세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들

세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들

IGM세계경영연구원 지음

위즈덤하우스 / 2012년 3월 / 480쪽 / 20,000원



최강의 조직은 어떻게 만들어지는가?_ 조직관리Organization Management



앞에서는 친한 척 뒤에서는 으르렁, 부서 이기주의 어떻게 없앨까?_ 사일로 효과 제거법

전 세계 석유시장 점유율에서 선두를 달리고 있는 B사. 매년 급격한 성장을 거듭해 이제 지역사업부만 해도 150개가 넘는 큰 회사가 되었다. 그런데 회사가 이처럼 커지다 보니 직원들은 회사 전체를 생각하기보다는 자기 부서 입장만 고려하는 경향이 강해지고 있다. 직원들은 거대한 기계의 부품처럼 일에 대한 열정 없이 자신이 맡은 업무에만 빠져 있고, 해당 부서 업무 외에는 잘 알지도 못하고 관심도 없다. 게다가 부서 간의 협업을 통해 의욕적으로 추진했던 프로젝트라도 성과가 좋지 않으면 모두 다른 부서 탓이라며 책임을 떠넘기기 바쁘다. 그렇다 보니 부서 간의 오해가 심해져서 이제는 앞에서만 친한 척하고, 뒤에서는 서로 험담을 하며 으르렁댄다. 회사의 분위기와 조직문화에 악영향을 끼치는 골치 아픈 부서 간 이기주의, 이 알력 다툼을 없앨 수 있는 효과적인 방법은 없을까?

어느 조직에서나 비일비재하게 벌어지는 부서 이기주의와 팀 간의 장벽을 '사일로 효과Silos effect' 라고 부릅니다. 사일로는 원래 곡식과 목초를 저장하는 길쭉하고 밀봉된 원통형 구조물을 일컫는데, 부서 간에 협력하지 않고 서로 자기 이익만 주장하는 모습이 마치 사일로와 닮았다고 해서 붙여진 이름입니다.

삼성경제연구소가 2011년, 직장인을 대상으로 조사한 내용을 살펴보면 "한국기업의 소통을 가로막는 장벽이 무엇이냐?"는 질문에 "자기 이익만 추구하는 개인과 부서 이기주의"라는 대답이 32.1%에 달했다고 합니다. 다트머스 경영대학 교수이자 전략적 혁신의 대가인 비제이 고빈다라잔이 경영자들에게 "당신의 조직에서 혁신을 막는 가장 큰 요소가 무엇입니까?"라고 물었을 때 1순위로 나온 대답도 바로 사일로였습니다. 기업의 사일로 효과는 조직의 성장을 막는 원인이며, 리더의 최대 고민거리입니다. 그렇다면 조직원들이 부서만 생각하지 않고 전사적으로 단합하게 하려면 어떻게 해야 할까요?

냉전시대였던 1962년, 미국과 소련은 치열하게 우주개발 경쟁을 벌이고 있었습니다. 소련은 최초의 유인우주선 발사에 성공했지만, 미국은 눈에 띄는 성과를 내지 못했습니다. 그러자 미항공우주국NASA 내부에서 책임을 다른 부서로 떠넘기는, 이른바 사일로 효과가 나타났습니다. 이에 케네디 대통령은 "10년 안에 우리는 인간을 달에 보내고 지구로 안전하게 귀환시킬 것이다"라는 목표를 심어주었습니다. 이를 달성하기 위해 나사의 모든 부서는 서로 협력해야 했고, 그 결과 미국은 최초로 인간을 달에 보낸 국가가 되었습니다. 같은 목표 덕분에 부서 간 장벽을 허물고 모두 하나가 된 것입니다.

