보스의 탄생

보스의 탄생

린다 A. 힐, 켄트 라인백 지음

SEEDPAPER / 2012년 2월 / 384쪽 / 16,000원



INTRO_ 상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?



유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙

조직관리의 모순들

모순 1. 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다: 조직에서는 당신의 팀이 이룬 성과를 가장 중요하게 본다. 그런 팀의 성과는 관리자가 책임지는 것이다. 뭔가 일이 계획대로 진행되지 않을 때, 당신의 상사는 당신이 관리하는 팀 전체가 아닌 팀의 관리자인 당신을 호출한다. 상사의 호출을 받은 당신은 홀로 가시방석에 앉는다. 그 누구도 아닌 관리자 혼자 그 모든 것을 책임진다. 그렇다고 당신이 직접 일을 하지는 않는다. 직접 일을 해서도 안 된다.



모순 2. 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다: 관리자들은 흔히 자신들이 일을 관리한다고 생각하지만 그렇지 않다. 관리자들은 일의 결과를 책임지지만 업무를 수행하도록 직원들에게 영향을 줌으로써 그 책임을 다한다. 직원들에게 단순히 지시하고 지적해서는 관리자가 필요로 하는 업무에 대한 직원들의 적극적 참여를 이끌어내기 어렵다. 그들을 지원하고, 교육하고, 격려하는 등 되도록 지시하지 않으면서 머리와 가슴까지 움직일 수 있는 방법을 활용해야 한다.



모순 3. 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다: 상사는 직원들을 계발하는 동시에 적합하지 않은 직원을 업무에서 배제해야 하는 이중책임을 진다. 직원을 교육해야 하는 필요와 성과를 내게 해야 하는 필요 간의 균형점을 어떻게 찾을까? 이는 문제를 더욱 어렵게 만드는 논리적 모순인 동시에 심리적 모순이다. 감독과 심판이라는 상반된 역할을 수행할 때 우리는 상사로서 극복하기 힘든 감정적, 관리적 문제에 직면한다. 이때 관리자는 두 가지 역할 중 하나를 포기하고 싶은 충동을 심하게 느낀다.



모순 4. 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만들어야 한다: 팀은 하나의 집단이지만, 모든 집단이 팀은 아니다. 팀은 '우리'라는 강한 동질감과 '우리'가 함께 성공하거나 실패한다는 공통의 믿음을 가진다. 그럼에도 팀은 변화를 만들어내기 위하여 다양한 색깔의 구성원들을 필요로 한다. 이는 팀원들이 저마다 다른 자질과 경험, 의식구조, 관심사를 가지고 있어야 한다는 말이다. 관리자는 팀의 다양성과 응집력 있는 팀이라는 두 가지 필요 사이에서 균형을 잡기 위해 늘 고민해야 한다.



모순 5 : 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다: 팀의 목표를 달성한다는 것은 당신의 상사, 다른 부서의 상사들과 동료들, 외부의 이해 관계자들을 비롯한 우리의 영역 밖에 있는 조직에 영향을 끼치고 그들에게 도전도 해야 함을 의미한다. 하지만 상부조직에 복종하고 상부조직의 지시에 무조건 따라야 한다고 생각하는 관리자들이 너무도 많다. 관리자들은 이런 협소한 생각에서 벗어나야 한다. 때로는 자기 팀의 내 외부에서 '변화의 주도자' 역할을 할 때 소기의 성과를 달성할 수 있다. 관리자는 성공하기 위한 여건들을 만들어야 할 책임도 있다.



모순 6 : 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다: 오늘 실적을 올리는 것도 중요하지만, 장래를 위해서 오늘 준비하지 않으면 내일이 와도 성과를 달성하지 못할 수 있다. 자원이 한정되어 있는 탓에 오늘과 내일 모두 자원을 집중하기 어렵다. 이득과 손실을 잘 따져서 자원을 잘 배분해야 한다.



모순 7 : 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다: 모든 조직은 생존하고 성공하기 위해 변화해야 하는 동시에 현상 유지도 해나가야 한다. 다시 말해 필요로 하는 성과를 내면서 혁신하고, 궤도를 유지하면서 변화를 촉진해야 한다. 따라서 변화를 주도하는 동시에 연속성을 유지할 줄 아는 관리자의 능력이 요구된다. 관리자는 연속성을 유지해야 할지 변화를 촉진해야 할지 판단을 해야만 한다.



