굿 보스 배드 보스

굿 보스 배드 보스

로버트 I. 서튼 지음

모멘텀 / 2011년 6월 / 283쪽 / 13,000원



1부 굿 보스가 되기 위한 마음의 준비



굿 보스들은 이렇게 생각한다

보스는 중요하다. 왜냐하면 회사원이라면 누구에게나 보스가 있고, 그들 자신이 보스이거나 보스와 부하 역할을 둘 다 하기 때문이다. 회사 경영진, 군 장교, 선장, 셰프, 장의사 할 것 없이 모든 분야에 보스가 존재한다. 보스는 그 조직의 직원들을 총괄한다. 보스는 자신이 관리하는 모든 이들에게 가장 중요한 인물이다. 특히 직속 부하들에게 가장 큰 영향을 미치는데, 그들을 매일 가까운 거리에서 지도하고 평가하고, 각자의 강점과 약점, 별난 점까지 상대하는 것이 보스이기 때문이다. 결국 모든 보스의 성패는 이토록 성가신 인간적인 관계를 어떻게 성공적으로 헤쳐나가는가에 달려 있다.

내가 사회에 막 첫발을 내딛은 무렵이었다. 나는 HP에 다니던 친구 코리 빌링턴을 통해 보스가 조직에서 어떤 차이를 빚어낼 수 있는지 목격했다. 코리가 HP의 공급망 개선 방법을 개발하는 그룹인 SPaM에 합류했을 때였다. 이 그룹의 리더는 편의상 헥토르라고 부르겠다. 헥토르는 획기적인 아이디어와 화려한 프레젠테이션 기술로 경영진의 갈채를 받았다. 그러나 애석하게도 헥토르는 부하 직원들과 대화를 나누는 데 인색했고 그들의 업무나 경력 관리에 거의 관심을 보이지 않았다. 헥토르는 오랫동안 팀원 각자의 특성을 무시한 채, 무작위적으로 팀원을 뽑아 긴급 프로젝트에 투입시켰다. 어느 팀원이 전한 말을 조금 고쳐보면 이렇다. "그는 이따금 백마에 올라타서 돌격을 감행해 적을 무찌르고 승리를 선언하고는 이내 말을 달려 사라졌다. 그러고 나면 한동안 그를 볼 수 없었다." 헥토르의 광대짓에 질릴 대로 질린 팀원들은 다면평가에서 그에게 낮은 평점을 주었고 결국 경영진은 헥토르를 다른 부서로 이동시키고 대신 코리 빌링턴을 새로운 보스로 임명했다.

코리는 헥토르와 다른 방법을 썼다. 코리는 직원들의 말에 귀를 기울였고, 그들의 역량과 포부를 찾아냈다. 그들이 즐겁게 일할 수 있고 SPaM의 명성을 드높일 수 있는 프로젝트를 따내기 위해 애썼다. 첫해는 쉽지 않았다. SPaM은 괜찮은 일감을 얻기가 어려웠고 초기 프로젝트에도 실패했다. 게다가 코리는 채용 과정에서 실수를 저질렀고 일부 간부들은 HP에 SPaM이라는 조직이 필요한지 의문을 가졌다. 그러나 코리는 버텼다. 부하들이 새로운 역량을 키우고 실패로부터 교훈을 배우는 동시에 HP 내부, 그리고 결국에는 외부에 충성스러운 고객 그룹을 만들어낼 수 있도록 도왔다.