디지털 방송수신기 하나로 세계를 평정한 한국 휴맥스는 일곱 명의 사회 초년생이 모인 작은 벤처기업으로 시작했습니다. 그러나 100명 규모로 회사가 성장하자 불청객 사일로가 찾아왔습니다. 이에 휴맥스는 어떻게 대응했을까요? 휴맥스는 "소니를 이기자"라는 승부수를 띄웠습니다. 사무실 곳곳에 "소니를 이기자"라는 글을 붙여 두고 똘똘 뭉쳐 열심히 달렸습니다. 결국, 그 꿈은 이루어졌고, 휴맥스는 디지털 방송수신기 분야에서 세계적인 기업이 됐습니다.이 두 사례의 공통점은 공동의 꿈을 세우고 함께 꿈꿔나갔다는 것입니다. 미국의 컨설팅회사 대표인 렌시오니는 저서 『사일로스』에서 기업이 위기상황에 닥치면 직원들이 똘똘 뭉치게 되고, 사일로가 자연스럽게 사라진다고 이야기했습니다. 직원 모두의 관심과 에너지를 끌어들일 수 있는 공통의 목표야말로, 사일로를 무너뜨리는 최고의 무기라는 것입니다.

또 다른 해결방법으로 IBM의 사례를 살펴보겠습니다. 1990년대 초, 루 거스너가 IBM의 사장이 되었을 때 사업부 사이에는 사일로가 활개치고 있었습니다. IBM의 영업직원이 본인의 성과에만 집중하다 보니 심지어 고객 앞에서까지 타 사업부 제품을 비방하는 경우도 있었습니다. 사일로를 물리치기 위해 거스너는 부서 간에 얼마나 협력하는지, 회사에 얼마나 이바지했는지를 근거로 급여를 책정했습니다. 이런 변화에 적응하지 못하는 직원은 과감히 퇴출시켰습니다. 그 결과, 사업부 간의 협력체계를 구축할 수 있었고, 부서나 지역을 불문하고 하나의 통합 솔루션을 판매할 수 있었습니다. 이렇게 IBM은 협력과 보상을 연계하는 시스템으로 효과를 얻었습니다. 이 외에도 여러 부서가 참여하는 다기능 팀을 만들거나 경영진에서 주도한 전사 협의체를 구성하는 것도 좋은 방법입니다. 각기 다른 부서의 직원이 섞여 일하면 서로 가까워지고, 전사적인 시각을 가질 수 있습니다.

앞에서 언급한 등장한 B사의 상황은 영국의 석유회사 BP사가 1995년에 실제로 겪었던 일입니다. 이들도 협력 시스템을 통해 문제를 해결했습니다. 사업부 개수만 150개에 달해 소통이 잘 되지 않자, 150개 사업부를 13개씩 나눠 '동료집단'을 만들었습니다. 그리고 도움을 요청하는 팀에게 다른 팀의 경험이나 조언, 지식을 공유하는 미팅과 워크숍을 열었습니다. 그러자 동료집단의 사업부끼리 기술적 이슈를 공유하고 문제가 생겼을 때 서로 돕기 위해 온 힘을 다하게 되었습니다. 특히 성과가 좋은 상위 3개 사업부가 하위 3개 사업부를 도와주게 하면서 협력체계가 더욱 강화되었습니다. 이러한 유기적 협력은 점차 BP만의 끈끈한 기업문화로 자리 잡았습니다.

사일로 효과는 어느 조직에서나 크고 작게 발생할 수 있습니다. "호미로 막을 일을 가래로 막는다"라는 속담도 있듯이 사일로 효과를 무심코 간과했다가는 조직이 파멸로 치달을 수도 있습니다. 사일로 효과를 물리치기 위해 공통의 목표 세우기, 협력과 보상 연계하기, 여러 부서들이 참여하는 다기능 팀 만들기, 전사 협의체 만들기 등 부서 간에 유기적으로 협력할 수 있는 다양한 시스템을 만들어보십시오. 그러면 사일로 걱정 없는 조직이 될 것입니다.