모순 8 : 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다: 관리자는 때때로 회사 사정상 사업비용을 축소하기 위해 직원들을 해고하거나 승진인원을 줄여야만 하는 상황에 놓이기도 한다. 관리자는 직원들의 삶과 일에 깊은 영향을 미치는 결정을 회피할 수 없다. 관리자는 일상에서 늘 이러한 윤리적 딜레마에 직면하기 때문에 그로 인한 심리적 고통을 감내할 준비가 되어 있어야 한다. 이런 딜레마는 오랜 시간 경험을 통해 쌓은 정서능력과 개인적 가치들을 바탕으로 극복해야 한다. 이는 상사가 되는 길이 멀고도 험한 여정임을 보여준다.



나, 인맥, 팀을 관리하라 : 유능한 관리자는 자신의 일에 대한 사고방식, 그중에서도 부하직원들이 생산성을 발휘하여 조직의 목표를 달성하도록 이끄는 사고방식을 갖춰야 한다. 이 책에서는 유능한 관리자의 조직관리 및 관리자들이 흔히 범하는 실수에 관한 연구 결과를 토대로 '유능한 관리자의 3대 원칙'을 소개한다.



유능한 관리자의 3대 원칙

1. 자신을 관리하라 Manage Yourself

2. 인맥을 관리하라 Manage your Network

3. 팀을 관리하라 Manage your Team





이 원칙들은 조직관리의 모든 측면에 적용할 수 있다. 각 원칙은 조직에서 성공하는 비결인 동시에 부하직원들의 동기를 불러일으키는 핵심 행동원칙들이다. 이 원칙들을 습득하기 위해 리더가 되는 고된 여정을 계속 가는 것이다.



- 자신을 관리하라. 많은 관리자들은 세 번째 원칙만 잘 지키면 '팀을 관리하라'는 직무를 완수한다고 생각한다. 그러나 이런 관리자들은 효과적인 조직관리가 스스로를 관리하는 일에서부터 시작된다는 점을 간과한 것이다. 효과적인 조직관리는 자신과 자신의 역할에 대한 관점, 상사로서 직원들과 관계를 맺어가는 방식, 특히 직원들의 행동에 영향을 미치는 방식 등을 관리하는 일에서부터 출발한다.



- 인맥을 관리하라. 사내정치에 거부감을 보이고 애써 사내 인맥을 맺지 않으려 하는 관리자들이 많다. 반대로 사내경쟁에서 이기는 데에만 혈안이 되고 사내정치를 만족의 근원으로 여기는 관리자들도 많다. 두 유형의 관리자 모두 사내정치에 휘말리거나 통제당하지 않으면서 그것을 효과적으로 활용해야 할 필요성을 깨닫지 못하고 있는 것이다. 거미줄에 걸리는 파리가 되지 말고, 거미줄을 만들어 자신의 인맥 네트워크를 구축해야 한다. 관리자는 자신이 구축한 인맥 네트워크를 활보하는 거미가 되어야 한다.



- 팀을 관리하라. 세 번째 원칙은 당신이 책임져야 하는 팀을 관리하기 위해 반드시 숙지해야 한다. 그러나 단순히 개개인들로 구성된 집단을 관리하는 것과 진정한 팀을 관리하는 것의 차이를 간과하는 관리자들이 많다. '자신의 팀을 관리하라.'는 말은 개별 구성원들이 모인 집단을 넘어 '하이퍼포먼스 팀'을 구축하라는 말이다.



'유능한 관리자의 3대 원칙'은 관리자로서 책임을 완수하기 위한 핵심지침이며, 직속 부하직원들과 사내 직원들의 행동에 영향을 미치는 기본적인 수단으로 활용할 수 있다. 또한 조직관리 이면에 존재하는 모순들을 극복하고, 오늘날 직장과 인력의 측면에서 일어나는 변화에 융통성 있게 대처하는 데 유용한 도구로 활용할 수 있다. 무엇보다도 '유능한 관리자의 3대 원칙'을 실천함으로써, 이 원칙들을 습득하여 유능한 관리자가 되는 것, 즉 리더가 되는 여정의 목적을 분명히 정하게 된다. 이 책에서 소개하는 이 원칙들은 조직관리의 정석일 뿐만 아니라 진정한 관리자로 거듭나는 비결을 보여준다. 이 원칙들을 충실히 실천해나간다면 조직에 불어 닥치는 변화의 바람에 효과적으로 대처할 수 있다.



PART 1. 자신을 관리하라



권한에 의지하지 마라

권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?: 공식권한을 행사함으로써 얻을 수 있는 혜택과 손실을 이해할 때 비로소 조직을 효과적으로 관리할 수 있다. 또한 공식권한을 가지고 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 파악하여 직원들에게 영향력을 행사해야 한다. 당신은 공식권한을 언제, 어떻게 사용하는가? 공식권한을 시기적절하게 사용할 줄 아는 능력이야말로 유능한 관리자의 조건이다. 아래 물음들을 토대로 공식권한을 행사하는 측면에서 유능한 관리자들과 자신을 비교해보자.