헥토르 치하에서 SPaM의 컨설턴트들은 동종 업계의 다른 컨설턴트들에 비해 한참 낮은 수준의 보수를 받았는데, 헥토르는 그들의 보수를 높이는 데는 전혀 관심이 없었다. 그러나 코리는 부하들을 위해 싸웠다. 왜냐하면 그들의 능력과 성과에 걸맞은 보수를 받지 못하는 것은 부당한 일이며, 기존에 없던 SPaM이라는 조직을 만드는 것은 결코 만만한 일이 아니라고 생각했기 때문이었다. SPaM의 성과는 서서히 나타났다. 5년이 채 지나지 않아, 그들의 프로젝트가 주목을 받았고 유명 학술 단체인 INFORMS는 SPaM을 '최고 전략 그룹'을 선정했다. 원래 내부 솔루션 개선을 위해 만들어진 부서였지만, 탁월한 성과를 인정받으면서 외부 업체에도 굉장히 높은 가격을 받고 컨설팅을 해주는 단계에 까지 이르렀다.보스가 회사보다 중요하다: SPaM 사례의 핵심, 즉 굿 보스와 배드 보스의 차이가 크다는 사실을 뒷받침하는 연구 결과가 많다. 우선, 굿 보스와 함께 일하면 심장 발작에 걸릴 확률이 줄어든다. 스웨덴 남성 3,122명을 10년간 추적한 연구에 따르면, 훌륭한 보스(말하자면 사려 깊고, 분명한 목표를 설정해주고, 변화를 이끄는 보스)와 함께 일하는 사람들이 나쁜 보스와 일하는 사람들보다 심장 발작에 걸릴 확률이 적었다. 이 연구에 참여했던 안나 뉘베리는 이렇게 말했다. "좋은 보스와 함께 일하면 심장 발작에 걸릴 위험이 최소한 20퍼센트 줄어든다." 로버트 호건이 각각 1948년, 1958년, 1968년, 1998년에 런던, 불티모어, 시애틀, 호놀룰루에서 우체부와 배달 우유 트럭 기사, 교사를 대상으로 연구한 결과도 거의 동일했다. 즉 직장인의 약 75퍼센트가 자신들에게 가장 스트레스를 주는 부분이 직속 상사라고 답했다.

가장 큰 차이는 보스가 팀이나 작은 조직 안에서 부하들에게 직접적이고 사적으로 권력을 휘두를 때 드러난다. 로버트 켈러는 이를 입증하기 위해 소규모(4~5인) 프로젝트 팀의 보스 118명을 살펴보았다. 강한 보스(카리스마 있고, 지적 자극을 주고, 선명한 기대치를 설정하는 보스)들과 함께하는 팀들이 업무 능력과 처리 속도, 비용 대비 효율도 좋았다. 켈러가 5년간 추적한 결과에 따르면 굿 보스들이 이끄는 팀이 좀 더 수익성 있는 제품을 디자인하고 시장에 더 빨리 내놓았다. 켈러가 밝혀낸 것은 틀림없는 사실이다. 나는 1990년대에 박사 과정 학생들과 함께 수많은 제품 개발 팀을 현장에서 관찰했다. 최고의 팀과 최악의 팀이 드러내는 차이는 놀라웠다. 한 팀은 반년이 지나도록 어떤 제품을 개발할지를 두고 갈팡질팡했다. 팀의 보스는 팀원들이 프로토타입을 만드는 것은 고사하고, 설계조차도 하지 못하게 훼방을 놓았다. 형편없는 지휘를 받은 이 팀은 프로토타입을 단 하나도 개발하지 못했다. 이에 비해 제대로 된 지휘를 받은 다른 회사의 팀은 프로젝트 첫 주에 그럴싸한 프로토타입을 만들어냈다. 그것도 아이디어를 낸 지 30분 만에.

보스의 중요성은 지난 30년간 수행한 연구에서도 드러난다. 2,500군데가 넘는 업체에서 약 10만 명의 종업원들을 대상으로 한 갤럽 설문은 '관리자가 회사보다 중요하다'는 결론을 보여준다. 회사가 대외적으로 일하기 좋은 회사로 평가받든 아니든 간에, 직속 보스가 직원들의 몰입도와 성과에 훨씬 큰 영향을 미쳤다. 보스는 특히 형편없는 직장에서 직원의 성과에 결정적이 역할을 한다. 2007년 미국 회사원들을 대상으로 한 갤럽 설문에 따르면, 기회가 주어졌을 때 자신의 보스를 해고하겠다고 응답한 사람이 24퍼센트에 달했다. 응답자 중 56퍼센트는 "근무시간에 몽유병 환자처럼 돌아다니고 얼빠진 채 빈둥대는" 주된 이유가 하찮은 보스들 때문이라고 답했다. 설상가상으로, 보스에게 가장 앙심을 품고 있는 종업원들(매우 비참여적인 18퍼센트)은 동료들의 성과까지 헤쳤다. 결과적으로 훌륭한 보스들이 많은 조직과 그렇지 않은 조직 간에는 뚜렷한 차이가 존재했다. 직속 보스들이 자신을 챙겨준다고 응답한 종업원들의 비율이 높은 업체일수록 직원 만족도와 근속 년수도 더 길었다.