최고의 성과는 어떻게 얻어지는가?_ 성과관리Performance Management



일을 반쪽만 해오는 직원, 문제는 잘못된 지시 때문이다?_ 구조화된 지시 방법

최근 A사 대전 공장 근처에 경쟁사가 들어섰다. 베테랑 직원들의 이탈이 염려된 김 사장은 곧바로 박 이사를 불러 업무지시를 내렸다. "박 이사, 대전 공장 직원들 분위기가 어떤지 한번 조사해보게. 특히 선임 팀장들의 이야기를 잘 들어보고 알려주게."이틀 후, 박 이사는 다음과 같이 보고했다. "10년 차 이상 팀장 다섯 명과 이야기를 해봤는데, 전반적인 회사 분위기는 좋다고 합니다. 다만, 인력 충원이 좀 되었으면 한답니다."박 이사의 보고 내용을 들은 김 사장은 답답했다. '뭐야! 이 따위 보고를 듣고 베테랑 직원들이 무슨 생각을 하고 있는지 어떻게 알 수 있겠냐고! 베테랑 직원이 이탈할지 안 할지 그 움직임을 파악해와야지, 대체 뭘 조사해온 거야? 내가 지시를 잘못한 걸까, 아니면 박 이사가 무능한 걸까?'

과연 누가 무엇을 잘못한 것일까요? 일을 지시할 때마다 무엇을 어떻게 하라고 하나하나 꼬치꼬치 알려줘야 할까요? 그렇지는 않습니다. 지시에 필요한 내용을 잘 담으면 간결한 지시로도 충분히 효과를 얻을 수 있습니다. 이제 김 사장 지시의 문제점이 무엇인지 살펴보겠습니다. 첫째, 김 사장은 대전 공장의 베테랑 직원들에 대한 걱정을 박 이사와 공유하지 않았습니다. 김 사장의 의도를 알 수 없었기 때문에 박 이사는 피상적으로 업무를 이해할 수밖에 없었던 것입니다. 둘째, 김 사장은 선임 팀장을 만나보라는 구체적인 방법까지 지시함으로써 박 이사가 업무에 대한 최적의 방법을 찾아볼 기회를 주지 않았습니다. 이러한 실수를 피할 수 있는 효과적인 지시 방법으로 '구조화된 지시'가 있습니다. 구조화된 지시란 다음 세 가지로 만들어집니다. 업무의 내용인 'what'을 지시할 뿐 아니라, 업무의 목적인 'why'를 설명하는 겁니다. 그리고 업무의 방법인 'how'를 질문합니다. 대부분의 업무지시에는 업무의 내용인 'what'은 포함되지만, 'why'와 'how'는 누락되는 경우가 많습니다. 구조화된 지시에서 이 두 가지 요소는 무척 중요합니다.

미국 샌디에고의 엘 코르테즈 호텔 사례를 통해 구조화된 지시에 대해 알아보겠습니다. 엘 코르테즈 호텔은 1927년에 완공되었으며 1950년대까지 샌디에고에서 가장 높은 빌딩이자 관광명소였습니다. 그런데 호텔을 증축하면서 사장은 새로 만든 객실 층까지 올라가는 엘리베이터를 설치하라고 임원에게 지시했습니다. 이런 상황에서 일반적인 사장이라면 아마도 "증축한 객실 층까지 올라가는 엘리베이터를 하나 더 설치하게. 그런데 가급적이면 건물이 변형되지 않도록 주의하게"라고 지시했을 것입니다. 그러면 담당 임원은 객실을 없애더라도 건물을 변형하지 않는 공사를 계획했을 것입니다.

하지만 엘 코르테즈 호텔의 사장은 업무 내용인 'what'을 지시할 뿐 아니라, 업무의 목적인 'why'를 설명하고, 방법인 'how'까지 물어보았습니다. "건물이 변형되지 않게 해서 공사기간과 비용을 절감하고, 공사를 마친 후에도 객실이 줄어들어 매출이 감소하는 일이 없었으면 좋겠네." 사장은 이렇게 자신의 의도를 확실히 밝혔습니다. 그 다음으로 임원의 의견도 물었습니다. "자네 생각에는 이 일을 어떻게 할 수 있겠나?" 사장의 질문을 받은 임원은 고민한 결과, 호텔 객실을 그대로 두고 건물 외벽에 엘리베이터를 만들었습니다. 이로써 세계 최초로 옥외 전망 엘리베이터가 탄생하게 되었습니다.