권한은 쌍방향 관계를 형성하기 위한 가장 적절한 수단인가?: 쌍방향 관계를 형성하는 데 권한을 이용하는 것보다 좋은 일이 없다. 권한을 가장 효과적으로 행사하기 위해서는 직원들이 '우리는 당신을 받아들입니다. 우리에게 영향력을 행사해도 좋습니다.'라고 생각할 수 있게 만들어야 한다. 즉, 권한을 행사할 권리를 획득해야 하는 것이다. 권한을 행사하는 권리에는 부하직원들에 대한 의무가 뒤따른다. 직원들은 상사가 문제를 해결하고 의사결정을 내리기를 바랄 뿐 아니라 자신들의 능력계발과 보호까지 해주길 바란다. 또한 필요한 자원을 획득하고 성과에 대한 보상과 인정을 해주고, 자신들을 대변하고, 자신들에게 관심을 가져주기를 바란다. 이 밖에도 직원들은 상사에게 많은 것을 기대한다.



권한을 행사하면서 도덕적 판단을 하는가?: 공식권한을 행사하고 그에 따르는 조직에 대한 책임을 다한다고 해서 자신의 의사결정과 행동으로 인한 부작용을 간과해서는 안 된다. 부하직원들을 비롯한 여러 이해 관계자들은 관리자에게 최선의 이익을 구하는 동시에 그에 따르는 손실을 인지하고 해결해주기를 바란다. 그들의 바람에 부응하는 것이 권한행사의 권리를 획득하는 비결이다.



권한행사는 절제하는가?: 권한행사를 절제하라. 꼭 필요한 경우에만 권한을 행사할 때 비로소 영향력을 최대로 발휘할 수 있다. 직원들은 상사의 명령에 따르기 마련이다. 그래도 명령을 최후의 보루로 생각하라는 말이다. 어느 관리자가 이런 말을 한 적이 있다. "당신은 직원을 고용하고 해고할 수 있는 힘이 있어요. 하지만 당신이 그러한 권한에 의지하거나 권한행사의 뜻을 비치는 순간 전투에서 패배하고 말 겁니다."



권한을 행사하는 데 직원을 참여시키는가?: 당신이 직원들에게 지시를 내리기 전, 납득할 만한 설명을 해주면 직원들은 지시사항을 잘 받아들이고 실천하려 애쓴다. 또한 직원들에게 아이디어와 의견을 구할 때, 직원들이 더욱 더 협력하겠다는 의지를 보인다. 현명한 관리자는 직원들에게 의견을 구하고, 직원들과 정보를 교환하며 직원들의 조언을 경청한다. 이런 관리자는 의사결정이나 계획수립 과정에 관련 직원들을 참여시킬 뿐 아니라 업무와 업무를 추진하는 이유를 분명히 함으로써 늘 투명한 태도를 취한다. 말하자면, 늘 가능성을 열어두는 것이다. 지지와 격려가 최선의 수단이다.



권한을 행사할 시기적절한 상황을 아는가?: 권한은 다음과 같이 적절한 상황에서 행사해야 한다.

- 심각한 문제에 직면했을 때

- 팀원들이 합의점에 도달하지 못할 때

- 팀의 기준과 규범을 지켜야 할 때

- 실질적인 경계나 한계선을 설정해야 할 때

- 진짜 중요한 일에 시간과 관심을 쏟아야 할 때





직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?

신뢰의 제1요소, 관리자의 역량: 역량이란 어떤 일을 해낼 수 있는 힘이나 기량을 뜻한다. 당신이 역량 있는 관리자라는 것은 당신이 관리자로서 전문성을 갖췄음을 의미하는 것이다. 당신의 역량에 관한 자신감은 당신이 조직관리에 관한 전문지식을 드러내고, 특히 탁월한 관리실적을 달성할 때 올라간다. 관리자들은 대부분 기술적인 노하우나 사업에 관한 실무적인 지식 등을 역량이라고 생각하는데, 좀 더 넓은 관점에서 역량을 생각해야 한다. 이 책에서는 관리자 역량을 전문적 자질, 조직운영 능력, 정치적 판단능력의 세 가지 요소로 나누어 살펴본다.



전문적 자질 Technical Competence: 관리자로서 전문적 자질을 갖추고 있다는 것은 사업을 이해하고 조직관리에 관한 전문지식, 특히 '유능한 관리자의 3대 원칙'을 파악하고 있음을 의미한다. 직원들을 이끌어가기 위해서는 무엇보다도 상황에 맞는 의사결정과 판단을 내릴 수 있어야 한다. 업무가 어떻게 돌아가는지도 모르고 관리자의 역할도 오해하고 있다면 어떤 직원이 상사로서 신뢰하겠는가?