2부 굿 보스와 배드 보스의 차이는 무엇인가



단호하게 장악하고 따뜻하게 감싸라

성패의 주도권을 장악한 것처럼 행동하라: 현명한 보스들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 환상을 증폭시킨다. 가구업체 허먼 밀러의 전 CEO 맥스 디프리가 말한 대로 "리더의 첫 번째 임무는 현실을 정의하는 것"이다. 재능 있는 보스들은 심리적인 수단을 사용해 자신들이 주도권을 쥐고 있다는 환상을 만들어낸다. 보스들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 '환상'을 강화함으로써 '실제'로 주도권을 강화한다. 여기에는 부하들의 업무, 그들이 느끼는 기분, 그리고 외부에 의한 평가까지 포함된다.현명한 보스들은 불확실한 상황에서조차 자신 있게 행동한다. 앤디 그로브는 인텔의 CEO로서 대단한 성공을 거뒀다. 그의 임기 동안 인텔의 성장률과 수익률은 고공 행진을 계속했다. 그로브는 내가 지금까지 만나본 경영자 중에서 가장 솔직한 편이다. 2002년에 나는 실리콘밸리의 어느 회의에서 하버드 대학의 클레이턴 크리텐슨이 그로브와 인터뷰하는 것을 목격했다. 클레이턴은 그로브에게 리더들이 자기 확신이 없을 때도 어떻게 자신감 있게 행동할 수 있느냐고 물었다. 그로브는 텔레비전 드라마 〈소프라노스〉를 예로 들면서 드라마 속 갱 두목 토니 소프라노가 상황을 헤쳐 나가는 것에 깊은 인상을 받았다고 말했다. 주인공 토니는 영역 다툼, 적들의 습격, 좋지 않은 결정, 감정적으로 불안한 부하들, 그의 권위와 신뢰를 무너뜨리려는 도전자 등 매주 난처한 상황에 대처해야 한다. 그로브는 비록 토니 소프라노가 인텔 제품과 다른 것을 만들지만, "이 방 안에 있는 누구라도" 토니와 인텔의 보스가 매일 치르는 싸움이 주도권을 유지하기 위한 행동이라는 걸 알 수 있을 거라고 덧붙였다.

웃음이 잦아진 후, 그로브는 "투자나 인사, 주력 사업 같은 것은 큰 그림이 그려질 때까지 기다렸다가 결정을 내릴 수가 없습니다. 결정을 내릴 수 있을 때 내려야 합니다. 책임을 지고 결정을 내린 후, 잘못 내린 결정을 뒤처리하는 것이죠"라고 말했다. 그리고 이렇게 덧붙였다. "그러니 '스스로 뭘 하는지 모른다는 것을 잘 알고 있다' 할지라도 정신을 바짝 차리고 있어야 합니다." 그로브는 놀랄 만큼 솔직했다. 1분쯤 지났을까? 그로브는 내가 소위 '성공할 때까지 속여 넘기기'라고 부르는 것을 설명했다. "그러니까 일부는 자기 확신이고 일부는 속임수죠. 그 속임수가 곧 현실이 됩니다. 여기서 속임수란 실제보다 여러 가지를 더 낫게 포장하는 것입니다. 그러나 조금만 지나면, 또 당신이 자신 있게 행동한다면, 확신이 생길 겁니다. 속임수가 속임수 같지 않아지는 거죠."

그로브의 조언은 위대한 장군부터 MBA 학생들을 대상으로 한 실험에 이르기까지, 유능한 리더들을 다룬 연구를 통해 증명되었다. 자신감 있게 행동하면 자신감이 생긴다는 그로브의 주장은 태도 변화에 대한 연구에 의해 뒷받침된다. 이 연구는 '믿음은 행동을 따라간다'는 사실을 보여준다. 자신감을 가지려면 자신감 있게 행동하는 것이 도움이 된다. 또한 자신감도 다른 감정과 마찬가지로 전염성이 강해 부하들에게 빠르게 퍼진다. 스스로 무슨 일을 하는지 알고 주도권을 쥐고 있는 것처럼 행동하면 설령 애초에는 그렇지 않았더라도 자신감이 생기고, 자기 자신과 다른 사람들이 훌륭한 성과를 이룰 수 있도록 영감을 준다. 앤디 그로브가 몸소 보여주었듯이 말이다.