이제 '구조화된 지시'의 구성요소인 'why'를 살펴보겠습니다. 업무의 목적인 'why'를 밝혀야 직원들은 상사의 의도를 명확하게 이해합니다. 상사의 의도를 이해한 담당자는 업무 목적에 맞는 결과를 가져올 가능성이 큽니다. 또한 상사의 의도를 파악한 담당자는 업무를 수행하는 중에 맞닥뜨리는 돌발 상황에 대해서도 자기 나름대로 대응방법을 찾으려고 노력합니다. 업무의 목적인 'why'를 알지 못하는 직원들이 돌발 상황 발생 시에 손을 놓고 대기하는 것과는 사뭇 다른 결과입니다. 이처럼 업무의 목적인 'why'를 공유하면 사장의 의도대로 부하직원을 움직일 수 있습니다.

업무방법인 'how'는 사장이 일일이 설명하지 않고 질문을 던지는 것입니다. 누구든지 상사의 질문을 받으면, 질문에 답하기 위해 생각합니다. 바로 이때 직원의 경험과 지식이 결합되고, 미처 생각하지 못했던 창의적 아이디어가 떠오릅니다. 또한 직원들이 'how'라는 질문에 답하면서 자신의 답변에 대한 책임감을 느끼기 시작합니다. 그래서 자신의 방법대로 일이 되지 않을 경우, 이를 책임지고 해결하기 위해 노력을 아끼지 않게 됩니다. 이처럼 업무방법인 'how'를 묻는 것은 부하직원이 업무에 대한 주인의식을 갖도록 유도하는 좋은 수단입니다.

앞에서 언급한 A사의 김 사장은 경쟁사에 베테랑 직원들을 빼앗길까 봐 걱정하고 있었습니다. 따라서 박 이사에게 지시를 내릴 때 "대전 공장 근처에 들어서는 경쟁사 때문에 베테랑 직원들이 이탈하지는 않을까 걱정되네"라고 말했어야 합니다. 즉, 사장이 지시하는 업무의 목적인 'why'를 먼저 밝히는 것입니다. 그 다음에 "어떻게 조사할지는 잘 생각해보고 내일 함께 논의해보세"라고 해야 했습니다. 부하직원이 일을 제대로 하게 만들려면, 업무의 내용인 'what'을 지시할 뿐 아니라, 업무의 목적인 'why'를 설명하여 사장의 의도를 알려주십시오. 또한 업무방법인 'how'를 질문하여 직원이 업무에 대해 주인의식을 갖게 하십시오. 일을 시키면 반쪽만 해온다고 직원 탓만 하고 계시지 않습니까? 그렇다면 바로 구조화된 지시 방법을 적용해 보십시오.

최적의 인재를 어떻게 키워낼 것인가?_ 인사관리Human Resource Management

임원의 가치관, 태도, 능력은 곱셈으로 평가하라?_ 임원 평가의 우선순위

김 사장은 임원 후보로 뽑힌 두 명의 추천서를 번갈아 보며 고민 중이다. 첫 번째 후보자 김 부장. 실력으로 따지면 단연 출중하다. 일에 대한 열정과 추진력도 뛰어나다. 특히 지난해 목표치를 훨씬 넘은 성과로 회사에 큰 공헌을 했다. 그러나 성격이 문제다. 독불장군, 안하무인에다가 독단적으로 업무를 처리하고 거침없는 독설을 퍼부어 동료들은 함께 일하기 싫어한다. 두 번째 후보자 박 부장. 책임감이 강하고 맡은 업무를 항상 열심히 한다. 상대방에 대한 배려심이 깊고 업무 지시도 합리적이라는 평가다. 사람이 좋다 보니 따르는 부하직원도 많다. 문제는 실적이다. 지난 수년간 탁월한 성과를 기대했지만, 겨우 목표를 달성하는 수준에 머문 박 부장이 과연 임원감인가? 화력 좋은 문제아, 아니면 무난한 모범생? 누굴 임원으로 삼아야 할지 고민이다.

여러분이면 두 후보 중에 누구를 선택하시겠습니까? 높은 성과, 조직 장악력, 열정과 결단력 등 고려해야 할 리더의 자질은 한둘이 아닙니다. 그런데 혹시 '실적이 인격이다', '리더는 실적으로 말한다'라고 생각하시나요? 물론 실적도 중요하지만, 실적이 전부라는 생각에는 심각한 대가가 따를 수 있습니다. 실적이 탁월하여 발탁한 임원이 자칫 조직문화를 흔들고 문제를 일으킬 수도 있으니까요.