조직 운영 능력 Operational Competence: 조직운영 능력은 조직관리에 관한 전문지식을 활용할 줄 아는 능력을 말한다. 이론과 실제는 다르다. 관리자는 전문지식을 비즈니스에 언제, 어떻게 적용할지 알아야 한다. 조직관리에서도 마찬가지다. 계획을 수립한다고 해서 계획을 효율적으로 운영하리라는 법은 없다. 조직운영 능력이 뛰어난 관리자는 전문지식을 효과적으로 사용할 줄 아는 사람이다.



정치적 판단능력 Political Competence: 관리자로서 당신은 자신이 관리하는 조직이 어떻게 움직이고 회사 내에서 어떻게 생산적인 일을 해낼 수 있는지 파악해야 한다. 정치적 판단능력은 이런 환경에서 영향력이 있는 사람, 즉 실세가 누구인지 알고, 그가 여러 하부조직에 어떻게 영향을 미치는지 파악하는 능력을 말한다. 자신의 직속상관을 두고 '무능한 상사를 위해 일하는 것보다 나쁜 일은 없다.'라고 말한 직원도 있다. 여기서 무능한 상사란 조직에서 아무 일도 해내지 못하는 사람을 말한다. 당신은 당신에게 필요한 전문적 자질, 조직운영 능력, 정치적 판단능력을 모두 갖추었는가?



신뢰의 제2요소, 인간적 자질: 지금부터 관리자에 대한 직원들의 관점에서 여러 물음을 던진다. 꼭 기억하자. 당신에 대한 당신의 관점이 아니라 당신에 대한 직원들의 관점이다. 직원들은 당신이 영향을 미쳐야 하는 사람들이기 때문이다.



관리자의 자질 1 : 업무를 가치 있게 생각하는 상사: 조직의 업무를 가치 있게 생각하지 않고 단지 돈 버는 수단으로만 여기는 상사를 얼마나 신뢰할 수 있겠는가? 상사가 조직의 업무보다 자신과 자신의 성공만을 중요시하거나 조직의 업무를 단지 개인적 목적을 달성하기 위한 수단으로 생각한다면 어떨까? 직원들은 이런 자질을 가진 상사를 얼마나 신뢰할 수 있을까?



- 당신은 팀 업무를 중요시하는 상사인가?

- 당신은 업무에 헌신하는 상사인가?

- 당신은 말한 대로 실천하는 상사인가?

- 당신은 자신보다 직원들과 업무를 더 걱정하는 상사인가?





관리자의 자질 2 : 직원들을 인간적으로 대하는 상사: 모든 유형의 인간관계, 그중에서도 상사 부하직원의 관계에는 어떤 감정적 요소가 기반이 된다. 당신은 진정으로 직원들이 팀원으로서, 개인으로서 성공하길 바라는가? 직원들의 업무역할을 넘어서 직원들에게 내재된 가치를 확신하는가? 직원들에게 인간적인 관심을 가지는가? 당신의 말과 행동에서 늘 직원들에 대하 관심이 묻어나는가? 이런 유형의 감정들은 자연스럽게 드러나기 마련이다. 당신이 직원들에게 관심을 가지지 않는다면 직원들 또한 당신이나 당신의 일에 관심을 갖지 않는다.



- 당신은 직원들에게 진심으로 마음을 쓰는 상사인가?

- 당신은 의사결정 시 직원들의 관심사를 고려하는 상사인가?

- 당신은 어떤 상황에서도 직원의 인격과 자존심을 지켜주는 상사인가?

- 당신은 직원들 개개인의 차이를 수용하는 상사인가?

- 당신은 부하직원들을 공정하게 대하는 상사인가?

- 당신은 직원들의 얘기에 귀를 기울이는 상사인가?

- 당신은 직원들을 믿고 권한을 충분히 위임하는 상사인가?





관리자의 자질 3 : 일할 때 정서적 안정을 유지하고 믿음을 주는 상사: 당신은 업무를 감성이 아닌 이성으로 해야 한다고 생각할지 모른다. 하지만 우리는 업무현장에서 온갖 감정을 느끼고, 표출하고, 행동으로 옮긴다. 감정을 다루는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 업무를 하는 데 별다른 문제가 없는데도 자칫 짜증, 화, 불만, 공포, 자만, 질투, 지나친 경쟁심 등을 느끼는 등 감정이 극단적으로 흐를 수 있다. 이런 감정에 빠지면 우리는 역량을 제대로 발휘하지 못한다. 따라서 당신 자신과 직원들의 감정을 인식하고 그런 감정에 지배되지 않도록 해야 한다.