머뭇거리지 말고 "예스", "노", "생각해봅시다"로 답하라

형편없는 보스는 우유부단하다. 이런 갈팡질팡 증후군을 로렌스 피터와 레이먼드 헐은 '피터 증후군'이라 이름 붙였다. "이런 사람들은 어떤 문제의 장단점을 보아가며 끊임없이 균형을 잡을 수는 있지만 결코 답을 정하지 못한다. …대개 그들이 문제에 대처하는 방식은 누군가가 결정해주거나 해결책은 내놓기에는 너무 늦을 때까지 어정쩡하게 내버려두는 것이다."

이에 반해 훌륭한 보스는 산뜻한 결정으로 주도권을 강화할 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 명확한 결정은 사람들이 다음에 할 일을 쉽게 알게 해준다. 직원들에게 분명히 "예스"나 "노"로, 그것도 신속히 답하는 것은 특히 건설적이다. 어떤 제안이나 요청에 "예스"라고 말하면 직원들이 재빠르게 움직일 수 있다. 만약 대답이 확고부동한 "노"라면 다른 곳으로 힘을 돌릴 수 있다. 훌륭한 연극을 여러 편 연출했고 배우들에게 사랑을 받았던 프랭크 하우저가는 이렇게 조언했다. "제발, 제발 결단력을 가지세요. 여러분이 연출가로서 가진 무기는 세 가지입니다. '예스', '노' 그리고 '생각해봅시다' 말입니다. 그걸 써먹으세요. 머뭇거리지 말고요. 마음은 언제든 바꿔먹을 수 있으니까요. 아무도 신경 안 써요."물론 갈팡질팡 증후군을 앓는 보스들은 오래 고민하기 십상이다. 학사 관리자들은 이 병을 심하게 앓는 것으로 특히 악명 높다. 그들 중에는 교직원들에게 확고하게 "노"라고 말할 강단이 없는 이들이 많고, 그래서 확실한 대답을 내놓지 못하고 "글쎄요"라며 변죽만 울린다. "글쎄요"보다 "노"라고 말하는 관리자는 드물지만 나는 그런 사람을 좋아한다. 나는 최근 학사 책임자 버니로스로부터 하소 플래트너 디자인 연구소에서 혁신적인 수업을 하겠다는 나의 제안에 "노"라는 확고한 대답을 받았다. 나는 몇 초 동안 몹시 화가 났다. 사실 내가 이 연구소의 공동 창립자인 데다 그 수업이 우리의 사명에 꼭 들어맞는다고 생각했기 때문이다. 그런데 이런 생각이 뇌리에 스쳤다. '버니가 즉시 '노'라고 했단 말이지……. 대학계에서는 보기 힘든 처신이야.' 그래서 나는 버니에게 그의 결정에 아낌없는 찬사를 보내며 나뿐만 아니라 다른 사람들에게도 그런 태도를 보여 달라고 부탁하는 이메일을 보냈다.

자신 있게 행동하고 기꺼이 물러서라

옳다면 다투고, 그르다면 들어라: 현명한 보스들은 건설적인 논쟁을 즐긴다. 여러 연구 결과가 보여주듯, 사람들이 서로를 존중하면서 논쟁할 때 더 생산적이고 창의적인 아이디어들이 나온다. 반면, 서로를 존중하지 않은 팀은 논쟁을 벌이게 되면 상대를 개인적으로 모욕하거나 공격하는 등 갈등을 빚는다. 건설적인 논쟁에 대해 칼 바이크는 다음과 같이 한 문장으로 명쾌하게 정리한다. "당신이 옳다면 다투고, 당신이 틀렸다면 들어라." 그렇다. 최고의 아이디어는 서로의 생각이 자유롭게 모이고, 부딪히고, 깨지는 과정을 통해 만들어진다. 그러나 회의 분위기가 이런 자율성을 보장하지 못한다면, 아예 논쟁을 하지 않는 편이 낫다. 굿 보스는 자신의 조직 안에서 이런 건설적인 논쟁이 자유롭게 이뤄질 수 있는 분위기를 만든다.