실적만으로 임원을 선발했을 때 생기는 문제를 예방하는 법을 알아보도록 하겠습니다. 많은 기업이 실적만 보고 태도는 간과합니다. 실적이란 매출 신장, 비용 절감 등을 말하고, 태도란 공명정대함, 성실성 등을 의미합니다. 임원은 조직문화에 영향을 주는 중요한 사람들입니다. 긍정적인 조직문화 형성을 위해서라도 임원을 평가할 때는 실적과 태도라는 두 가지 축을 모두 고려해야 합니다. 부정적인 말을 일삼거나 남을 비난하기 일쑤인 임원이 참석한 회의를 떠올려보십시오. 임원의 부정적 태도와 회사의 가치관에 반하는 행동은 조직의 단결을 해칩니다.

일본 기업 교세라의 창업주 이나모리 가즈오는 사람을 평가할 때 가치관, 태도, 능력의 곱으로 평가합니다. 숫자의 곱은 합과 다르게 하나라도 '0'이면 곱의 결과도 '0'이 됩니다. 이처럼 가치관, 태도, 능력 중 하나만이라도 기준 미달이면 자격이 없는 것으로 간주하는 과락제를 사용하고 있습니다. 또한 여기서 평가기준의 우선순위를 눈여겨 볼 필요가 있습니다. 능력보다 태도가 중요하고, 태도보다 가치관이 더 중요합니다. GE는 직원을 평가할 때 목표성취도와 가치실행도를 모두 평가하는데, 만일 둘 중 하나만 높을 때, GE의 선택은 명확합니다. 가치실행도가 높고 목표성취도가 낮은 인물은 다른 부문으로 이동시키는 등 새로운 기회를 부여합니다. 그러나 가치실행도가 낮은 사람은 위험인물로 간주해 보직을 부여하지 않고 교체합니다. GE를 20세기 최강기업으로 키워낸 잭 웰치는 이렇게 단언합니다. "기업 내에서 가장 위험한 사람은 경영성과가 좋지만 가치관이 없는 사람이다. 기업이 단기적 성과를 본다면 실적이 우선될 수밖에 없다. 그러나 장기적 관점으로 기업을 운영하려면 가치관의 중요성을 간과하면 안 된다."

능력보다 태도가 중요하고, 태도보다 가치관이 더 중요합니다. 올바른 태도를 지닌 리더야말로 임원 후보로 적합한 사람이라는 점을 기억하십시오. 임용할 때 '실적과 태도는 덧셈이 아닌, 곱셈으로 평가하라. 그리고 실적과 태도 중에서 태도가 더 중요하다'라는 말을 잊지 마십시오.

변화하는 시장에서 어떻게 살아남을 것인가?_ 전략경영Strategic Management



예측 불가능한 시장일수록 단순한 원칙으로 승부하라?_ 초경쟁상황 돌파법

스킨케어 사업을 하고 있는 S사 신 사장. 그는 요즘 우울해 죽을 지경이다. 빠르게 변화하는 소비자 니즈에 대응하기 위해 야심차게 출시한 신제품이 시장에서 죽을 쑤고 있기 때문이다. 신 사장은 1년 전부터 시장분석, 제품분석, 소비자 분석 등을 통해 시장상황을 꼼꼼하게 파악하고, 급변하는 트렌드에 맞는 전략으로 곡물 화장품을 출시했다. 신제품 출시 전 소비자 체험단 100명을 뽑아 호의적인 반응까지 확인했다. 그런데 예상치 못한 일이 벌어졌다. 곡물 화장품이 뜰 것이라는 예상을 뒤엎고 허브 화장품이 떠버린 것이다. 1년 동안 수많은 분석과 검증과정을 거친 제품이 이렇게 무너지고 나니 신 사장은 깊은 한숨만 나온다. 도대체 무엇을 놓쳤던 것일까? 변화하는 시장의 흐름에 발 빠르게 대처하는 방법은 없는 것일까?