한다. 그 결과 멤버들의 긍정심리자본을 효과적으로 자본화하고 있다.

제4장 긍정심리자본의 낙관주의



희망과 같은 낙관주의는 종종 긍정적으로 원하는 많은 결과와 연관이 있다. 하지만 분별력 없는 낙관주의는 위험하다. 예를 들어 기업에서 어떤 사고가 발생했을 때 담당 기술자가 낙관주의적 스타일을 강조하면서 다른 외부 요인으로 사고 책임을 전가하는 것은 매우 무책임한 행동이다.

긍정심리자본에서 낙관주의는 미래에 좋은 일이 발생할 것이라고 예측하는 것만을 의미하지 않는다. 중요한 것은 어떠한 사건이 왜 발생하는지 설명하기 위해 도움이 될 수 있는 사람의 원인과 속성을 고려하는 것이다. 긍정심리자본에서 강조하는 것은 현실적인 낙관주의이다. 여기서는 모든 실패를 외부로 돌려 책임을 회피하는 극단적인 자세를 취하거나 스스로 자아를 격려하는 환상 차원으로 낙관주의를 묘사하지 않는다. 긍정심리자본의 낙관주의는 자기훈련(self-discipline)과 과거의 사건 분석, 미래에 발생할 수 있는 상황에 필요한 계획, 예방적 주의 등에 중요한 교훈을 제공한다.

어떤 공장의 생산 관리자인 테일러의 사례를 살펴보자. 그녀는 이번 달에 회사가 목표한 생산량을 채우지 못했다. 그녀의 비관주의적인 설명 스타일은 영구적(예: 나는 결코 사장의 기대에 부응할 수 없다), 확대적(예: 나는 형편없는 관리자다), 개인의 원인(예: 나의 실수다)으로 생각 경로가 자동적으로 향하도록 한다. 그녀가 이런 설명 스타일을 유지한다면 육체적, 정신적으로 문제가 있는 사람이 될 것이다. 이러한 태도와 신념은 조직에 부정적인 영향을 주는 불만족과 부조화, 무관심이라는 결과를 초래할 수 있다. 하지만 테일러가 낙관주의적 설명 스타일을 받아들이려 노력한다면 이러한 문제를 피할 수 있다.

다음은 직장에서 현실주의적 낙관주의를 발전시키는 데 적용할 수 있는 세 가지 사고방식이다. 첫째, 과거에 대한 관대함. 현실적인 낙관주의와 일치해서 볼 때 과거에 대한 관대함은 상황의 현실성을 수렴하여 긍정적으로 재구성하는 기술이다. 이것은 완벽주의 경향을 띤 테일러 같은 관리자를 도울 수 있다. 만약 테일러가 약간의 도움이 되는 피드백(예: 그녀의 회사는 이번 달 목표를 달성할 수 없는 유일한 회사가 아니다. 그리고 생산량을 제외하고는 질과 안정성 기준 등 다른 성과에 대한 기대에는 부합했다)을 받는다면 그녀는 낙관주의적 설명 스타일을 받아들일 수 있을 것이다. 둘째, 현재에 대한 평가. 현재에 대한 평가는 어떤 상황이라도 그것을 즐기고, 다시 생각할 수 있다는 긍정적 관점을 가진다. 유연한 낙관주의는 긍정성에 집중하고 부정성을 회피하면서 관점을 다른 방향으로 돌릴 수 있도록 한다. 예를 들어 테일러는 회사가 어려움에 처해 있는 상황이지만 계속 생산을 할 수 있다는 사실에서 감사함을 배울 수 있다. 그녀는 결과물의 품질과 집단의 안정성, 긍정적 팀워크, 관리자와 집단의 이해와 신뢰, 그리고 충분한 보수를 받고 있다는 사실을 계속 인지할 것이다.

셋째, 미래를 찾기 위한 기회. 만약 테일러가 현실적으로 자신과 팀을 받아들일 수 있다면 그녀는 그 순간을 감사할 뿐만 아니라 현재 존재하는 모든 기회가 앞으로도 계속될 것이라고 기대할 것이다. 이러한 가운데 테일러는 수용력과 취약점 등을 현실적인 이해를 바탕으로 파악하고 그녀 자신과 조직을 위한 미래의 기회에 대해 미리 대책을 강구해서 행동하고 노력할 수 있다. 결론적으로 현실적이고 유연한 긍정심리자본의 낙관주의는 테일러와 같은 조직의 리더가 스스로 격려하고 동기를 부여할 뿐만 아니라 조직원이 현재와 미래의 성과를 개선하기 위해 선택할 수 있는 강력한 도구가 될 수 있다.

제5장 긍정심리자본의 복원력



복원력이란 정상 상태뿐만 아니라 평형점 이상으로 나가려는 의지에 도전하면서, 역경을 극복하고 다시 회복하는 능력과 그러한 역경 또한 긍정적으로 바라보는 것을 의미한다. 복원력의 유용한 자산으로는 인지적 능력, 기질, 긍정적 자기인식, 신뢰, 삶에 대한 긍정적 견해, 감정적 안정, 자기 규제, 유머 감각 등이 있다. 오늘날 직장에서 복원력의 개념은 중요하다. 그저 어떤 일에 수동적으로 대응하고 반응적으로 적응하는 사람은 자신뿐만 아니라 조직 차원에서도 매우 역기능적이다. 오늘날 조직의 참가자들은 피할 수 없는 어려움과 불확실한 상황에서 생존하고, 대항하며, 회복할 필요가 있을 뿐만 아니라, 그러한 상황에서도 더욱 발전하고 번창할 필요가 있다.

직장에서 적용 가능한 복원력 개발전략에는 세 가지가 있다. 첫째, 자산에 집중한 전략. 긍정적인 결과의 가능성을 끌어올릴 수 있는 자산의 수준을 향상시키는 전략이다. 여기서 자산이란 인적자산(교육, 경험, 지식 등), 사회자본(상호관계와 네트워킹), 긍정심리자본을 포함한다. 둘째, 위험에 집중한 전략. 도전과 발전의 기회인 위험요소를 관리하는 전략이다. 예를 들어 스트레스와 과중한 업무에 따른 불규칙적인 식습관과 운동부족은 조직의 위험요소이다. 이러한 위험을 피하고 지속적인 성과를 내려면 전략적 변화가 필요하다. 셋째, 과정에 역점을 둔 전략. 상호관계가 있는 위험요소를 관리할 때 적절한 자산의 혼합을 확인하고 선택, 발전, 사용, 유지하려면 과정에 중점을 둔 전략을 사용해야 한다. 진실한 리더십 개발 모델에서 자기깨달음과 자기규제는 복원력을 개발하는 데 필수적인 부분이다.