고마워할 기회를 놓치지 않는다: 유능한 보스들은 작은 승리들을 차곡차곡 쌓음으로써 마법 같은 성공을 이룬다. 그들은 부하들이 자신들의 일거수일투족을 살펴보고 있다는 것도 잘 안다. 수없이 많은 유명한 보스들이 사람들에게 감사하는 마음을 작게라도 표현하는 것이 얼마나 중요한지 이야기한다. 그들은 열심히 일하는 부하들에게 감사를 표현하지 않는 것이 얼마나 무례한 처사가 될 수 있는지도 잊지 않는다.

현명한 태도는 누구나 단박에 배울 수 있는 게 아니다. 아무리 굿 보스라 할지라도 매일 모든 행동에서 현명한 태도를 취할 수는 없는 노릇이다. 현명한 태도란 지속적으로 추구해야 할 목표이자 마음가짐이며, 보스로서의 자신감과 자신이 늘 틀릴 수도 있다는 의구심, 최종 결정을 추진하는 것과 실패에서 교훈을 얻는 것 사이에서 올바른 균형점을 탐색하는 일이다. 보스들은 이런 마음가짐을 토대로 부하들이 훌륭한 성과를 내고, 일터에서 긍지와 자부심을 느낄 수 있도록 실질적인 조치를 취한다. 아래 '현명한 보스들의 11가지 행동 원칙'에 그 실천 사항들이 나와 있다.

- 현명한 보스들의 11가지 행동 원칙

1. 확고한 자기 견해를 가지되 이것이 언제든지 틀릴 수 있다는 것을 명심한다.

2. 부하들을 멍청이로 다루지 않는다.

3. 부하들의 말을 경청한다. 그저 듣는 척만 하지 않는다.

4. 부하들의 생각을 전환시킬 수 있는 질문을 많이 한다.

5. 타인에게 도움을 청하고 그들의 도움을 감사하는 마음으로 수용한다.

6. "모르겠다"는 말을 주저 없이 한다.

7. 실패한 부하를 용서하고, 그 실패에서 교훈을 배우며, 그 교훈을 모든 이에게 알려준다.8. 자신이 옳은 것처럼 논쟁하고, 자신이 틀린 것처럼 경청한다.

9. 논쟁에서 졌다고 앙심을 품지 않는다. 오히려 승자가 그 아이디어를 실천할 수 있도록 온 마음을 다해 돕는다.10. 자신의 약점과 결점을 알고, 당신의 약점을 바로잡고 채워주는 부하들과 함께 일한다.

11. 부하들에게 감사하는 마음을 표현한다.



말은 그만하고 움직여라

다 알 필요는 없다, 맡겨라: 월트디즈니의 월트 디즈니, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 오라클의 래리 엘리슨, 애플의 스티븐 잡스, 픽사의 에드 캐트멀, 맥도날드의 레이 크록, 제록스의 앤 멀케이, 구글의 마리사 메이어, SAP의 하고 플래트너, 멘스웨어하우스의 조지 짐머는 성공한 보스들이다. 그들은 활약한 분야도 다르고 개성도 분명하지만 각자의 업무를 깊이 이해하고 있다는 공통점이 있다.

크록은 맥도날드 형제들에게서 프랜차이즈 사업권을 사들인 후, 캘리포니아 이외에 지역에서는 처음으로 일리노이 주 데스플레인즈에 맥도날드 매장을 열었다. 그는 성장가도를 달렸지만 매장 운영에 강박적일 만큼 관심을 쏟으며 조리부터 화장실 청소까지 직접 했다. 나중에 맥도날드의 명예회장 자리까지 오른 프레드 터너는 이렇게 회상했다. "크록 씨는 매일 밤 길거리에서 맥도날드 포장지와 컵을 잔뜩 주워서 매장으로 들어가곤 했다." 세월이 지나 다른 매장들을 방문할 때도, 크록은 우선 주차장 주변을 걸어다니며 쓰레기를 줍곤 했다. 그리고는 매장에 들어가서 QSC(품질Quality, 서비스Service, 청결Cleanliness)를 강조했다. 물론 업무를 이해하기 위해 창립자나 CEO가 될 필요는 없다.